近年來，我與團隊在咨詢業務中服務過許多創業企業，它們已經完成從0到1的發展階段，但業務上卻出現了長期低速增長或徘徊不前的現象，無法再創造業務的第二次飛躍。這些企業陷入各種各樣的經營困境，具體表現為業務增長失速、利潤無法保障、現金流萎縮、赢利性增長無法持續……

這一系列現象背後的本質問題是什麼？如何才能讓這些企業重新實現業務的跨越式增長？

戰略生态營銷：從核心競争力升級為競争勢能

企業過去的成功往往源于核心競争力的支撐，因此對許多企業來說，核心競争力的打造是最關鍵的。但現實情況是，許多企業雖然有一定的核心競争力，卻無法找到持續性、赢利性與中高速增長的未來之路，總是會遭遇周期性的增長困境。這是為什麼？企業又如何才能找到持續性增長的大方向？

3年前我提出“生态營銷”的概念，今天我們需要升級這一概念，進行“戰略生态營銷”模式的全新思考。

戰略生态營銷模式可簡稱為SEM（Strategy Ecology Marketing）模式，這一模式至少有兩層含義：在宏觀上，企業的戰略方向與定位，必須基于對自身所在産業生态演變趨勢的深度思考，必須基于對本身産業痛點的深入研究，戰略與生态需要融合；在微觀上，企業的營銷模式與策略，必須基于所在行業生态内客戶需求、痛點進行深度分析與聚焦，與行業内其他競争對手形成明顯的差異，營銷與生态需要融合。

綜上所述，戰略生态營銷模式就是企業的戰略、生态與營銷的三位一體，三者相互對立、相互依存、相互作用的系統，如圖1所示：

圖1中的大三角代表戰略三角，包括戰略意圖、戰略規劃與戰略定力，小三角代表營銷三角，包括營銷模式、營銷組織與營銷策略，中間的圓代表産業生态的範疇，但實際上産業生态的範疇是變化的、不确定的與不可預測的，詳見圖2。

圖2表現了生态圈的可變性，中間的生态圈可擴張為大生态圈，也可縮小為小生态圈，大生态圈指的是外部世界的變化，體現為産業鍊下遊消費端與産業鍊上遊技術端的演進，圖中用虛線表示，小生态圈則是指細分生态的範疇。

以上模型說明，在當前世界百年未有之大變局下，企業的核心競争力已成為基礎科目與基本功，已走過創業期的企業必須善于研究外部産業生态的變化趨勢，善于尋找産業生态中稍縱即逝的市場機會，深度研究客戶的表象痛點與潛在痛點，深度研究産業價值鍊相關利益方的痛點，通過與利益夥伴建立有節奏、有結構的梯度關系，持續賦能客戶與産業鍊夥伴，最終幫助客戶與夥伴實現商業成功，從而建立利益共同體，在産業鍊中形成結構化的競争勢能，與産業鍊相關方持續發展為命運共同體，這就是戰略生态營銷的最終指向。

戰略生态營銷的主要特征有：業務在線化、數據共享化、平台化資源、智能化網絡（詳見銷售與市場雜志社《營銷的力量》一書中《生态營銷：戰略營銷的時代圖景》一文）。

到目前為止，戰略生态營銷模式的構建有兩條路徑：一是經驗升華模式，自下而上，在實踐中長期探索，然後總結升華，代表企業是華為；二是頂層設計模式，在理念指導下，自上而下，有計劃有意識地構建，代表企業是小米。這兩家企業代表了戰略生态營銷的兩極。如果說華為已成為中國科技力量崛起的象征，那麼小米已成為移動互聯網時代商業模式力量的象征，以華為為代表的企業充分體現了2B（面向企業）業務的技術高濃度、專業理性與體系厚重，是凝聚歲月積澱的穩重之極，而以小米為代表的企業則充分體現了2C（面向消費者）業務的文化高濃度、青春感性與激情創新，是開啟時代之窗的動感之極。華為與小米的路徑與風格迥異，又相互滲透，兩者相輔相成，又相互關聯，共同構成了戰略生态營銷的整體圖景。

華為生态力量：從“統一戰線”到“深入場景”

2022年3月28日，華為披露的年度報告顯示，2021年共實現營收6368億元，同比下滑28.6%，但淨利潤同比增長75.9%，現金流同比增長69.4%，其中運營商業務、企業業務、消費者業務分别實現營收2815億元、1024億元、2434億元。

