編輯導語：如今随着互聯網的不斷發展，我們可以在互聯網平台上得到很多消息，比如對于一個地方或者一個商品的評價和看法，就可以去看看它的點評；本文作者分享了關于教育行業對于流量的把握，我們一起來了解一下。

這個話題由來已久。不僅在教育領域，很多行業都有過“大衆點評”的模仿現象，尤其一些平台創業者為了做商業模式對标，往往會喊出：我們要做某某行業的“大衆點評”！

首先我們要定義一下，大衆點評代表了什麼？從平台側看，它代表了一個面向本地商家及個人用戶全面開放的互聯網平台，它是一個O2O的互聯網中介平台；從市場側看，它代表的消費市場主要有兩個顯著特征：高頻消費、小額支付。

大衆點評之所以被各個行業頻繁模仿，主要原因在于它用互聯網的方式解決了典型的供需匹配問題，并且進入門檻不高（但構築壁壘的門檻很高）；大衆點評依靠聚集的龐大本地資源，為個人提供各類生活服務，同時為商家提供營銷服務，是一個非常成功的互聯網平台典範。

這種供需匹配帶來的問題幾乎在各個行業都存在。因此，“大衆點評”的模式被移植到各個行業領域。成功與不成功案例均有，教育領域的O2O平台屬于後者。

而無論是什麼行業的平台，最終都是一門生意，甚至再通透點，就是一門流量生意。那麼，今天我們就從流量的角度來分析這個話題。

01 教育平台的流量變現邏輯

如果從創業的角度，用“流量生意”這種簡單粗暴的商業化解釋，其實并不符合很多創業者的初心。以教育O2O平台為例，我們能夠看到的資訊報道往往這樣寫（做個簡單模拟）：

我們的平台，首先把好優質資源關，為入駐的各類機構、師資提供資質認證，保證課程質量；其次為孩子建立标簽庫，比如固定标簽：性别、年齡、地理位置、興趣方向等，甚至還會有動态标簽，比如：學習成果跟蹤、教師評價值等；而平台正是通過将優質教育資源與孩子進行智能匹配，解決孩子的“選課難”問題，同時解決機構的“招生難”問題。

這就是典型的平台思維，并且從市場需求以及平台目标來看，都是很完美的商業模式，也很容易将創業者的人設融入其中。

那麼，為什麼有如此完美的商業構思，甚至很多公司還有資本加持，卻沒有真正産生一個獨角獸級别的“教育點評”？

在這裡我們從流量生意的底層來尋找答案。

回到教育平台本身，因為平台自己不售賣課程，平台就是做了一件聚集生源（互聯網叫作搞流量），然後提供給機構的事情（互聯網叫作賣流量）。直白點，就是幫機構招生，或者有的平台是服務老師，幫老師招生。

那麼，平台生意的邏輯就很簡單了，就是販賣流量。我們隻需要梳理出流量生命周期的售賣邏輯，并評估可行性，就能夠知道這個流量生意能不能做成。

每個流量的背後其實是活生生的用戶，我們結合用戶（流量）行為階段來看一下流量售賣的MVP邏輯：

用戶行為：浏覽——>點擊——>報名

流量售賣：CPM——>CPC——>CPS

用戶行為分為了三個階段：浏覽、點擊、報名。在不同的階段，流量的售賣邏輯是不一樣的。

其實在用戶進入平台浏覽之前，還有一個階段是用戶獲取，這裡會有用戶獲取成本（CAC）。大家都知道，在産品商業化中，CAC經常與LTV（用戶生命周期價值，即用戶在一段周期内給平台帶來的收益）放在一起講。

一般認為：LTV>CAC的時候，産品商業化是可行的，否則就沒有意義。下面我們來看下教育平台在産品商業化上的表現。

1. 第一階段：用戶浏覽

即用戶進入教育平台之後的浏覽行為，典型的浏覽行為是檢索各類教育資源（課程、機構、老師）。

那麼在這個階段流量是怎麼變現的呢？平台就是為各類教育資源打廣告，做推廣，賺取廣告費，收入邏輯可以簡單表達為：

廣告收入=用戶浏覽量（PV）*eCPM

注釋：eCPM即每千次展現的收益

教育行業有兩個典型的消費特征：一個是大額低頻、另一個是周期性。

教育領域的消費跟日常消費還是有區别的，我們可以一天吃三頓飯，但作為家長給孩子報輔導班，基本上一年也沒有幾次；同時教育消費也帶有周期性特征，尤其是K12領域，我們能夠看到的教培機構營銷活動往往都帶有典型的季節性特征，比如春招、秋招、暑期班、寒假班等。

