在差距分析這篇文章中，衛 Sir 詳細介紹了“三差分析”，也正是因為看到了差距，所以我們才有動力去啟動戰略上的創新和執行上的提升。

接下來詳細介紹一下 BLM 業務領先模型的第二把鑰匙：業務戰略的制定。

對照下圖 BLM 業務領先模型的全景圖，我們可以看到戰略體系的内容是在整個模型的左側。

戰略體系從戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計四個方面出發，引導業務領導人員在戰略制定的過程中進行系統思考和務實分析。

限于篇幅，本篇内容則主要介紹戰略篇中的戰略意圖，其他内容後續通過系列文章輸出。

在企業願景的指導下，通過對以往戰略執行的複盤總結，輸出差距分析，初步設定戰略目标，從而作為戰略制定的重要輸入。

例如，蘋果憑借其創新領先者的地位，不去追求市場份額最大，而是保持其利潤水平，反而搶占了智能手機市場利潤的 80%。

戰略意圖指的是公司或者部門的方向和希望實現的目标，或者說想做成什麼樣的事，達成一個什麼樣的結果。通常戰略意圖可以是未來 3～5 年的描述，而戰略目标應該是分年度的具體目标的陳述。

例如：

• 長期發展目标：保持公司健康、可持續發展；
• 未來三年的發展目标：整體業務要有明顯提升，三年内年銷售收入達到 100 億元人民币，主營業務的市場占有率達到 18% 以上；
• 到 2022 年，在戰略重點市場的産品的競争力達到國内領先水平，行業内的銷售額做到第一，成為國内企業第一品牌。

戰略就是企業首先要明白自己在市場中的位置，未來的目标是什麼，通過什麼路徑實現目标，和其他競争對手的差異點是什麼。

戰略是組織達成其願景與使命的方法，包括一系列的目标和資源的分配。

有點抽象，劉潤老師也談過，他說：“戰略就是選擇，這個選擇能幫你更快、更好地達成目的，它就是一個好的選擇。”

比如，元氣森林。它切入的時候為什麼選擇了便利店和大學的市場？這是因為它在家樂福這種大型超市裡，是沒辦法和可口可樂競争的。

在大超市裡，有一整面牆都是可口可樂，你元氣森林進去，就隻能占貨架的一小塊地方。你和可口可樂的兵力對比可能是 1:20，你怎麼跟可口可樂競争？所以，可口可樂在大型超市裡擁有壓倒性的優勢。

如果元氣森林選擇大型超市來進入市場，那就選錯了戰場。于是，元氣森林選擇了便利店和大學。

為什麼可以放在便利店裡？因為便利店的飲料陳列沒有那麼多地方，隻有一個冰箱，可口可樂再厲害最多隻能占一排。

那我元氣森林去占兩格行不行？這是可以的。這樣一來，你把你和可口可樂的兵力對比就從1:20變成了1:5。也就是說，你在便利店獲得的優勢或者說取勝概率，是在大型超市的 400%。

企業戰略制定的出發點必須是為客戶創造價值，通過成就客戶來成就自己。

為客戶創造價值可以從兩個方面出發：

• 降低客戶的整體運營成本，針對 ToC 客戶就是指提高生活效率和便捷度，降低生活成本；
• 為客戶創造新的價值。

在确立戰略制定的基本點後，選擇合理有效的戰略制定方法和工具，可以很好地幫助企業系統地對戰略進行梳理和思考，有邏輯性地輸出關鍵執行措施，避免戰略盲區。

作為戰略規劃的主要工具，BLM 屬于典型的要素模型，過于大而全，戰略的制定既需要系統思考，又需要突出重點，行業的普遍做法是将其與流程模型（市場管理流程 MM）結合在一起使用，篇幅限制，這裡不再詳述，後續文章會單獨介紹。

下面以中國古代戰略經典《隆中對》作為例子，帶大家先體會一下戰略的内涵，衛 Sir 在查閱資料的過程中，發現很多人都在引用，非常經典，這裡借花獻佛分享給大家，希望能夠起到抛磚引玉的作用。

