談到人力資源管理，大家也許會先想到人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大模塊。

但今天我們不談人力資源總監、人力資源經理要做什麼，而是談作為企業老闆在人力資源上應該具備什麼樣的認知和思維？

首先，我們思考一個問題：人力資源這個部門核心職能是什麼？

人才的選用育留、找到公司需要的人才、人員管理……

對此，我們可以将人力資源的核心職能總結為八個字：“有人可用、有神可守”。

對于有人可用，更直接的說就是良将如潮。

那有神可守，這個“神”指的是什麼？它有兩層意思，一是企業的文化價值——這是企業真正的核心；二是集高階人才、關鍵人才。

當我們有人可用、有自己的核心價值觀、有高階人才可守，那對我們企業發展是起到了關鍵性作用。

我們經常看到人力資源很忙，但卻沒有做到這八個字，是為什麼？

其歸根結底是，我們老闆“要”對了嗎？如果老闆要的不是這八個字，人力資源怎麼會做到這八個字。例如，老闆要的是地面幹不幹淨，那我們人力資源就會在衛生管理上忙。

都說“老闆是企業的天花闆”，這不是指能力，而是指認知。

在人力資源管理上需擁有四個認知：

一、人才是第一資源；

二、企業是被人才撐大的；

三、企業的本質是學校；

四、企業是靠人才流水線推動産品流水線。

“有人可用、有神可守”，既是人力資源的核心職能，也是人力資源管理的兩個目的。

01

“有人可用”的四個标準動作

對于“有人可用”，我們有四個标準動作：招聘、培訓、使用和淘汰。要想保證我們企業良将如潮，這四個标準動作一定要會做，并做的有效。

第一個标準動作：招聘

有句話說得好，“如果車上的人不對，那這個車未來開向哪裡已經無關重要了”。

因為人不對，我們永遠達不到我們想要的目的，所以在人才選用上，老闆一定要花精力，要有相應的套路來判定他适不适合我們企業。

人對了，培養起來就很容易，人不對，培養起來是非常難的。

我們通常在面試人的時候，都希望這個人能滿足我們對能力、價值觀和潛力的要求。

能力代表能做，價值觀代表适合，潛力代表發揮空間。

那我們通過什麼方式來判斷面試的人滿不滿足這三個要求？

1.在面試能力時，我們要“會問”：

如果隻是粗枝大葉的問，得到的答案也是真真假假的，所以我們要摳細節，往細節上問，并讓面試者講述自己在過程中的體感和心得，從中發覺他是否符合招聘崗位的能力要求。

2.在面試價值觀時，我們要靠巧逼：

要想知道一個人的價值觀跟你匹不匹配，你可以設計一些場景，這個場景是兩難的，就是要逼面試者做2選1，因為他的選擇就暴露了他對這件事情的看法，而看法就是這個人底層的價值觀。

3.在面試潛力時，我們要出難題：

要測面試者是否有一定的潛力，就要給他出難題，出這個難題的目的并不是去看他的答案是對是錯，而是看他有沒有推理邏輯和思考方法。一個有發展潛力的人，他的邏輯思維肯定是到位的。

如果把這三個訴求按權重評分，則發展潛力可得4分，能力和價值觀各得3分。

第二個标準動作：培訓

培訓能給你帶來的最大的價值，就是讓人才有更大的發揮空間和價值體現。讓員工真的能貢獻出自己最大的價值，是我們培訓最核心的訴求。

今天我們做培訓，要堅持兩點：

第一點是補短闆。

我們要想讓人才發揮更大的價值，一定不是大水漫灌，而是補短闆。

為什麼我們企業裡有那麼多的培訓課，我們的員工卻不願意上，就是因為你根本沒有有效地補短闆。

例如，銷售需要補營銷技巧上的短闆，但你是打雞血式的培訓，實則是無意義的培訓，結果仍不會變。

所以我們做補短闆式培訓，要提防形式主義，做到學完即用，用即見效。

第二點是統思想。

公司的思想往往聚焦在公司的價值觀上，公司要統一思想就需要針對價值觀進行培訓，而這第一個老師就是企業老闆，一個老闆一旦不擅長講價值觀，員工認為你是沒有夢想的老闆，是唯利是圖的老闆。

第三個标準動作：用人

把知人善任可以分解為三個可操作方針：管理者無功便是過；要練就人才的皮糙肉厚；建立能上能下的用人環境。

管理崗位要防止因循守舊，要設定年限标準，沒有突破就立即下馬，讓年輕人看到機會；

越是有能力的人，越需要随時敲打，提高人才的反脆弱力，防止助長人才的自以為是和過度敏感；

如果說用人是技術和藝術的結合，是領導者天賦加學習的成果，需要建立批評和自我批評的環境，老闆帶頭引導大家開展“扒皮會”，建設正視不足、能上能下的用人環境，則是更為行之有效的措施。

第四個标準動作：淘汰

企業的發展就是人力接力的結果，老闆要堅持嚴厲的愛。

小善即大惡：對不合适的人，既不用也不棄，是在浪費生命；

大惡亦大愛：對不合适的人才，直接出局，逼其另謀生路，說不定為其開啟另一番人生成就。

有人可用的所有辦法都是基于一點：企業要提供有競争力的薪酬和福利，一旦脫離這個基礎，那有人可用将無從做起。

02

“有神可守”的兩種思想

有神可守的思想包括兩種：一種是有文化精神被貫徹，另一種是有大神級人才可接力。

有文化精神是指企業的使命、願景、價值觀元素。老闆需要切身力行這些文化元素，不能讓企業現實成一台利潤機器。

統一人才行動力的，不能隻依賴物質金錢驅動，真正能激發人才的恰恰是精神追求層面。

老闆在創業初期，是企業的“大神”，但随着企業的發展，需要引進各路技能“大神”的加盟。

老闆應該用自身的格局感召“大神”、包容“大神”，讓各路頂級人才齊聚企業平台，實現發展上的高位接力。

有神可守思想的根基，建立在老闆個人認知的基礎上。老闆的格局，是企業的天花闆；老闆的包容，是人才的大舞台。

綜上所述，總裁的人資管理要務就是以企業戰略目标為北鬥，要求為滿足發展做到有人可用和有神可守，所有可行的方法和細節，最終彙結至科學的組織架構與崗位責權利匹配上。

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