領導力和管理更多的是内功的體現，而很多理論知識和方法是功法，不一定非要按照教科書去做，很多時候你需要一套自己的功法，你隻要将自己的團隊帶領走向成功，那麼你就是管理大師。

很多人做了一段時間産品經理，回頭發現自己更多的是Axure專員，技能存在于線框圖的拖拽，需求說明也是簡單的文字描述，當然頁面的流程就是簡單的線條進行連接。

這種方式在工作效率是最高的，但是我們需要考慮以後，自己僅僅隻是繪制簡單的線框圖嗎？

這時候我我們需要問自己，這個真是産品經理嗎？或者這是自己想要的産品經理狀态嗎？

不是的，我們在自己掌握的技能和工具之後，進行軟實力的提升，這些軟實力是你以後上升的通道。

在産品經理的日常中，或者是招聘中，我們會看到需要具備一定的管理能力，或者是領導力，團隊的管理不僅是管理，還有一部分是領導力。

領導力是什麼就是帶領或者是讓其他人能夠實現自己的價值，形成自己個性的領導風格。領導者需要以身作則，自己想要下屬加班，到點自己先走，那麼就沒有資格要求員工加班，自己既然做不到就不要去要求任何人。

産品經理在行業中呆了一段時間，就需要想以後的發展，領導力這個能力是需要通過不斷的實踐和反思，總結自己的經驗，才能有上升的渠道。當你覺得文檔撰寫能力已經爐火純青的時候，想想怎麼管理團隊，怎麼去帶領團隊發展。

我們需要從以下的三個方面将你的領導力進行提升。

一、策略方向（确定願景和目标）

願景

願景是我們能夠清晰描述的東西，就像每個人的夢想一樣，我們都有過夢想，不管是個人還是企業，我們的都有着不一樣的願景，這個願景可大可小，但是需要我們一步一步實現。

願景就是公司和員工對應的行動指引，應該去服務什麼樣的客戶，提供什麼樣的服務，建立什麼樣的企業文化或者是團隊的文化。就像我們經常去吃飯，看見的餐廳一樣，每家店有這不同的特色菜，還有這不同的菜系，這就是這家餐廳的願景。

回到我們的企業産品經理需要清楚知道企業願景，管理層的願景需要高度的一緻，這樣才能保證協調性，我們在做産品時候就可以有參考條件。

我們都遇到過開會，很多時候讨論的是做不做，但是很少去考慮怎麼做和我們企業的願景一樣，不會違背我們企業願景。

願景是個人和企業的方向，隻有知道方向才能知道我們的需要到達的目的地。

在建立願景的時候不管是個人還是負責人，都需要問自己能夠體現什麼樣的價值。員工很多時候關注的是自己的價值有沒有得到體現，我們很多時候并不是渴望金錢而是這件事背後的價值，這件事有沒有意義。

如果你在求職，那麼最好是了解一下企業的願景，看對面的HR是否能夠說清楚，因為這個願景能夠走的多遠，獲取的這個信息能夠讓你知道這家企業能夠存活多久。一家公司連自己的願景說不明白很多情況下會失敗。

目标

我們在确定目标的時候，也需要考慮對應的願景，很多時候我們會将事務或者是需求進行優先級的排序，但是我們并不會按照優先級進行執行，因為外部的幹擾太大了。

對于重要的事情和目标我們需要說很多遍，保證你的團隊小夥伴充分理解，這樣執行的結果和你預期出入太大。最好是讓你的團隊小夥伴自己進行說一遍，自己說一遍就知道哪裡有問題，有問題或者是疑惑點就會提出來。

目标确定好之後就需要執行，不要老是去找你的下屬談話，頻率過高會讓他的注意力下降，這樣會讓人覺得很煩，打斷的狀态需要時間重新進入。

建議方法

首先，你的願景需要清晰，最好是能夠寫下來，能夠完整表述就可以，找出和你寫的願景相關的幾個重要的目标，這個相關的幾個目标需要你進行實現，願景和目标就是你的碼頭，到達碼頭需要船和劃船的人，将船劃到碼頭，這樣才算成功。

願景和目标始終需要記得幾點就是商業環境、競争動态、客戶需求。并且将你的願景不斷的進行調整，調整的目的是為了适合對應的環境，其中是公司内部的和公司外部的環境，但是最終的目的隻有一個。

願景需要公司的每個人員都知道，不能光是幾句口号喊喊，更多的是我們需要能夠理解背後的含義。為了讓員工能夠明白，最好是通俗易懂，當然你的團隊也可以設定一定的願景，這個願景可以是你的團隊的，不斷的傳輸團隊的願景，增強團隊的凝聚力。

一部分公司倒閉或者是壯大不起來，你可以去問問對應的願景，這些公司願景很多時候是不清晰明确的。

二、關鍵流程（領導力的流程）

時間管理

做為管理者，我們在進行任務分配的時候，需要将你的時間進行合理的分配，包含對應的員工的時間，這個時間的分配我們需要将對應的重要目标進行關聯，這樣才是合理有效的分配時間。

