（本文首發于“劉潤”公号，訂閱“劉潤”公号，和我一起洞察商業本質）

今年我帶領“問道中國”的企業家們，參訪了很多企業，尤其最近兩個月，密集地參訪了很多。

今天終于有時間好好梳理，把參訪的收獲用文字記錄下來。

2022年7月，兩個月前我們參訪了顧家家居。

顧家在全國有19個零售中心，8000家線下門店，2萬多名員工，我一直很好奇，顧家是如何管理着這麼大的一支隊伍，并且能做到緊跟時代的？

和顧家的總裁李東來，聊了兩個小時。

東來總分享了8個管理洞見，非常深刻。

從整個公司的戰略思考，到目标管理，到人才規劃，我聽完感觸特别深。

他這些在實踐中産生的管理洞見，當然，有一些可能和顧家的整體文化分不開。但是每一個，都是李東來深刻洞察力的體現。

有些洞見，我覺得很有道理，和我們潤米這家小咨詢公司的很多管理原則、價值觀，和實踐，不謀而合。也是我們正在踐行的。

我把它們都記錄下來了，今天和你分享，也講講我的理解。

增長，都是内生能力的溢出

什麼叫增長？

李東來說：“增長，都是内生能力的溢出”。

這是很有洞察的一個看法。

為什麼？因為商業的本質是交易。

交易，是拿我的價值，和你的價值交換。

是拿我的東西，來交換你的東西。

而之所以能夠增長，是因為我的能力，相比我能換到的東西更多了。

能力就溢出了，這個時候你就會獲得增長。

公司為什麼能增長？能掙錢？

因為能力變強了，我能生産更多的産品，我能把我的産品做得更值錢，所以能換到更多。

你為什麼能漲工資？

也是因為你的能力提高了，所以你能換到更多了。

至于增長快，還是慢，取決于你有沒有好的策略、你的效率高不高，戰略有沒有選對。

但，首先是來自于你溢出能力的多少。

“增長，就是内生能力的溢出”，這句話背後，是有一個基本價值觀的。

這價值觀是，公司想掙錢，就得拿更好的價值去交換。

因為有了這樣的價值觀，才會堅持長期主義。

力不盡出

基于上面的價值觀，也就有了第二個管理洞見，力不盡出。

力不盡出，意思不是不拼盡全力，而是不把力量全部出在收益和收入上面。

短期看業績增長，中期看業務布局，長期看能力發育。

這就是我們以前講的，不做顆粒歸倉的事情。

什麼叫顆粒歸倉？

就是地上掉了一粒谷子，都恨不得撿回來，下頓飯還指望它呢。這就會很痛苦。

痛苦，是因為你在短期業務上花了太多力氣，沒有在中長期業務上做布局。

我們永遠要尋找新的麥田，而不是痛苦地研究顆粒歸倉。

真正賺的錢，都應該來自于布局和能力，業績隻是短期的體現。

即使眼下這個季度的業績不行，也不要把所有力氣都撲在上面，去試圖再往回找一點，顆粒歸倉。

而是把一部分力氣，花在對未來業務的布局上。

如果所有的業務都賺錢，

就說明保守

第三個管理洞見是，如果所有的業務都賺錢，就說明保守。

什麼意思？

我們用波士頓矩陣來理解。

波士頓咨詢的創始人布魯斯認為，公司要取得成功，必須擁有“市場增長率”和“相對市場份額”各不相同的業務或産品組合。