#1 – 外部環境掃描（宏觀分析）

《隆中對》裡諸葛亮說的第一句是“自董卓以來，豪傑并起，跨州連郡者不可勝數。”

這句話講的是什麼呢？時局，也就是指劉備團隊所面臨的外部環境，拿到今天的商業環境中叫做宏觀市場環境分析。

當時是怎樣的一個宏觀市場環境呢？應該說是比較碎片化的，還沒有人是市場的絕對領導者，這其實是在告訴劉備，現在有一個非常大的機會，這個機會叫做争霸天下。

#2 – 競争分析

接下來，諸葛亮對曹操、孫權進行了詳細的分析。第二句中，諸葛亮說自打曹操戰勝了袁紹之後，已經擁有了百萬大軍，挾持天子号令諸侯，現在确實不能和他争強。

孫權占據了江東，已經曆三世，而且地勢險要、民衆擁護，隻可以把他當做外援，而不可以謀取。

為什麼要提曹操和孫權呢？用今天的話來講，曹操和孫權是這個市場的主要玩家，或者說是劉備最主競争對手，那些數不勝數的占據州郡的江湖英雄，提都不用提。

主要玩家通常決定了市場的基本規則，也決定了市場競争的基本格局。此外，諸葛亮提這兩個人也代表着，如果劉備你要是跟那些江湖英雄去比，我也沒必要跟你幹了，跟誰比代表着你的格局。

#3 – 目标市場（客戶分析）

說完曹操和孫權之後，諸葛亮緊接着提了兩個地方，一個是荊州，一個是益州。

他是這樣說的，荊州的地理位置非常好，這是大家都要争取的地方，但是它的主人卻沒有能力守住它，這大概是上天用來資助将軍的，将軍你可有占領它的意思嗎？

益州地勢險要，自然條件優越，高祖憑借他成就了帝業，而劉彰昏庸懦弱，張魯在北占據漢中，那裡的人民殷實富裕，物産豐富，而劉彰卻不知道愛惜，有才能的人都渴望着得到賢明的君主。

為什麼要提荊州和益州呢？用商業上的話來講，這就是劉備可以首先發力的目标市場。

先聚焦在荊州益州的原因，就是因為老百姓思得明君，也就是說民心思變，想換老大，這就是一個痛點，也可以說是當地的用戶沒有得到滿足的需求。

#4 – 内部能力審視

之後對劉備團隊内部進行審視，劉備團隊屢戰屢敗，不得不南撤到荊州歸附劉表贊住，在新野，兵區區數千人，将隻有關、張、趙三人，當前的核心挑戰是缺人、缺地盤，以及缺物質保障。

諸葛亮也點名了劉備的自身優勢，将軍既帝室之胄、信義著于四海、總攬英雄、思賢若渴，這是劉備自身的品牌優勢。

荊州益州民心思變的痛點，正好落在了劉備的自身優勢領域，所以，荊州益州是可以輕松拿下的目标市場。

#5 – 戰略舉措

接下來是非常核心的一段兒，如果能占據荊州益州，守住險要的地方，和西邊的各個民族和好，安撫着南邊的少數民族，對外聯合孫權，對内革新政治，一旦天下有變，就命一員上将率領荊州的軍隊直指中原一帶。

而将軍您呢？親自率領益州的軍從秦川出擊，老百姓誰不上趕着來歡迎将軍您呢？

為什麼呢？因為他是戰略的核心，這個戰略核心中有兩個含義：

第一個含義是劉備自己要想清楚，舉一杆什麼樣的旗才能感召天下，讓大家跟着你幹。今天的實力和資源重不重要呢？重要，但同時你舉一杆什麼旗才是戰略的核心，所謂戰略核心，就是指價值主張。

