作為訂閱經濟當中的典範，以“會員制”為商業模式的山姆會員店，我們曾經在單仁行上有過多次的引用。

但很顯然，相比于山姆内在的商業模式，大部分人還是對一家超市搞會員制感到困惑和不滿，山姆也因為“專卡專用”引起的矛盾上了熱搜，基本上網上評論清一色都在罵山姆。

但山姆真的錯了嗎？

在越來越多的企業向訂閱經濟學習，開始采用“會員模式”的今天。

我們有必要來探讨一下訂閱經濟和會員模式之間的關系，它們的根本是什麼？以及什麼樣的企業适合做會員模式？

首先回答第一個問題，山姆不講情面的“專卡專用”，即使是借家人的卡也不讓你消費，這麼做錯了嗎？

從我們樸素的情感上來說，确實不近人情，有點小題大做了。

開門做生意，講究個和氣生财，來者是客，就算他們不是會員，但給的錢是真的啊，為什麼搞這麼嚴格，甚至還要專門花錢請人來查卡，難道就不能變通一下？

這個說法放在普通的超市沒有問題，但我們從商業的眼光去看，山姆的商業模式，決定了它必須要區分用戶。

嚴格查卡看上去損害了營業額，但這才是真正的精明。

為什麼我這麼說呢？

原因就在于山姆的“會員模式”。

1996年山姆會員店進入了中國，第一家門店就落戶在深圳。

同時期和山姆一樣搞會員制的企業還有不少，但不是中途放棄，就是拿會員割韭菜，在各種商業模式裡反複橫跳。

唯獨山姆會員店頭比較鐵，26年一直堅持在做付費會員，積攢了超過400萬會員，這個數字跟互聯網企業比起來可能不夠看。

但要注意的是，這400萬會員每年最少都要先交一筆260元的會員費才有資格進門消費，這筆錢幾乎就是一筆穩定的現金流。

可以這麼說，會員體系才是山姆商業模式的根本，賣商品不是賺錢的唯一途徑，商品隻是輔助會員續費的手段而已。

所以，山姆會員店在經營上有四個差異化的特點。

第一是SKU比較少，隻有4000多個，是同量級賣場的20%，包裝普遍比較大，一個品類裡的産品可以挑選的不多，相對應的是品質和品控比較好，不需要用戶花時間精挑細選。

第二山姆賣的不僅是商品本身，是“替用戶找到更好的商品”的服務，依托于沃爾瑪的供應鍊和會員優勢，山姆給上遊的全球供應商制訂單獨的供貨标準，并且擁有自營的進口品牌，這些都隻有會員才能買到。

第三是會員制度與購物場景的綁定。除了260的普通會員，山姆還設置了680的卓越會員，享有2%的購物返利和續費補貼，也就是說在山姆全年消費超過3萬，辦卓越會員的錢就回來了。

這對山姆來說是一個特别好的模式，鼓勵顧客升級到卓越會員，一方面提升盈利，鎖定忠實用戶，另一方面讓山姆真正成為會員主要的消費場景。

第四就是禁止非會員進行消費，當然，山姆也沒有那麼死闆，會員還附帶一個副卡專門給親友用來消費，實際上，在早期的山姆，是沒有人專門盯着查卡的。

這些做法都是為了證明自己的會員體系有價值，有選擇地為會員服務，讓會員認可，願意去續卡，這就是“會員模式”的根本。

那麼，第二個問題，會員模式有什麼好處？

第一、 忠實的用戶，固定的需求。

會員模式的企業，不是以“用戶為中心”，而是“以會員為中心”，隻為付費會員提供服務。

把付費會員伺候好了，是會員制企業做出決策的出發點。

當然，和會員們建立起一種長期而且穩定的聯系，也符合企業的利益，因為這些會員的需求是可以被預測和利用的。

就像一般超市的采購原則是根據上遊供應鍊的反饋，去挑選自己采購能力範圍内的比較好賣，定價又便宜的商品。

以B端去推算C端的需求，這就存在着一定的滞後性，并且跟供應鍊之間的利益糾葛也會導緻路徑依賴和庫存壓力。

會員模式就隻需要去考慮會員的購物需求，而會員人數和畫像相對來說都是比較穩定，容易被預測的，這就給企業帶來了供應鍊上的優勢，可以把單品的價格壓下來，把數量拉滿，做到選品優質，價格優勢。