時間也需要一定的截止時間，我們最好是明确對應的時間段，這個時間段讓你項目的進行到後期不會出現很大的延期，當然在時間管理中需要對應的預留一定錯誤調整時間，因為這個錯誤是在項目可能會遇到的一些阻礙，前期這點需要考慮進去。

對于可以輕易完成的工作，需要充分的授權，這樣可以節省你的時間，提升團隊的效率，合理的分配對于團隊成員的成長也是很有幫助的。對于團隊的成員需要一點一點的授權和一點點小事進行培養核心的人員。

學會拒絕，對于一些不合理或者是和當下的關鍵目标任務關系不大的進行拒絕，很多時候我們覺得拒絕會不好意思，但是有時候需要拒絕，這個拒絕需要合理和理性思考，這樣才能對于拒絕有依據，不要感性，覺得不好意思就是感性，而不是理性的思考的結果。

對應的時間制定将對應的任務進行分類，再進行細化，制定未來兩周的時間任務标準，要做到心中有數嘛，要是你自己對于進度了然于胸，那麼就是最好不過的。

任務授權

對于工作的任務我們積極進行對接，然後進行充分的授權，不然你就成為對應的任務的阻礙者，這種情況我們很多時候就成為了阻礙者，就像很多的時候我們對于任務并不能充分的授權，不能授權就像一張圖片的文字标點符号等等都需要進行修改。

做為領導者需要将你的團隊成員進行培養，可以是公司内部也可以是外部招聘的，培養接班人是為了有人離開公司業務可以正常的開展，而不是進入癱瘓狀态。

很多時候我們不進行對應的人才培養，是因為我們害怕有才能的人員對于自己的職位構成威脅，這種心态最好是不要存在。

很多人對于自己的職業生涯很是模糊，如果你需要培養的管理者很是模糊，就需要和他一起制定自己的職業生涯，這個生涯後期可以作為考評的要點進行。但是我們在培養人才時不能說就隻是一個，多培養幾個試試，方便以後團隊擴展時能夠有人能夠頂上去。

很多時候我們不由自主的對于培養或者是員工做的決定進行幹涉，就開始直接幹預，我們需要的是知道，而不是對于他們的決策直接開始幹預，幹預需要設定尺度，重大的決定可以進行幹預，更多的時候我們最好是進行訓練和指導。

至于領導團隊的能力如果不足，對于公司的決策或者是管理者會做出很多錯誤的決定，導緻判斷出現盲點或者是對于做的決策過程中目标是錯誤的，很多時候一個決定能夠引起很多連鎖反應。

充分的授權就不要進行過多的幹預，我們的幹預太多會影響對應的成員發揮，還有就是做好替他們擔責任的心态，需要容忍他們犯錯。

對于決策很多時候會産生一連串的連鎖反應，做決策需要慎重，将能夠影響你決策的幾個關鍵因素列出來，圍繞這些因素進行這個決策判斷，這對于不可控的事态出現時我們好有個準備。

及時反饋

職場中我們很多時候接到任務，就不多問，直接開始整，還有就是說讓做什麼很多時候我們沒有期限，因為我們沒有及時反饋，反饋需要是雙方的。

反饋是團隊成員之間進行，一個任務下發下去就需要溝通的很明白，如果團隊成員反饋的信息很少，我們就需要積極主動去反饋給對應的成員，定時或隻是定期的溝通反饋很有必要。

産品經理崗位屬于中間的人員，對上需要溝通，對下也是需要溝通，這中間需要對信息及時反饋，對于反饋信息及時的去處理解決。

合理調整

世界是動态變化的，我們需要根據變化不斷的調整自己，也需要調整公司的走向，做為領導人需要時刻關注自己所屬行業的變化，進行産品的調整。

很多時候，變化裡面存在很多的機遇，這就需要領導人需要有一定的市場敏感度和危機意識，這樣才能保證不會掉隊，市場敏感度和危機意識是什麼，是你對當前或者未來的市場走向的預判，這個判斷過程是需要進行思考，就像我們不知道未知的東西，但是我們可以對未知的東西進行定義，期間定義的過程是思考，定義的結果是我們對市場走向的預判。

合理調整的來源主要是外部和内部，外部的更重要的是競争對手和産品，競争對手新出的産品市場占比一度超過自己的公司，産品周期進入成熟期發生了嚴重的同質化。

競争對手的創新威脅到你的商業模式，這時候需要領導者進行合理的調整，調整對應的方向，目的是增加你的市場占有比。

産品的同質化嚴重，就需要進行産品的創新，調整的目的需要根據不同的問題來進行，我們需要在問題之上将問題解決，就是這個問題背後是什麼。

那麼對應的内部調整是什麼，就是當你厭倦了用戶多變的需求，或者是相應的你已經讨厭了了下屬的意見，那麼這時候你就需要調整自己的心态。

我們需要知道先有變化，才有調整，變化是先來的，調整更多的是解決方案，當然你的調整還需要關注内部的人員的建議，這些建議可以先收集起來，在整理，合理推斷那一項是可以執行的，那一項我們需要放棄。

