中石化油氣公司現狀?來源：鐵人先鋒7月28日，大慶油田采油三廠第一作業區注采206班丁1-P52井抽油井轉為電泵井後，日産液170噸、産油4.46噸，今天小編就來說說關于中石化油氣公司現狀?下面更多詳細答案一起來看看吧!

中石化油氣公司現狀

來源：鐵人先鋒

7月28日，大慶油田采油三廠第一作業區注采206班丁1-P52井抽油井轉為電泵井後，日産液170噸、産油4.46噸。

剛從206隊隊長“變”為班長的蘇超心潮起伏：“開始聽說要改革時，不太理解。但是改革後發現，新的管理模式和工作機制讓效率提高了，大家幹勁也更足了。”

和蘇超一樣，大慶油田有近1000名小隊管理人員順利調整到基層班組長崗位，這源于大慶油田正在推進的“油公司”模式改革。

從頂層到基層的有序推進

“油公司”模式改革是集團公司深化油氣業務改革的重要舉措，也是大慶油田推進高質量發展的重要一步。

大慶油田體量大、員工多、管理幅度寬、縱深鍊條長，其“油公司”模式改革，“改”出何種狀态，關乎自身長遠發展，更聚焦内外目光。

自“油公司”模式改革啟動以來，大慶油田強化頂層設計，堅持試點先行，對改革目标和時間節點提出明确要求，成立由油田領導班子全體成員組成的全面深化改革領導小組，統籌負責“油公司”模式改革部署推進。

轉變生産方式，必先轉觀念。大慶油田把“油公司”模式改革的形勢和原則講透、講清楚，并多次深入基層了解情況，累計開展調查研究100餘次，收集意見和建議300餘條。編制形成“油公司”模式改革試點、新型管理區作業區建設實施方案，确立以“業務歸核化、輔業專業化、機構扁平化、運行市場化、管理數字化”為核心的“油公司”模式改革建設方向。

大慶的長垣和外圍，情況各有不同。大慶油田在老區油田和外圍油田優選6家體量不一、情況各異的單位作為“油公司”模式改革試點。各試點單位堅持“一企一策”，遵循“邊實施、邊總結、邊改進”思路，全力推進各項改革舉措，以局部突破推動整體改革進程。

截至目前，大慶油田“油公司”模式改革，6家試點單位較好地完成了改革階段性目标。據了解，大慶油田在各試點單位推行的“小機關、大服務”模式，廠級機關部門壓縮28.1%；壓縮管理鍊條，由“廠—礦—隊”三級管理調整為“廠—作業區”兩級管理，取消小隊級管理層級，基層班組壓減近70%。

由被動向主動的全新轉變

試點，就意味着要當先鋒、打頭陣、立标杆、作引領。

作為老區采油廠首家“油公司”模式改革試點單位，大慶采油三廠2月19日召開“油公司”模式改革啟動視頻會，标志着持續推進“油公司”模式改革進入全面啟動和實施階段。

大慶采油三廠以“歸核化、扁平化、專業化、市場化、數字化”為目标，着力構建配套完善的運行保障機制，強力推進改革攻堅。

經過前期精心準備，采油三廠圓滿完成了新單位班子組建、基層班組重組、人員崗位調整、業務優化整合等改革規定動作，配套、調整、優化了管理制度和工作流程。

試點改革後，采油三廠機關部門壓縮27.3%、管理人員壓減23.1%。他們對基層采油礦、大隊業務打破管理框架，進行優化整合，主體生産單元整合成立8個作業區，後線保障單位成立技術保障、監督保障、生産保障3個單元，一體化組織，一對多服務。

正值生産繁忙季，采油三廠一手抓生産、一手抓改革，确保企業改革與生産經營兩不誤、兩促進。在壓縮管理層級方面，取消小隊級單位127個，推行大班組管理模式，壓縮基層班組77.3%。堅持“人随業務走”原則，各單位之間按照“先前線、再保障、後監管”次序，梯次實施人員調配。一系列舉措釋放出源源不斷的改革活力，今年上半年，采油三廠生産原油166.02萬噸，超産6600噸。

謀劃實效和實情的有機結合

推進“油公司”模式改革，堅持理論與實踐結合、上情與下情結合，才能做到科學精準。

采油九廠地處大慶外圍，井站分布點多、面廣、戰線長。“小、散、差、雜、低、深”等開發特點成為制約采油九廠經營效益的主要因素。

采油九廠把推進“油公司”模式改革作為破解發展難題的“金鑰匙”，以實際為依據創新管理方式，努力推動改革創新發展。

敖南采油作業區在班組設置分配人員時，采取“分人不分井”的辦法，由當班員工負責原采油隊全部油水井管理工作，确保工作有序銜接、平穩過渡。他們還創新實行油井低壓測試專業化管理，原來8名員工完成的工作，改革後5名員工即可完成，降低了用工成本，提高了工作效率。

慶新油田是改得最“狠”的單位，結合數字化油田建設，直接構建新型采油氣管理區，取消作業區和采油隊兩級管理層級，廠直接管理到班組。機關部門瘦身整合，礦大隊級單位優化重組，三級單位壓縮35%以上，常設領導職數壓減近40%，大幅降低了管理成本，提高了管理效率。

在“油公司”模式試點改革中，大慶油田發揚“支部建在連上”的傳統，黨的建設得到同步加強。“油公司”模式改革後，榆樹林油田通過公開競聘，“新上任”19名黨支部書記。榆樹林油田肇州分公司黨支部書記王磊告訴記者，改革，讓他更有信心挑起重擔，責任感、使命感更強。

“油公司”模式改革，是大勢所趨，是必由之路。大慶油田通過6家試點單位的先行先試，初步建立了可複制、可借鑒、可推廣的“油公司”模式。今年年底前，大慶油田将初步構建“油公司”模式，實現主營業務突出、服務業務高效、管理架構扁平、經營機制靈活、質量效益提升。

短評：改革添活力增動力

大慶油田先行先試，通過壓縮管理鍊條、重塑生産組織模式、優化整合業務等“油公司”改革舉措，提升了勞動生産率和人力資源價值，推動企業高質量發展。

這一系列改革規定動作都指向同一個問題，即企業推進高效能的管理體制和組織體系，要逐漸深入人才管理這一核心問題中。

戴厚良董事長指出：“集團公司奮進高質量發展、建設世界一流企業，歸根到底要靠高水平的人才隊伍。”将組織人才強企工程與公司改革發展緊密銜接，才能最大限度地激發人才隊伍的強大戰鬥力。

思想要求“變”。改革必先轉觀念。沒有人才，一切歸零。要用工程思維抓好人才強企工程的實施。方法要出“新”。利用信息化、數字化、智能化手段，強化人力資源統籌配置，激發人才活力動力，支撐和保證改革發展。内容要做“實”。人才是第一資源，出人才與出效益同等重要。要舍得出價、舍得投入，做到中心工作推進到哪裡，組織和人才保障就跟進到哪裡。

采油三廠壓減管理層級，實現了位得其人、人盡其才；榆樹林油田通過公開競聘，增強了員工的責任感和使命感……人力資源調配是一篇大文章，我們要在生産實踐中“一字一句地書寫”。隻有這樣，人才強企工程才能激發出強大的戰鬥力，才能為“油公司”改革提供人力資源管理支撐，才能為集團公司高質量發展提供不竭動力。（彭晨陽）

本文來自【鐵人先鋒】，僅代表作者觀點。全國黨媒信息公共平台提供信息發布傳播服務。

ID：jrtt

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!