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如何通過預算和考核來管控人力成本？

上一章我寫了考核，考核什麼？假如站在人力成本的角度和内部費用的角度，應該這麼做指标，公司的工資費用率，考核人是主管副總或是人力資源總監加一些高管，定下激勵KSF指标。

對各部門來說會有什麼？比如有部門的工資費用，看一線的就是額，二線的可能是率，還有部門可控變動費用，另外部門歸口管控費用，一線做什麼，二線做什麼，對于人行财歸口一些主管部門，因為每個企業規模不一樣，有的企業人力資源可能是歸财務管，有的企業可能是設立統籌部門，或者總務部門之類的來管整個公司的人力成本，就要有公司級的工資費用，然後歸口管控的一些費用，把這些指标都列下來，有數據有考核有激勵，放到KSF的體系裡面去考核對應的人員。

考核的目的當然是為了更好地激勵，并不是為了考核而考核，因此考核和激勵永遠是不能分離的，如果公司想降低人力成本，隻是用考核，肯定不行，必須要讓員工意識到，他幫公司節約一些成本費用，這是通過他的勞動努力和資源合理的配置而做到的，就應該給他對應的激勵。

預算法告訴我們，要從五行的角度來綜合的判斷和分析，包括額、率、人、效、比這5個方面，這5個方面對整個人力成本的各個維度進行綜合的評判，因為我們降低人力成本的目的絕對不是為了降低而降低，人力成本就像企業打開門做生意一樣，你想要創造更好的價值，員工要付工資，你必須得有人、有場地、有産品，這是你做企業最基本的要素。

這些要素都要投入，相應的成本，問題是我們投入了一定的人力成本之後，我們能拿到什麼樣的結果，如果一個企業隻會關注降低成本，那一定是它的收益太差，沒有辦法才會為了降低而降低，我們都是希望合理的配置人力的一些支出，然後調動員工的創造力，從而産生更大的産出，因為人是有創造力的，人和設備，廠房辦公室不一樣，那些都是死的，人是活的，那些東西都是你根據需要而配置，但是人你還要根據他的能量，還要根據他的需求去激發，激勵他才能拿到你想要的結果。

我們要從額率人效比，很多維度做數據化的分析，從不同的維度可以分析出不同的結果，綜合的看到整個公司人力資源的整體配置是否合理，如果合理就不需要所謂的降低，而是把合理的東西不斷優化，并不是為了降低而降低，優化之後讓員工能夠有更好的收入，領導員工更滿意，老闆獲得更好的經營成果，這個很重要。

做好人力成本的費用預算，有幾個重要的方法：

第一、人頭費

成本往往跟産品有很大的關系，你的材料、輔料、采購成本都跟産品有極大關系，費用大部分是跟人有很大的關系，你這個錢花給了誰，給客戶還是給了員工，人越多費用就一定會越高。與人相關的成本有很多種，我們講隐性成本、直接成本，間接成本，所以成本是很多的，所以很多的預算是以人頭為導向，比如你過年費、過節費，都是有人頭數，多少人？人均标準多少錢？

第二、費用率

前面講到費用預算的概念，以率為導向，為什麼先看率再看額？這是因為企業的經營叫分母和分子的關系，一個企業最大的分母，就是你的産值額或者營業額，這是最大的分母，以産值營業額作為分母，再來分切，像分蛋糕一樣，分掉成本分掉各種各樣的費用，從而看到整個分配是否均衡合理，就是存在的價值，所以率不反映結果，但反映規律。

比如講工資費用率，我們給員工發工資占了整個營業額多少，培訓占了多少？招聘占了多少？這個都要看率。

第三、标準法

要建立标準，花費用一定要建标準，不能拍腦袋，一定要養成預算标準的習慣，比如來了一個朋友要請吃飯，你的員工一定會問老闆預算多少錢，有标準的走标準，沒标準的養成預算的習慣，就是說很多中小企業不太可能把所有的開支都建立起标準，特别是剛做預算的時候，一定會有疏漏，所以養成預算的習慣，也能解決這樣的問題。

各種補貼補助都要建立相應的标準，有标準就按照标準做，包括激勵機制也是一樣，PPV也是有标準，不要動不動找老闆溝通，這個東西能不能多給點，那個東西能不能靈活點，不行咱走标準，除非我改變标準或标準不合理。

第四、同比法

同法的意思就是跟過去的同期作出對應的比較，過去的經營一定是有規律的，或者有一定的參考，過去同樣的情況下，做一些比對，員工也很喜歡比對，比如過年費100、200補助，去年是多少你也問一下，去年你發了300，今年你搞200，你就有道理有說法，雖然老闆覺得反正去年多賺錢，今年少賺錢，今年把剛性福利降低了。

其實這時候，你隻能降低其他部分，不能降低剛性的标準，除非你發不出工資，年年虧損，那是另外一個問題，如果你還有一定的能力，就要保證固定的一些剛性福利得發出去。

第五、計劃法

開支費用有額有率，要有标準還得有計劃，什麼叫計劃？就是咱們把錢什麼時候花，預算是對未來資源的再分配，對未來就要做好計劃，打算什麼時候幹一場活動，做一件什麼樣的事情，把它寫成計劃，然後按照計劃走，我們有計劃有标準的實施，預算才會得到有效的執行。

很多企業拍腦袋，最近我們要搞一個什麼活動花掉50萬，然後過段時間問老闆能不能搞另外一個活動，又花掉幾十萬，第一他沒有預算，第二你沒有養成有效的計劃方式來花錢，比如你搞員工活動，明年我有哪些員工的活動，搞什麼活動标準多少錢，還有招聘，我明年打算在哪些渠道招聘，通過什麼方式招聘，要花多少錢？

上圖是某企業的年節假日費用明細，我們看一下時間的維度，還有項目維度，人均标準多少錢，看圖表9月份10月份開始籌備年終晚會，不需要公司再去安排，費用預算有了，就等于明年的工作計劃定下來了。

基本上很多重要的計劃都是要花錢的，那到底花多少錢？你要有方法導向，有了這個東西之後，到了明年自然相關部門就要去按照這個費用預算，去籌備組織落實活動。

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