教育行業的以上兩個特征，讓平台很難産生可觀的DAU，且用戶的目的性檢索也讓PV偏低，這使得平台制造的流量規模（即總體浏覽量）偏低。同時，因為教育消費的低頻性以及一些固有的教育消費因素影響（比如對名師的追捧），讓教育平台很難産生網絡效應，這導緻很難塑造一個成熟的平台品牌，使得平台獲客的邊際成本無法長期有效性降低。

因此，如果僅從這個階段的流量變現來看，好不容易獲取的用戶（CAC），如果隻創造了很低的廣告收益（LTV），商業化顯然是行不通的；并且對于教培機構來講，營銷預算在此類教育平台上的消耗效率也很低。因此，能夠看到幾乎很少有教育平台在這個階段賺到錢。

可以跨行業做個類比，比如抖音獲取一個用戶，這個用戶成為抖音穩定的DAU後，給抖音帶來的廣告收益是很高的（可以看我過往文章）；因此，這裡有個題外話，互聯網本質上沒有免費的午餐，你免費用别人的産品，雖然沒有直接跟你收錢，但你的注意力卻被販賣了。

2. 第二階段：用戶點擊

我們接着來看這個階段，其實“用戶點擊”是“用戶浏覽”的行為延續。收入邏輯可以類似的表達為：

廣告收入=用戶浏覽量（PV）*CTR（點擊率）*eCPC

注釋：eCPC即預計每次點擊的收益。

這裡即使換成了CPC售賣，跟CPM并無本質區别，仍然無法改變流量規模對于整體廣告收入的制約。結果就是，教育平台在這個階段依然很難賺到錢。

這裡我還想說下變現效率的問題，前面内容提到，為了給用戶提供更好的選課體驗，平台會建立優質的教育資源庫，同時為孩子建立靜态與動态的标簽系統，并最終通過AI算法來進行智能匹配。

表面上，這一系列的操作提升的是用戶選課效率，但從商業化角度，它提升的是流量變現效率。

那麼問題來了，如果隻單方面提升變現效率，而沒有流量規模的支撐，會不會帶來營收增長呢？從行業實踐來看，在沒有平台規模化流量與大數據的加持下，AI算法對于教育平台的商業化增長效果是很有限的。

3. 第三階段：用戶報名

最後，用戶在各種權衡對比之下，終于下定決心通過平台報名了，并且完成在線繳費。而大部分教育平台都會在這個階段重點實行商業化變現，典型的就是學費收入分成。如果從流量變現的角度，就是CPS廣告收入。

廣告收入=用戶浏覽量（PV）*點擊率*報名率*客單價*分成比例

其實大部分教育平台一開始就想好了這種變現模式，因此典型的操作就是，前期教培機構免費入駐，甚至很多拿到融資的平台還會通過發放補貼的形式幫助機構獲客（招生），為的就是最終把這個收入公式跑通，把機構留下來并且能夠進入到收費階段。

我們知道教培行業是一個萬億級的市場，但為什麼很難有一個平台能夠真正規模化跑通，至少能夠達到獨角獸的級别？

這裡面的原因主要有以下幾點：

第一：前端的流量制造能力制約了流量規模，這使得即使後面有AI算法以及各種運營手段來提升變現效率，但對于平台通過CPS來變現的整體營收助力有限；當然也可以通過資本手段短期強勢拉升流量（比如發放補貼），但因為消費頻次的原因又很難保證用戶留存率。