第二個好處就是利于企業經營的連續性。

會員每次的續費就代表企業提前擁有一筆穩定的現金流。

而且，會員制度與消費場景的強關聯，都會讓會員每次有了需求之後，能在第一時間想到你。

因為他們花了錢，這就是商業的“沉沒成本”。

我們得明白，消費者在決定去哪裡下單之前，不僅要看這件事對自己有沒有好處，還要看自己是不是已經在這件事情上有過投入，比如交了一筆會員費。

當然，任何一個抉擇都會有得有失。

會員模式并不是毫無缺點，一旦選擇了會員模式，就很難快速複制和擴張，因為企業在選擇同一類用戶的同時，就等于放棄了另一類用戶，會員費就是一個區分用戶的門檻。

除此之外，還要努力維護會員體系的穩定性。

任何一個快速擴張所導緻的服務下降，都會影響會員模式的根基。

這也是很多選擇會員模式的企業失敗的地方，因為他們沒有這個耐心，不懂得細水需要長流，用戶成為會員的忠誠度需要長期的培養。

會員制所代表的，就是錢可以少賺一點，但是規矩不能壞，不能為了多吃幾口飯，就把鍋給砸了。

像96年山姆在深圳開了第一家門店，一直到現在，山姆在中國隻開了37家店。

第三個問題，會員模式跟訂閱經濟有什麼關系？什麼樣的企業适合訂閱制呢？會員模式并不是“訂閱經濟”的全部，它隻是訂閱經濟當中一種表現形式。

訂閱經濟是數字化浪潮之下，一種新的商業思維。

訂閱經濟的核心，就是基于互聯網應用或者是SaaS（軟件即服務）平台，從“産品為中心”到“用戶為中心”，從“向用戶銷售産品”轉向“為用戶提供訂閱式服務”。

更簡單一點，就是從特定用戶的需求出發，為這些顧客創造出能夠帶來持續價值的服務。

它不像過去那種找對标的行業和已經成功的産品，然後花錢開發一個類似的新産品，總結賣點，把大量的經費放到市場營銷中，再在行業内大量的推廣，祈禱産品能夠大賣。

訂閱經濟要做到的是對用戶需求的創新，不是重複地賣一種産品，而是把産品變成一種服務，一種解決方案，建立和用戶的深度關系，更長久的陪伴在用戶身邊一起成長。

它需要通過搜集大量的“數據”對用戶需求進行精準的預測，從“我能賣出多少産品”到“我的顧客想要什麼，我的顧客數量增長了多少，我怎麼做才能給他們滿意的服務？”

從這一點上來說，任何企業都可以嘗試訂閱經濟，它本身就是一種數字化轉型的變革。

當然，真正能理解“訂閱經濟”，并且能夠有效執行的企業還不多。

我們也不用想着我立馬就能數字化轉型，就能開啟訂閱經濟，大收一波會員費。

企業想要長期穩定增長，一定要思考自己産品和服務的特征，特别要精準定位自己的用戶，第一批使用者會是誰，他們的标簽是什麼？主要需求和長尾需求是什麼？

有了定位之後，銷售模式也要跟着改變。

所以，不要着急貪快，對從事高頻業務的企業來說，我們要考慮在現有條件下，什麼樣的服務和方案能夠把顧客長期留在身邊；對從事低頻業務的企業來說，要思考怎麼跟高頻業務産生關系。

重要的是，我們要知道我在跟誰做交易，我怎麼樣去達到他的要求，從顧客的洞見中知道改進的方向，開始做出數據驅動的決策，并且能預測接下來的大緻收入。

這就是一個巨大，可以去構成的競争優勢。

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責任編輯 | 羅英凡

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