數據顯示華為的整體經營依然穩健，但也能看出美國打壓華為的慣性巨大，華為業績已連續兩年下滑，内部承受了巨大壓力。但是華為在新年緻辭中，仍用了“前行不辍，未來可期”8個字，來描述自己的未來，充滿着英雄主義的樂觀情懷，華為這種超乎尋常的淡定與自信源于何方？

極限承壓，源于生态的基因

在華為的第一個10年，銷售業績一路狂奔，從1億元增長到100億元，這讓它有了足夠的底氣走出國門，走向世界。這時的華為意識到企業的核心競争力應從營銷、産品、渠道、質量等單項指标上轉為“組織與機制體系”，于是華為建立了端到端的流程化組織體系與創新型的激勵機制體系。這兩大體系的構建讓華為從100億元增長到1000多億元的規模，創造了第二個10年的輝煌。

彼時的華為已到達行業領軍位置，而它敏銳地意識到時代大潮的來臨，于是不失時機地完成了自身戰略升級，對内實施“深淘灘，低作堰”的商業模式，節制自己對利潤的貪欲，對外建立“開放、合作、共赢”的戰略生态營銷意識，對産業生态圈中各利益相關方主動賦能，建立友誼、優勢互補、共榮共生。

華為明确自身的戰略定位是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，華為的19.5萬名員工遍及170多個國家和地區，為全球30多億人口提供服務，緻力把數字數據帶給每個人、每個家庭與組織，構建萬物互聯的智能世界，與供應商、合作夥伴、産業組織、開源社區、标準組織、大學、研究機構等構建共赢的生态圈，這是華為戰略生态營銷的“統一戰線”布局，也是華為對全球生态夥伴貢獻價值的底氣，更是華為在遇到美國國家級打壓之下的自信基因。

且戰且退，依托生态的後方

近兩年華為消費者業務大幅降低，面對2020年8月後的芯片斷供，華為采取了一系列措施，一是果斷放棄中低端市場，将有限的資源集中于高端機型上，保持一定的更新叠代能力；二是在2020年出售榮耀品牌，獲得500億美元的現金流，以退為進；三是做好最壞的打算，複刻華為。2021年11月，有消息稱華為有意将自己的技術授權給中國郵電器材集團等公司，移花接木，這一系列且戰且退的市場策略源于華為的戰略生态營銷思考，依托的是中國市場生态的大後方。

2019年，華為啟動麒麟芯片，鴻蒙操作系統也作為備胎轉正；同年，因谷歌禁用GMS（谷歌移動服務），華為馬上召集數百名工程師，研發自己的技術生态系統HMS（華為移動服務）；2020年，華為從全球招聘2000多名工程師，研發更實用的HMS Core，在軟件生态上提前布局，及時跟進；2021年，是鴻蒙系統正式成為華為底牌的第一年，到12月底搭載鴻蒙的設備已達2億部，創造了中國國産操作系統的最高紀錄。這一系列且退且戰的技術策略，同樣源于華為戰略生态營銷的布局，依托的是自身積澱的技術生态的大後方。

直插場景，激活生态的前線

互聯網已發展到下半場，産業互聯網的相關技術在成熟之中，5G 雲計算 AI的行業應用必須基于行業的數字化場景，為了快速做透一個行業，華為借鑒谷歌的“軍團模式”，在2021年11月成立煤礦、智慧公路、智能海關和港口、智能光伏、數據中心能源五大軍團；在2022年3月又成立電力數字化、政務一網通、機場與軌道、互動媒體、運動健康、顯示新核、園區、廣域網絡、數據中心底座與數字站點共十大軍團。

軍團是商業模式與組織模式的同步創新，旨在尋找持續增長的機會，通過數字化轉型賦能企業彎道超車。同時，這也是持續激活華為組織奮鬥的一種方式。華為深耕行業數字化的關鍵是從場景入手，基于對政府、金融、交通、能源以及制造等10多個行業企業業務的需求洞察，通過技術創新，研發出場景化解決方案，華為至今已打造出100多個場景化解決方案，幫助企業提升了綜合經濟效益。聚焦客戶痛點，直插場景，撬動與喚醒龐大的市場。

面向全球，華為廣泛聚合與團結産業生态夥伴，包括銷售代理、解決方案、服務與運營、人才聯盟、投融資、行業組織等六類夥伴，持續圍繞夥伴赢利、政策簡化、夥伴能力提升、數字化工具和裝備打造、健康生态構建五個方面，加大對夥伴的投入，打造開放、合作、共赢的行業數字化生态環境。