于是他畫了一個二維四象限圖，把公司的業務分成了四種：

現金牛、明星、問題、和瘦狗。

現金牛業務，就是公司的印鈔機，已經很成熟了。

明星業務，就是有前景的新興業務，屬于探索期。

問題業務，就是它最終會成為明星、現金牛、還是不幸死掉，我們不知道。

瘦狗業務，就是看不到前景業務，食之無味，棄之可惜。

而因為一個公司的業務，肯定要有開拓性，你至少得有現金牛、明星和問題業務。

如果你現在所有的業務都賺錢，就說明你所有的業務，都已經進入成熟的階段了，也就相當于進入現金牛的階段。

但你缺少了問題業務，缺少了明星業務。

這些業務現在可能不賺錢，但它們是你對未來的投資。

公司在任何一個時間截面上，都應該有四種形态的業務，去掙今天的、明天的、和後天的錢。

如果你沒有對未來的投資和戰略布局，就說明你保守。

要讓對領導好，

沒有任何價值和意義

戰略說完了，接下來我們講講目标管理。

李東來說了一句話：要讓對領導好，沒有任何價值和意義。

這句話比較容易理解。

一個公司，如果評分全憑領導的喜好，過分依賴一個領導的主觀評價，那麼員工的心思都會花在給領導留個好印象上面。

用這種方式，去改變領導的主觀評價。

而隻有當公司進行目标管理的時候，你會發現，“對領導好”這一點，就沒有價值和意義了。

我們經常說作為管理者，一定要擁有翻譯目标的能力。

首先，把戰略翻譯成目标。為了幹好這1年，需要定下什麼樣的總目标？

然後，往下層層分解，責任到人。

這樣靠目标來驅動公司，才不會出現“對領導好”的現象。

如何來衡量一家公司是不是在用目标管理？

你就看他們是不是對領導好。

如果大家都在拍領導馬屁，那麼就說明這個公司沒有做好目标管理。

反過來說，如果一個領導，他去參加一個會議都沒人搭理他，沒有人鞍前馬後，沒有人端茶送水，噓寒問暖，那說明這公司就是一個目标管理的公司。

要明确要求和建議

目标管理，還需要做到兩句話。

第一句話是，要明确要求和建議。

當一個公司進入目标管理了，每個人都以目标為驅動力，那麼其他人就成為你實現目标的資源了。

我們自己的小公司裡也經常講，為什麼要給大家目标？

因為當你有了目标，以及跟目标強關聯的個人收益制度之後，問題就變成你自己的了，挑戰就變成你自己的了。

當你心中有問題，你就會自發地去找答案，老闆也好，同事也好，就變成了你找答案的資源。

當你心中有挑戰，老闆和同事，以及其他資源，就成為了你的部分解決方案。

而如果這些你都沒有，那你做所有的事情，都成了老闆要求你做的，同事要求你做的，成了額外的要求。

這些原本就是你該領走的任務，變成了額外的要求了。

隻有用目标管理，其他人才會是你完成目标的資源，他們的話，就不是額外的要求，而是對你的建議。

作為管理者，有了目标管理之後，你自己也就自然而然地變成資源了，這時，你就不能幹一件事，你就不能再去提要求了。

你隻能說：“下面，我提的是建議啊。僅僅是建議啊。我的建議是......”

或者說：“我作為一個有點經驗的人，我的看法是這樣的。”