關于價值主張，衛 Sir 輸出過兩篇内容：

• 價值主張畫布；
• 如何設計強有力的價值主張？

而第二個含義是這段話說明了戰略目标的路徑，若天下有變，可以從荊州，益州兩個方向出兵奪取天，實現夢想！

#6 – 戰略定位及目标

最後一句話也是經典，誠如是，則霸業可成、漢室可興。

我們可以想象，劉備聽到這句話是一個什麼樣的狀态？如果大家看過《三國演義》的電視劇，就會發現裡頭有這樣一個鏡頭，當劉備聽到這句話，坐都坐不住了，眼睛都亮了，整個人是一種被點燃的感覺。

因為這句話說的就是劉備的願景，願景是可以點燃一個人的，而且願景不全是理性分析的結果。

你可以想象，以劉備當時的實力，說他可以去複興漢室，這并不是理性分析可以得出的結論。

要知道願景一部分是有遠見的，理性的東西，另外一部分則是内在的情感。

這句話對曹操和孫權來說完全無感，但同樣是一句話，可以點燃劉備，因為為了漢室的複興，劉備覺得自己死了都值，這就是他的願景。

#7 – 總結：諸葛亮給劉備得出的戰略結論

• 近期戰略目标：先取荊州為家；
• 中期戰略目标：再取益州建立基業，然後成三國鼎足之勢；
• 遠期戰略目标：最後連吳抗曹以圖進取中原來光複漢室，一統天下。

在《隆中對》中，諸葛亮對漢室複興的戰略設計，就是這短短的 295 個字，他把業務領先模型戰略體系中的四個模塊的大多數内容都包括進去了，這四個模塊具體是什麼含義呢？

• 第一是戰略意圖，說的是願景和目标；
• 第二是市場洞察，通常是指通過市場的掃描，去發現目标市場，這個目标市場一定是和企業自身的優劣勢密切結合的；
• 第三是創新焦點，講的是一個企業靠什麼來成長，它的路徑是什麼；
• 第四是業務設計，它的核心就是價值主張，我舉了一杆什麼旗，我用什麼來感召天下。

所以讀《隆中對》，就對戰略制定的基本邏輯建立了了解，下面開始介紹業務領先模型戰略部分的具體内容。

将現狀與未來的戰略意圖相比較就會産生機會差距，而面對機會差距，企業領導要将壓力轉化為動力，努力創造出一種新的能夠彌補機會差距的業務模式。

戰略意圖決定能否有洞察力，公司組織是目标驅動的，戰略意圖詳細定義公司的遠景、中長期戰略目标、短期績效目标等。

因為相信而看見，如果公司根本就沒有做大做強，不斷發展進步的戰略意圖，再好的機會也無法洞察，因為這樣的公司根本就沒有洞察的驅動力，即使偶然，某個人洞察出一些市場機會，也很容易被公司領導層給拍死。

戰略意圖回答的是“我們要去哪兒”的問題，是戰略試圖實現的願景及目标，要清晰地指出後續戰略活動的大緻方向和路徑，可以由使命願景和目标來構成，而目标又可以分為宏觀戰略目标和近期目标兩種。

同時要确保組織機構的方向和最終目标，需要與公司的戰略重點相一緻，這句話涉及兩個關鍵點，一個是公司戰略，一個是業務戰略。

對于市場分析與評估，由于公司戰略與業務戰略所關注的層次不同，因此在制定公司戰略和業務戰略時使用的方法也是完全不同的。

1）公司戰略關注的是

• 選擇或者退出哪些業務；
• 業務及投資組合的選擇，确定各業務的優先發展順序；
• 如何制定公司層面的業務發展策略。

因此在分析公司層面的市場機會時，重點是分析各業務所處的行業環境的吸引力和競争性，分析各業務的戰略定位以及公司應當采取的業務組合策略。

2）業務戰略關注的是

• 業務應當在哪些目标細分市場上發展；
• 通過何種途徑來發展；
• 采取什麼措施促進發展。

因此在分析業務層面的市場機會時，需要對該業務的市場進行細分，分别分析各細分市場的吸引力和競争性，再通過對各細分市場進行戰略定位，明确公司要選擇哪些細分市場，以及各細分市場的組合策略。

