一、餐飲業财務管理的現狀：

1、财務管理理念落後

許多企業的财務管理主要是記賬與賬目核算，并不涉及生産經營的全過程，不能夠适應現代餐飲業市場發展的需求。資金的運轉和财務關系比較混亂，缺乏有效的财務預算以及嚴格的内部控制和決策的分析。低水平的管理，造成了成本過高和資源不能夠得到有效的配置，影響了企業的經濟效益。财務管理過程中不注重對整個經營活動進行有效的監管分析，不能夠及時發現風險。

2、責任落實不到位，财務人員素質偏低

餐飲業一般隻重視企業的管理，财務人員的工資待遇偏低;聘請的會計人員都不具有系統的專業知識，财務管理理念淡薄;對于計算機的操作不夠熟練，不能夠利用計算機軟件來進行财務管理;職位設置不夠完善，職責落實不到位，許多餐飲企業的會計與出納人員從事相同的工作，會計與出納的職責不明确，當出現問題的時候相互推诿，甚至由一個人擔任兩個職位，嚴重的影響了會計報表的真實性;對于餐飲業來說，原料的質量是十分重要的。許多企業的采購員與驗貨員不單獨設立，也不進行崗位輪換，存在嚴重的作假現象，比如采購的原料質量較差，虛報采購的數量。

3、物資采購和庫存管理不完善

首先，采購的物資價格過高。對于大量的需要集中采購的物資采取單一供銷商供應，提供的貨物的價格一般情況下要高于市場批發價;并且單一的供應商極易導緻供貨不及時，原材料(蔬菜和肉制品)質量較差等情況。其次，餐飲業的保管人員不能夠及時對倉庫進行核算，導緻了采購的數量不能夠跟需求相持平。對于酒水、油料、魚肉、米面以及蔬菜等原材料核算單位不統一，導緻賬目混亂。再次，對于庫存的核算不及時，不能夠及時處理快要過期的産品，易導緻原料變質與黴爛，造成了原料的浪費。

二、餐飲财務存在的問題：

1、餐飲業不注重全面預算

許多餐飲企業不注重全面預算，預算隻是停留在财務預算，完全忽略了非财務預算。首先，企業不能夠利用全面預算來掌握戰略目标的實施狀況，造成了企業的财務、食物以及人力等資源的浪費。不能夠根據市場變化及時地調整經營策略。在淡季的時候，餐飲業由于缺乏有效的經營策略會存在嚴重的虧損。其次，餐飲企業編制的預算不具有實際的指導意義，以緻在市場經濟變化時不能及時調整戰略。

2、内部控制執行不完善

許多企業制定的内部控制缺乏實際的指導意義，并沒有具體到餐飲業經營管理的每一個環節。一方面，對于原料的采購、菜價的調控、服務業務的擴寬等環節仍存在很大的盲目性。内部控制的有效性不強，不能夠結合市場的變化以及消費人群做出相應的調整，不能夠及時發現經營過程中潛在的風險。此外，内部控制意識不強，内部控制貫徹不夠徹底，不能夠涉及到企業的各部門，各崗位。存在大量的不按預算操作的現象。

3、賬目管理混亂，核算不及時

許多餐飲企業将财産明細賬與原材料流水賬混在一起。對于餐飲業而言會存在大量的低值易耗品，許多企業沒有對此設立單獨的明細賬。原始憑證缺失嚴重，原始憑證與登記的賬目不相符。财務記賬十分不規範存在原始憑證的修改，不能夠做到賬證相符，賬賬相符，賬實相符，賬表相符。賬目核算不及時，造成了明細賬目與總賬目不相符。由于核算的不及時造成了大量的壞賬、死賬現象。對于鮮活食物不能夠及時地做好核算，出現大量的過期變質食物。核算周期比較長，不能及時地發現資金運轉過程中出現的問題。

三、餐飲财務管理：

1、财務機構設置層次化

财務管理涉及資金流向的每一個環節，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透着财務管理。資金的循環過程稱作供應鍊體系，供應鍊體系是否高效有序運轉，決定着餐館财務管理目标的實現，而合理的财務機構設置是資金鍊高效運轉能否實現的前提。

餐飲行業的财務機構設置一般根據不同的規模、等級和内部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。對于高檔餐飲酒店來說，應分兩個層次來進行财務管理，即集團統一資金調配及績效管理與分店收入成本控制管理。财務結構設置也相應采用分層式，集團财務總部負責資金管理、重大投資活動分析、成本收入控制制度的設計、内部審計和經營業績評價;各分店财務部可分為四部分:會計核算、信貸管理、成本費用控制、采購供應。這樣設置便于了解商業、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。

二、成本費用管理标準化

财務部下設的成本控制部直屬财務經理或财務總監管理，負責對整個的成本費用控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等。成本費用控制部的工作範圍就是成本費用核算和監督，包括餐飲成本、人工費用、低值易耗品與洗滌費用、能源費用和其他費用等。

對于餐飲成本而言，餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份标準的成本核算單，又稱“菜單工程”。控制中心應與經驗豐富的廚師共同完成每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量預算，制作菜肴成本卡。但菜肴的成本卡并不是一成不變的，各分店根據當地的消費習性和原料、輔料采購價格的變化對菜肴成本卡适當作出調整。成本費用控制部要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊号，應向廚師長提出預警，同時出具成本異常情況表，為廚部成本控制管理的分析提供有效的依據，以切實提高成本管理的水平。

對部分常規性的、需求量大的原材料采購，可以采取集中定向采購，如與該類原材料的源頭供應基地建立良好合作關系等措施，來降低原料的采購成本。高檔酒店的費用控制對總成本的影響也是很大的，可以采用預算管理方式，将各項費用預算分解到部門，重視考核的過程，具體可依靠對部門或人員實行激勵機制來實現，目的是充分調動員工的工作積極性，合理有效控制各項費用的支出，避免一些不必要的浪費。成本費用控制部應履行好監督的職責，并為績效獎懲提供合理依據。

三、收入壞賬控制精細化

對收入的确定是餐館十分重要的工作，一般來說，餐廳收款員下班後，他們的收款機要由夜班核數員去清機，清機号碼和鑰匙交夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告及收款員的值班報告。當天的收入報告第二天早上報告财務經理或财務總監，經過雙重審核後，收入的入賬、結賬的及時性大大提高，也能防止跑賬漏賬現象的發生。

此外，高檔酒店可能因承辦宴席或單位會餐等存在大客戶較多，對應收賬款的授權和信用期實行嚴格控制，同時加強和客戶的聯系，盡量做到服務與回款不脫節，最大限度的減少酒店損失。

四、資金管理程序化

酒店對現金流量的控制與管理十分重視，“現金為王”的理念深入人心，應由财務總部集中管理資金的統收統支，内部控制程序嚴謹又十分清晰。财務部對庫存現金(含銀行存款)要求必須每日盤點，并向财務總監提交《每日現金流量表》。現金的盤點由日審人員進行監督，保證庫存現金的安全和合理使用。财務部應按規定每月編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經理報告付款情況，以保證現金按規定計劃流動。對酒店現金的支付也應進行嚴格審查，根據不同的管理審批權限，逐項逐級進行審批，缺一項現金都不能支付出去;特别是對于涉及大額資金支付的，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或聯簽制度。

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