怎樣做好kpi?最近谷歌放棄OKR轉向了全新的 GRAD 系統，估計國内又将掀起一波跟進浪潮，現在小編就來說說關于怎樣做好kpi?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

怎樣做好kpi

最近谷歌放棄OKR轉向了全新的 GRAD 系統，估計國内又将掀起一波跟進浪潮。

東西方績效考核目标是完全不同的，西方考核的是員工的「創新力」和「影響力」，而中國企業考核員工的是「執行力」即工作「完成度」和「完成量」。從谷歌放棄OKR專項GRAD就可以看出端倪。

在我看來基于自鄧巴數的理論，少于150人公司，員工根本不需要管理，也不需要做績效考核。

下面我就用我自己的實踐告訴大家如何去KPI績效考核并且打造一個自我運行的團隊？

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人們對管理有誤區，就如同“物業管理”四個字一樣，業主需要物業來管理嗎？怎麼管理業主？

同理員工需要管理嗎？管理員工管的究竟是什麼？

管理混亂的根源是因為沒有帶領公司前進的火車頭，火車不知道開向哪裡，也不知道下一站是哪裡，沒有統一調度圖，沒有目标的火車是不敢冒然前進的，必須等待上面的指示。

最終，火車隻能推着走，推就是所謂的「管理」。

1. 管人：合理化利用人力資源
2. 管事：優化流程，高效做事
3. 管錢：最大化利用現金流

在我還未成為管理層的時候，我常常聽到我的上司說這句話【要為結果負責】，當我成功做到管理層後，開始反思這句話。

如果隻為結果負責，可以招聘一個助理和秘書幹這個工作。

管理應該為過程負責，設計，制定，可重複執行的過程，而不是結果。如果為結果負責的，那不叫管理，隻能稱為“管”，而“理” 所代表的就是過程。

我認為管理需要做的四件事，計劃，執行，檢查，改進。“結果”是其中的一個環節，即第三個環節。

管理層的工作這樣進行的，首先做計劃（包括戰略層面和執行層面的計劃），接着是分解任務到執行層并執行，然後檢查執行層的彙報結果，最後發現問題，提出問題，解決問題，改進之前工作，不斷叠代，不斷優化（包括流程，工藝，技術，成本，管理等等......）。