#1 – 使命、願景

企業的使命不是具體的目标和業務戰略，它體現的是企業存在的根本原因。

一家公司通過将輸入的原材料跟人的專業性，轉換成為産品，去滿足更多的人的需求。這點很好理解，但這裡要注意一個地方，為什麼這個系統（公司）它能夠存在，為什麼他可以把輸入轉化成為輸出，答案非常簡單：

一定是因為他所處的這個大環境需要他的存在，允許他的存在。比如說一家公司，它之所以能夠存不會破産，那一定是因為它所生産出來的産品，能夠滿足某些人的需求。正是這種需求使得這家公司能夠自發運轉，能夠把輸入轉化成為輸出。

所以這一點非常重要，我們說任何一個複雜事物的存在它都一定不是偶然的，一定在大環境裡面有一個屬于他的位置，那這點其實就是使命的價值。

什麼叫使命價值呢？這個系統跟他所處的環境一定存在某一種契合，他一定能夠滿足所處環境的某一種特定的需求。

使命的特點：

• 使命是企業給外部社會所提供的一種基本功能；
• 使命的設定一定要能夠支撐企業的長期存在；
• 使命往往是企業戰略制定的重要前提和基礎。

舉個例子，可口可樂的使命是：

• 令全球人們更怡神暢爽；
• 不斷激勵人們保持樂觀向上；
• 讓我們所觸及的一切更具價值。

願景是企業要實現的階段理想，通常是一個能夠知道公司十年甚至更長遠發展的畫面，我們為這個最終的畫面而奮鬥，就像剛才說的願景有兩層含義，一部分反映的是一種遠見，必須符合大勢，毫無根據的口号是沒有意義的，同時也必須是一種感情契約，是企業員工共同期望達到的狀态。

願景是基于未來的大膽設想，并且是一個在一段時期内可以實現的清晰目标。

願景的特點：

• 清楚、有沖擊力；
• 具有一緻的重點領域；
• 具有清楚的終點目标；
• 作為團隊精神的催化劑；
• 應當具有激情、感情和說服力。

舉個例子，可口可樂的願景是：

• 員工：公司是激勵人才發揮自身潛能最佳的地方；
• 産品：為全球提供推陳出新的産品，不斷滿足市場以及消費者需求；
• 合作夥伴：建立雙赢的合作模式，堅定夥伴關系；
• 地球：一個負責任的全球企業公民，通過建立和支持社區的可持續發展，令世界更美好；
• 利潤：令股東有長期滿意的回報，同時不會忽略我們應有的責任；
• 效率：成為一個高效、精幹和迅速發展的企業。

每一個企業，甚至每個企業裡的每一個團隊，都要有自己奮鬥的理由，奮鬥的理由就必須通過願景形成共鳴，指引方向。

#2 – 目标

接下來我們說說目标，戰略目标是為了實現企業的長遠目标所做的方向選擇、重大取舍，是公司最關鍵的成功要素的明确闡述，是為願景奮鬥過程中階段性裡程碑。

戰略目标通常是定性的，需要 3-5 年才能實現的目标，除了在财務指标上（比如，營收、利潤、市場份額這些方面）能夠有表現之外，更重要的還包括一個企業的核心能力，是不是因為這幾年的努力，上了一個新的台階，而且在市場上有了不同的地位。

近期目标是指年度預算，它更加量化、具體地規範我們往希望的方向去走。

一般是指業績可衡量的指标，諸如利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新産品等，這些指标通常作為企業的關鍵經營指标。

願景、戰略目标、近期目标是一個企業的遠、中、近目标，用來明确一個企業的戰略意圖和方向，通過戰略意圖明确機會差距，并産生解決差距的動力。

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衛Sir，公衆号：簡一商業，人人都是産品經理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、産品設計開發、生産管理等，喜歡閱讀和爬山。

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