截至2022年年初，華為企業市場合作夥伴數量超過3萬家，其中銷售夥伴超過2萬家，解決方案夥伴超過1800家，服務與運營夥伴超過6200家，人才聯盟夥伴超過2000家。正是産業合作夥伴的大力支持，使得華為企業類創新産品和場景化解決方案快速深耕到各行各業。

小米生态力量：從頂層設計到底層邏輯

2022年3月22日，小米集團公布年度業績，2021年總收入達3283億元，同比增長33.5%，淨利潤達220億元，同比增長69.5%，其中智能手機全球出貨量達1.9億台，同比增長30.0%，境外市場收入1636億元，同比增長33.7%,占總收入的49.8%，小米IoT（物聯網）與生活消費産品業務收入850億元，同比增長26.1%。

上述數據說明小米的整體業績呈現出穩健性增長的大好形勢，小米第11年的成績單是優異的。是什麼原因促使小米一路高歌？與華為相比，其戰略生态營銷的路徑又有什麼不同？

縱橫捭阖，拓展生态大空間

與華為生态的曆史自覺不同，小米生态的布局似乎源于其頂層設計。早在2013年，雷軍基于自身多年的投資經驗，以及對小米活塞耳機突然放量的直覺，開始布局小米生态鍊。現在看來，這一抉擇具有極高的戰略位勢與時代意義，這是超越一般核心競争力的跨越式戰略思維，它營造的是一種多層梯度結構的生态優勢。

事實證明，這種生态布局具有巨大的競争勢能，它在短期内可能顯得和風細雨，但時機成熟後會呈現出碾壓級的力量，圍繞核心用戶與核心産品的縱橫捭阖所形成的生态，其隐性價值将大大超過顯性價值。

小米8年投資500家生态鍊公司，其中近30家成功上市，多家排隊IPO（首次公開募股），充分體現出竹林生态的産業力量。面對蘋果營造多年的生态優勢，2020年雷軍提出，将“手機 AIoT（人工智能物聯網）”戰略升級為“手機×AIoT”戰略，并将此戰略确定為小米未來10年的方向。從加号到乘号的變化，反映的卻是作為小米AIoT排頭兵的小米生态鍊部所承擔的責任發生了巨大轉變，乘法代表了手機與AIoT互為放大器，一榮俱榮，一損俱損，生态鍊作為乘數的戰略價值與意義再次凸顯。

收放有度，促使生态新繁榮

小米生态鍊狂奔6年後，到2019年也出現了新問題，竹林中的多家公司為了争取更多增長機會，開始橫向惡意競争，忽視爆品、過分壓價、嚴重内卷。

小米基于整體戰略的考慮，對生态鍊公司提出了新規矩，明确重回三大鐵律：“技術為本、性價比為綱、做最酷的産品”；清晰三大方向：一是和手機主業相關，二是圍繞全屋智能，三是酷玩類。其中酷玩類或許當下不賺錢，但有整合技術的價值，例如小米機器人鐵蛋就凝聚了小米手機部、生态鍊部、人工智能部等多部門聯合研發的成果，代表了用戶需求的未來趨勢。此後，小米生态鍊的SKU（庫存量單位）從1500多個砍到了600多個。另外，小米根據産品質量把公司劃分為A、B、C、D等不同級别，分類約束與管理，這表明小米生态鍊逐漸從原來的欲擒故縱的散養模式，走向規範有節、收放有度的組織化與體系化管理模式。這是小米持續創造生态繁榮需要堅守的底層邏輯。

快慢有序，引領生态再進化

2021年3月，雷軍宣布正式進軍智能電動汽車行業，這是小米未來10年的全新戰略布局，這一重大戰略的自信源于何方？是源于市場趨勢與忠實粉絲的數量、質量？還是源于對未來汽車複合技術的透視？還是源于時代企業家的基因與使命？

當前似乎還不得而知。小米手機有相匹配的生态鍊，那小米汽車會不會也有相匹配的生态鍊？

“怎麼打造以車為中心的生态鍊？”雷軍給生态鍊提了一個新問題，而相關生态鍊企業則是聞風而動。對于中國大量中小企業來說，幫小米造車，或許未必不是下一個機會點。

小米生态鍊的負責人屈恒說：“在未來3—5年，生态鍊銷售額将突破千億元。”該目标一旦達到，小米AIoT将成為在網設備超7億、月活家庭超1億的平台。坐擁如此龐大的家庭基數，可能才是雷軍推出汽車的最大底氣吧。這也是隻有生态才能形成的碾壓級力量，這種生态所形成的巨大競争勢能是任何一條産業鍊，甚至任何一個國家與地區都難以抗衡的。文 | 吳越舟 張志新

編輯：木靈

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