以結果為導向，為結果負責會産生什麼問題呢？

我先說說以流程導向，以流程導向可以為企業打造一個平台，做到任何一個崗位流程化，标準化，經過規範的培訓後，任何人都能勝任這項工作。

以結果為導向，忽視中間的過程，會産生對人的依賴，我們常常發現一旦管理層發生變動，下面所有的流程都要調整，很多崗位甚至出現了不可替代性，或是替代成本過高。

企業需要購買一個設備，于是就填寫申請單，找你簽字審批，作為老闆，你并不知道該買還是不該買，于是出現了層層把關，層層審批。

首先讓申請人的直屬領導先審批，然後再依次向上提交并審批，最後提交到你這裡，你認為這樣應該沒有問題了。

結果各種申請單如雪片一般提交到你這裡，并且在你之前審批，大家都簽了字（同意），與此前相比，隻多不少。

你會發現你下面的管理層對于下面提出的申請，來者不拒，大筆一揮“同意”。

這些人比你更懂這個設備嗎？恐怕他們跟你一樣不知道要買的設備能做什麼，如果拒絕審批，誤了事怎麼辦？

他們比你更有責任心嗎？前面的人已經審批通過，我幹嘛拒絕呢，這不是讨人嫌嗎？

最後大家都簽了字，請老闆定奪。如果出了錯，誰都不負責。

在互聯網企業也是如此，程序猿寫完程序，測試通過，産品覺得沒有問題，一路綠燈，就上線了。

汽車的驅動方式有三種，即前驅、後驅跟四驅，無論什麼類型的汽車，包括電動車，就這三種發動機布局，最終動力輸出就這三種方式。

企業管理就如同前行的汽車，發動機布局即管理層的組織架構，最終促成企業前行動力有三種：

推動、拉動和推拉并進。我象形的成為前驅（拉），後驅（推），四驅（推拉并進）。

目前采用最多的方式是後驅模式，科技創新型企業一般都是前驅模式，四驅模式一般是合夥人模式的企業。

這種類型的企業通常是高層制定戰略目标，然後設定目标，依次向下分解任務，直到一線員工。政令的逐級傳達就如同發動機的動力輸出推動企業前行。

組織架構是樹形的，嚴格的等級制度，工作需要層層彙報，層層審批。

企業前行的動力主要依賴頂層的推動，下面的員工處于被動接受狀态，如果頂層停滞，企業的車輪就會停滞轉動。

前驅模式的企業高層制定好戰略目标後，會将一部分權限下放，中層管理會根據戰略目标分解自己下面團隊的任務，這樣企業被下面的管理層拉着向前走。在不改變戰略目标的情況下，團隊能自我運轉。

這兩種管理風格類似中國（中央）跟美國（國會）。中國就是後驅模式，中央制定目标，分解到下面省級單位，市級單位。美國是國會設定方向，各洲州府相對獨立。

出現後驅型企業的原因多是管理層是學管理出身，他們擅長項目管理，績效管理等等。出現前驅型企業的原因是科技創新企業多少技術出身，他們知道要做什麼，怎麼做，有明确的目标。

四驅模式就是推拉并進，企業鼓勵員工創業，同時控股員工的企業。員工創業給自己打工，當然積極性最高，企業控股提供資金，推動員工的企業前行，實現雙赢。

這種模式最早出現在思科，并在矽谷得到實踐，在國内最成功的的企業應該是小米。

所以，總是在強調管理，管理，管理的是企業的模式造成的。管理層與一線員工信息不對稱，戰略目标層層分解，導緻一線不能獲得清晰的目标，這樣隻能從後方一層一層向前推進。

而前驅和四驅模式，全公司上下目标清晰，讓聽到炮聲的人做決策。

團隊（Team）是由 基層和 管理層人員組成的一個 共同體，它合理利用每一個 成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到 共同的目标。團隊的構成要素總結為5P，分别為目标、人、 定位、權限、計劃。群體不是團隊“團隊”和“群體”有着根本性的一些區别，并不是把一群人聚集起來就能成為一個團隊。

團隊的特點：

• 團隊有明确的目标：知道幹什麼？
• 團隊有的清晰計劃：什麼時候幹？
• 團隊有嚴格的分工：有明确的分工。

團隊中沒有人吃閑飯，每個人幹好自己的工作，不會拖别人後腿。群體可以向團隊過渡，但是需要時間，中間還有試錯成本。

很多老闆或公司管理層常常把“團隊”一詞挂在嘴邊上，組織一群烏合之衆，想打造一個戰鬥力爆表團隊。你會發現這群人，每個人都不靠譜，存在各種問題，各有各的想法。公司想維護好這個團隊，會耗費大量的時間。例如工作協調，培訓學習，心理輔導等等…… 能力不行你要手把手教，教不會的還是教不會，能力還是一樣差。一天下來什麼沒幹，淨是跟他們掰扯雞毛蒜皮的破事。最後稍微有點意見不合的就分道揚镳了，自己有想法的給你一句“不好意思”先撤了。更重要的是沒有人領你情，投入再多的精力去教他們，他們也未必懂得感恩，沒有人會記得你的好。他們認為給你幹活，不欠你什麼。

根據團隊的分工，招聘正确的人做正确的事。

人的認知分成三個層次：

• 本我：動物性的我，用本能決定行為
• 自我：理性的我，用思考決定行為
• 超我：社會性的我，用角色決定行為

我們需要的是「超我」認知的員工。現有人員能用則用，優先考慮，在企業的成長道路上，每個員工能在某一個階段，完成他的使命已經很不錯了，至于能不能伴随企業走到最後，我們希望如此，但不必不強求。一般能從企業開始走到最後的團隊，沒有幾個，你不要指望能打造一個什麼樣的團隊。

真正的團隊懂得自己在團隊中的權限，崗位定位，團隊的目标，團隊的計劃。團隊領導（Team Leader）的工作不是管理團隊成員，而是轉達上級戰略、戰術和任務，分配任務，團隊遇到問題出面協調，指導隊員工作，完成上級交給的任務後彙報結果。團隊領導需要熟悉每個崗位的工作，以便在需要的時候臨時頂替該隊員完成剩下的任務。