為什麼是建議，不是要求？

因為所有人，都對自己的目标負責了。

但這一切的前提是，你能夠把目标設好。

如果你發現某個員工，他自己不知道怎麼完成目标，一次建議，兩次建議之後，發現他都不會做，這個時候，你也有一種權利，就是把建議，轉變為要求。

因為即使有分解目标，但最終扛公司總目标責任的，依然是管理者自己。

但在大部分情況之下，你提的是建議。

這是要求和建議。

區别考核和評價

第二句話是，區别考核和評價。

在李東來的認知體系裡，考核和評價，不一樣。

考核，面向業績。

業績考核好，就會有獎金。

評價，面向組織能力。

組織能力高，你就會升職。

這兩者不能反過來，不能因為業績考核好，給升職。也不能因為組織能力評價高，給獎金。

我們以前說過，每個人有三筆錢，年薪=工資＋獎金＋年終獎。

工資是發給責任的，每個月你承擔了責任，付出了努力，就應該拿到工資。

獎金是發給超額業績的，當你實現了超預期的結果，就拿超額獎金。

年終獎是發給行為和價值觀的。

考核，對應的就是獎金這筆錢。

如果發現你完成了超額業績，那就獎勵你，給獎金。

而評價不和這三筆錢挂鈎。

評價是說，這個人成長很快，以他的組織能力，可以承擔更大的責任了，他能帶團隊了。

所以，做好目标管理，還要區别考核和評價。

不要成為黑匣子，

而要做玻璃缸

最後，李東來還分享了關于用人和人才的思考。

首先，職業經理人，要怎麼才能跟老闆相處好呢？

有時候相處不好，其實問題不在老闆，而在職業經理人自己身上。

他沒把自己當職業經理人，而把自己當成了一個小老闆。

剛加入一家公司就跟老闆說，你既然請我來，那你就要放手。從此你就不要管了，去國外休假吧，或者說我就不向你彙報了。

老闆隻要稍微過問一下，他就說，你别問，你相信我，你請我來就是讓我幹這事的，你相信我。

這樣做會導緻一個問題，那就是：

所有的信息都是不透明的，不公開的。

為什麼很多人相處不好？

就是因為把自己打造成了黑匣子。

那你想想看，職業經理人這時就變成了另外一個老闆了。

而老闆原本的初衷，并不是要再請一個老闆過來，而是請一個職業經理人來幫助他。

所以，怎麼辦？如何才能跟老闆相處的好？

李東來分享了一個非常重要的辦法：

不要打造一個黑匣子，而是要打造一個玻璃缸。

他說，玻璃缸有三個特點：可看，不可插手，和有鑰匙。

可看，就是老闆想看随時能看。

你要有一套信息系統，随時能看到經營數據，每天都能看到。

還可以看到什麼？

看到所有會議的紀要。

職業經理人在會上說了什麼，下了什麼指令，系統裡面全部都能看到。

這叫可看。這樣才能做到信息透明、公開。

第二，不可插手。

意思是老闆你看到了，但是你手伸不進去，因為有玻璃缸，罩在外面。

你看到，但不能動。這是不可插手。

第三，有鑰匙。

玻璃缸有門，而鑰匙就在老闆手裡。

如果老闆你今天真的想做什麼，你可以拿一把自己專門的鑰匙，開門進來處理。

這就是可看，不可插手，但是有鑰匙。

職業經理人做到這三點之後，那這個老闆就會獲得安全感。

在這種情況下，職業經理人也就有機會跟老闆相處得很好。

玻璃缸這個比方，簡直太精妙了。

這是李東來的第七個洞見，不要成為黑匣子，而要做玻璃缸。

業務選手、管理選手

和經營選手

李東來說，公司裡有三種人，他們分别是業務選手、管理選手和經營選手。

什麼叫業務？

能把東西賣出去，會銷售，這是業務能力。

會寫程序、會寫文章，能把人力資源管好，這也是業務能力。

業務做得好的人，是業務選手。

什麼是管理？

管理是，我怎麼能夠把人帶好，怎麼設好組織架構，怎麼能夠做好激勵，怎麼能夠讓員工理解他正在做的事，怎麼能夠排好班，等等。

假設一個團隊20個人，A會寫程序、B會運營、C會測試、D會銷售......

沒有管理者的時候，假設他們每人産出100萬，總共2000萬。

現在有了管理者，他把這20個人組織在一起，提高整體的運營效率，最終一起産生了3000萬的總價值。

這因為效率的提升，多産出的1000萬，就是管理者存在的價值。

能把這事做好的人，就是管理選手。

那，什麼叫經營？

經營和管理沒有高低之分。

有時候沒有管理，但是有經營。

經營，是獨立掌管着一攤事，并且為這事負全責。

這件事到底未來是怎麼樣的？

從時間軸上來看是什麼樣子？從全局上來看又是什麼樣？

每天面對大量的變化，大量的不确定性，到底下一步怎麼做？

這叫做經營。

經營選手，是真正的負責人。

在一個公司成長之路上，最稀缺的人才，永遠是有經營性能力的人才。

最後的話

如果你想成為業務高手，那就在專業技能上瘋狂努力，去拼勤奮。

如果你想成為管理選手，那就培養自己的同情心和同理心，善于激勵人心和赢得人心。

如果你是老闆，你是一攤業務的經營者，你需要有戰略規劃、目标管理、以及選人用人的能力。

李東來總裁，就是一位極具戰略眼光的經營選手，同時，還是一位有着深刻洞察力的管理高手。

感謝東來總的分享。

成為一個真正的負責人，心力、體力和智力，缺一不可。

在未來的人生道路中，你想成為誰？

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