第二：開放機構入駐進一步稀釋了單位流量，此處的單位流量是指平均到單個機構的流量，比如平台吸引了1萬個用戶，10家機構進行轉化與100家機構進行轉化，後者單個機構獲得的流量肯定是少很多；這種情況在其他行業平台肯定也存在，比如淘寶，但在教育平台的稀釋效果會更加明顯，因為很可能機構入駐後一個學生都招不到，這很大程度會影響機構跟平台進行CPS合作的積極性。

第三：教育O2O平台存在一個很嚴重的問題，就是線下跳單。本地化教培機構之所以入駐平台，主要目的就是從平台引流，來擴充自己的私域流量池；一個用戶的首次消費可以通過平台進行，但很難保證用戶複購（續費）依然發生在平台，這會嚴重影響平台CPS流水。

以上原因綜合下來，使得CPS變現模式也變得非常不可控。

正是因為在流量變現的底層存在諸多問題，但大部分公司又沒有十分有效的手段來解決，才導緻真正成功的“教育點評”始終沒有出現。

02 教育平台的轉型邏輯

在追逐“教育點評”的征途上，倒下過太多的公司，有的公司已經轉型，也有的公司通過各種整合業務來勉強維持；此處，我們來重點分析一下這個領域的轉型邏輯。

從平台流量變現的角度，一般會區分為兩類變現業務：一類是廣告業務變現，一類是增值業務變現。

市場一般認為，隻要找到合适的增值業務，消耗同等流量帶來的收入要比收廣告費高，而增值業務的出現往往正是為了提升LTV。

這麼理解可能還不直觀，我們來舉個例子：

一個教育平台帶來100個流量，最終有10個人購買了機構課程，客單價是1000元。那麼，如果按照20%的CPS收入來算，平台的收入是：10*1000*20%=2000元，也就是說平台賺了2000元，機構賺了8000元。

因此，有些公司就會想，我費這麼多功夫搞來流量，但就賺這2000元還不穩定，為什麼我不嘗試去賺這8000元？從平台的角度，一旦進入這8000元的業務範疇；比如直接提供教育課程給用戶，就相當于拓展了廣告以外的增值業務，收入顯然要比廣告高。

于是，整個流量變現邏輯就改變了，相當于變現方式做了進一步延伸：

CPM——>CPC——>CPS——>自營教育業務

這還沒有結束，有公司很快就會發現，從流量變現效率的角度，自營業務之外的任何前置變現環節的出現都會拉低變現效率，因為一定是自營教育業務帶來的收入更多。且看下面的公式：

流量變現效率=總營收/總流量（DAU）

因此，轉型要徹底，不做平台了，我們轉型去做自營教育品牌吧！這就是從教育平台成功轉型為教育品牌的核心邏輯，比如：跟誰學，這家公司最早其實是一家O2O教育平台。

當然實際轉型細節要比以上分析複雜的多，互聯網教育品牌也涉及到各類資源整合，此處不展開。

此外，還有很多不太成功的轉型業務，比如在獨立平台之外，再為機構提供各類增值産品，比如招生工具、運營工具等；但因為這些工具均基于機構私域價值，給平台公域流量帶來的價值加持有限，無法根本性改變平台性質。

03 延伸思考

分析以上轉型邏輯，并不意味着所有的教育平台都要去做自營教育品牌，在平台化的方向上也并非全然沒有規模化的機會，這非常考驗創業者對于教育品類的定位以及圈層消費趨勢的把握。

而延伸到整個互聯網行業，在互聯網巨頭生态中存在的教育類平台（嚴格意義上說是頻道）；比如大衆點評/美團、支付寶/口碑等平台的教育闆塊，因為承接了大平台的高頻規模化流量，反而跑通了整條變現路徑。

并且此類平台的增值服務進一步延伸到私域價值，從公域價值來賦能私域價值，比如支付寶為入駐機構提供的各類私域經營工具，就會讓整體2B服務價值獲得提升，增強機構粘性。

而作為獨立經營的教育賽道平台，在思考如何創造用戶價值的同時，必然要同步思考真正能夠規模化的商業模式，已然有公司在繼續探索實踐的路上。

#專欄作家#

作者：木一；公衆号：商業化VIEW，定期推送商業化研究報告。《從零開始打造商業化産品》作者。

本文由 @木一 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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