團隊合作不是挂在嘴邊上了，也不是管理層開開會貫徹團隊合作精神，就會形成凝聚力，頓時團隊有所改善。事實上磨破嘴皮子也沒人不會聽你講什麼團隊合作精神。對于大部分員工，站到99.9%都僅僅是打一份工，拿到該拿的￥,按時上下班。甚至很多管理層也是為了打一份工，拿一份高薪￥，按時上下班。真正能不靠管理，工作認為真負責，有敬業心的員工，他們一部分會在某些領域做的更出色，另一部分會選擇創業等等。你的企業能有這樣的員工是運氣。團隊合作精神是管理不出來，隻能靠領導藝術凝聚一個團隊。

我認為少于150人公司，根本不需要管理，這個理論來自鄧巴數。

在很多企業員工之間的關系，就像居民樓裡的鄰居，即使對門，也幾乎不相往來。

兩位員工的工作内容不産生交集，他們就如同鄰裡一樣，不相往來。

前幾天跟一個坂田華為的網友聊天，他說在一個辦公室工作兩年多，不知道隔壁同事是什麼部門幹什麼的，他們管這個叫部門牆（無形的牆）

這種現在在國内企業很常見，外企是怎麼解決這個問題的呢？答案是團建。

我先說說我們國内企業是怎麼團建的？基本上都是本部門，本小組為單位，就更助長了小圈子問題。團建目的是讓大家相互認識，建立信任關系，所以應該将人員打散。

當人們開始彼此熟悉和信任，就會促進溝通和做，合作是建立在信任的基礎之上的，我管這個叫合作的進化。

所有團隊執行力的問題，都是管理者領導力的問題！

不是你的員工做事不動腦，不是你的員工做事不用心，而是你的領導力不足以驅動團隊高效的完成工作。

作為管理者的你如何驅動手下的員工做事呢？

員工可以分為四種類型：

1. 教我做什麼我就做什麼
2. 讓我做什麼我就做什麼
3. 知道自己做什麼
4. 領導/老闆你應該做什麼

新入職場的員工，他們真的是不知道做什麼，你需要手把手的去交，熟練了，才能放手。新人在做的過程中，還需要監督和提醒，管理者應該做好項目的風險管理。

這個過程需要做的是：分工、授權、教練。最好的培訓不是聽課，而是實戰。而實戰讓管理層最難克制的，就是看到下屬工作沒有做好。作為管理層你先要接受比你笨的人，很多剛升到管理層的管理者，常常發現，自己去做一天的工作交給下屬可能要用一周才能完成，可能還要經曆數次返工，去适應這種情況，可能是幾個月甚至半年。

因為你所處的位置不同，緻使你看到的事情和基層員工看到的點和面完全不同，例如把一件事情比作一個蘋果，你分配下屬工作永遠是講蘋果分成五份給他們，他們認為蘋果就是這樣的，從來沒有見過完成的蘋果，這就是為什麼下屬無法理解你想法的原因。除了新員工，剛剛入職的老員工，也需要進行崗前培訓。

老員工采用項目驅動學習，例如處理BUG，修複BUG需要翻看很多代碼，這樣可以快速了解項目，工作中用到什麼就學習什麼。而不是指定範圍讓員工去學習。

将認為進行分解，要注意耦合度，盡量解耦，然後一項一項的分配給員工，完成一項，再分配下一項，同時驗收以當前項。對員工的要求是：員工隻需專心，細心，保值保量，按時完成即可。同時配合績效管理和激勵政策，以便提高工作效率。這種模式适合那些重複，不需要創意的工作，缺點是員工一直做重複工作，沒有成就感，容易疲勞，慢慢工作倦怠，不再去挑戰績效目标。這時就需要進入下一個階段了

管理者傳達公司的戰略目标并指定月/季度目标，讓員工知道公司要幹什麼，我們怎麼幹才能達到公司的預期目标。管理者需要将目标分解成一項一項的任務，讓員工根據自己的喜好，能力去認領任務，最終剩下無人認領的再開會協商分配。誰下手快，誰得便宜，能搶到自己的喜歡的任務。這樣能提高員工的主動性，被動隻能等待分配，無論你是否喜歡那個任務，都必須接受。