對于建議需要不斷的鼓勵團隊成員進行發言，很多時候我們不發言不是沒有意見，而是面對權威我們不敢出聲。但是這些你以為就沒有了嗎，不會的，成員換個地方還是會發出自己的意見，他們就會和好朋友在飯桌上開始吐槽，或者是同事私底下吐槽，與其這樣還不如當面說個痛快。

建議方法

很多時候我們需要的是自己的價值體現，團隊成員中，需要将每個人的價值得到充分的體現。

讓你的團隊成員感覺到在你的手底下很爽，而不是很痛苦，很爽就是覺得自己的價值實現并且得到了認可，這種感覺能夠讓你的團隊成員很熱愛或者是感受到自己的存在。

團隊中需要公平，盡可能的去公平，完全的公平是不可能的，太過于絕對，公平就是不要讓你的團隊成員心裡受到委屈，受到委屈最好是談談心，引導對方自己說出來，這樣會讓成員内心感受到溫暖，而不是感覺自己就是完成任務的機器人。

三、關鍵素質（領導人必備素質）

榜樣力量

做為領導者我們的一言一行都會讓團隊成員看見，你的言行舉止時刻在體現自己的價值，對于傳輸的信息，團隊成員能夠觀察出對應的領導者所相信的事物，以及對應的某種價值體現。

領導者做為管理者需要将自己言行舉止能夠完美的體現，所傳遞的信息和對應的行為舉止需要保持一緻，這樣才能樹立威望，團隊成員才會相信你所說的和你所做的會實現，而不是隻是說說或者實現不了。

當然你所傳遞的信息在傳達的時候我們需要考慮是否在你執行的時候存在這一定的差距，這種差距最好不要太大，差距太大然成員覺得你搖擺不定，言行是不一緻的。

在你的行為中傳輸的價值觀中，團隊成員看到之後會朝着這個方向進行努力，會朝着這個方向出發，這個方向就是領導者需要傳達的信念和團隊的領導風格，這樣團隊的預期值就和前文中提到的願景就契合起來了。

激發潛能

每個團隊成員都有自己的潛能，需要你去發現他的優點和缺點，充分的知道這個人是什麼樣的人，需要什麼樣的方式去進行激活，

喜歡什麼不喜歡什麼，對症下藥，喜歡錢，就告訴他會漲工資和有股權，喜歡權利，就告訴他先試着帶帶團隊 ，因為團隊成員的需求點不一樣，需要領導者去仔細的觀察，去不斷的深入對方的内心我們是産品經理，對于研究用戶心理應該有着很好的方法。

研究你的成員，但是不要研究過渡，很多時候我們不喜歡聽見那麼刻骨的話，或者是很直接的語句，因為你講人家内心講出來還是不好的，最好留一點隐私，你自己知道就好。

建議方法

首先，做為領導者你自己做不到就不要去要求你的成員做到，對于一個決策你覺得做了有風險，那麼就提前和團隊成員告知，不要自己做了決定讓成員去執行，出了問題讓你的成員背鍋。

其次，做為領導者壓力太大，不要當着你的成員面去發牢騷，不要問我為什麼，因為我自己經曆過，領導者要是發牢騷，抱怨，你手底下的人也就跟着開始了，他們可以，但是你絕對不行。

最後，研究你的團隊成員是需要知道他們的優點和缺點，是為了更好的幫助他們成長，而不是用這個去說你的團隊成員是有各種各樣的問題。

總結

首先，領導是科學性和藝術性的統一，領導力很多時候是實踐出來的，這些觀點或者是方法要自己去經曆體會，也就是團隊挖坑，你需要在後面進行解決這個坑，對于團隊需要讓每個成員發揮自己最大的潛能，合理的利用和分配時間。

很多時候我們知道的理論很多，但是實際效果卻不是很好，因為實際工作中變化的因素很多，更多的是不可控的，這就需要領導者有一定的抗壓能力，有時候你會自我懷疑，可能會被開除，被擠壓等等這些壓力更多需要自己内心去消化。

其次領導力是你想要做為管理者需要具備的，這些理論是很多人經曆的總結，隻有在實踐中，你經曆過，或者是遇到過，去反思或者是回頭總結才能發現自己所犯的錯誤。

如果你要做一個管理者，那麼先從人員較少的開始嘗試，三五個人的小團隊開始，嘗試進行任務的分配和對上的溝通，這過程中，如果你很喜歡期間的感覺，那麼就嘗試不斷的去帶領更多的人員。

最後，産品經理因為對上和對下的原因，這為你後期做管理者提供了很多的便利，合理的利用這個崗位的優勢，将這個優勢充分發揮，後期如果你想創業，對你是有幫助的，不然一下子去創業或者帶團隊不會管理，那麼管理的雞飛狗跳肯定是個失敗的管理者。

領導力和管理更多的是内功的體現，而很多理論知識和方法是功法，不一定非要按照教科書去做，很多時候你需要一套自己的功法，你隻要将自己的團隊帶領走向成功，那麼你就是管理大師。

本文由 @李杭 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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