達到這個層次的員工，具備了向上管理的能力，不僅知道自已應該幹什麼，還能洞察出公司需要做什麼，為了達成工作，會想管理層/老闆索要資源。管理者不用分配具體任務，也不需要設定目标，而是充分授權，信任員工，營造氛圍。公司要做的要想好好想想怎麼留住該員工。

管理人員要求寫日報、周報、項目進度彙報真有用嗎？

答案是起初是有用的，随着時間的推移，工作報告逐漸失去他的作用。

寫日報會影響員工工作，還占用工作時間，不要讓員工為了寫工作報告而寫工作報告。

我從不要求團隊寫工作報告，因為項目管理軟件和工具中Ticket/Issue一幕了然，甘特圖已經清楚的标明每個人的工作任務，并且工作都一一确認後發出，對整個項目了如執掌，所以不需要工作報告。

工作報告并不能判斷員工的工作量以及是否工作飽和，所以工作報告是不準确的，可以虛構，不實的，而員工為了寫報告而寫報告，造成時間成本浪費。

出現這種頻繁彙報的狀況，是因為管理方式造成的，也可能管理層不作為，管理層戰略不清晰，任務不明确，執行不到位，自己還沒有想明白幹什麼？怎麼幹？就讓下面開始幹。

管理方式大體可分為兩種，分别是過程考察和結果考察。大部分管理者是結果考察，實質上是高級監工而已。而擅長過程考察的管理者更注重流程，流程的制定和優化，當公司擁有完善的流程，即使把中層撤掉或者放個長假消失一段時間，團隊仍能按部就班穩健運作。

結果考察：彙報，審批，執行，結果 過程考察：其核心是制定流程，執行流程，檢查流程，優化流程，讓流程可冗餘，節點有備份。不參與過程隻要結果的管理者，下面幹了什麼上面不清楚，下面掌握主動權，管理成了被動。下面想做事就要先彙報，然後等領導審批，再執行。所以才不斷彙報，不斷審批，不斷協調，不斷修正混亂。管理者時時刻刻擔心項目進度，焦慮，緻使他必須時時刻刻聽到下面的進度回報，以便及時協調資源，保障項目進度。不參與過程管理，組織架構就無法扁平化，樹形的組織架構又存在層級多、傳遞慢、傳遞過程中丢失信息、傳遞受阻、以及内耗等等問題。

對于參與過程的管理者來說，戰略目标清晰，任務明确，下面隻需執行，管理自上而下，一氣呵成。上面對項目清清楚楚每個階段做什麼，下面也對自己的工作清清楚楚，規定的時間交付，這樣溝通次數減少了，效率提高了，同時内耗減少。

我曾經在另一篇文章中寫過《領導力，專業力，管理力》，當管理層缺乏“專業力” 的時候，隻能依靠“管理力”項目管理知識和工具，就會出現無法評估項目的進度，無法掌控任務的完成時間，無法判斷員工的能力，最終無法把控項目的風險。

在另一篇文章《審批的陷阱》講過，很多時候你并不基層領導懂得更多，當你看到中層管理者都簽字審批了，于是你也簽字審批了。

專業力 > 管理力

如今管理層不在是從前那種管理班畢業，坐在辦公室指點江山，喝喝茶，簽簽字。管理層必須具備“專業力”，專業的人才能幹專業的事。

首先高層制定出清晰的戰略目标，接着講戰略目标分解成一個個裡程碑，并分配到中層管理者，中層管理者将裡程碑分解成具體的任務，并将任務指派到基層管理者，基層管理者負責組織，協調并帶領一線員工按規定的時間完成分配的任務。

高層管理者緊盯路線圖，中層管理者緊盯裡程碑進度，基層管理者緊盯任務進度，一線員工将進度實時上報到項目管理系統。

分配任務不能 100% 滿負荷工作，80% 即可，我們要預留出突發任務，以及随時産生的變更和延期等等。

最近在網上看到有公司讓上級給下級寫工作報告，這種情況更多是炒作。如果不是，那麼上下給下級寫工作報告就是我所說戰略目标傳達，告訴下面的員工管理層在做什麼，公司下一步要做什麼，從上級的工作報告中作為下面的員工知道自己要做什麼。

總之做好項目管理是既不用下級給上級寫工作報告，也不用上級給下級寫工作報告。

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