編輯導語：不管是新業務，還是已經成熟的業務，一般都需要進行需求調研。那麼，需求調研該怎麼做呢？本文作者從需求調研的準備工作、目的分析以及調研方式這三個方面，探讨分析怎麼才能快速開展需求調研，希望能給你帶來幫助。

文章将從需求調研的準備工作、需求調研的目的分析、需求調研的方式選擇三個部分出發，探讨我們應該如何準備才能快速開展需求調研。

一、需求調研的準備工作

1. 基礎功，提升溝通能力

需求調研的準備工作，第一項我認為是“溝通能力”，這也是平日需要磨煉的基本功。

我曾經自诩溝通能力很強，直到有一次和同事共同進行業務調研，同事給我的反饋是：溝通的目的性太強了，容易引導用戶。他說産品經理是一群邏輯思維突出，目的性很明确的人，但是在和用戶溝通的時候，應該多傾聽用戶的聲音，挖掘背後的問題。而不是利用邏輯，引導他們去回答指定的問題，否則都沒辦法去發散思維，發現更多的可能性。

剛開始，我還不太理解，覺得調研不就是了解問題之後，驗證這些問題是否真實嘛，内心有過一絲委屈和不解。直到後來仔細觀察他和業務人員的溝通氛圍、提問的技巧才發現，自己有些時候确實不是在做溝通，而是在表達（如果要正名，我應該說自己“表達能力”很強，而不是“溝通能力”很強）。

“表達”和“溝通”的區别在哪裡呢？

表達是單向輸出的狀态，将自己的想法“灌輸”給對方。而溝通則是雙向的交流的過程，雙方能換位思考，使用相同的“語言體系”，在洞察對方的語言表達習慣、思維方式上進行你來我往的交流。

而實際的調研中對産品經理提出了更高的要求，通常需要産品經理調整自己的表達方式，讓被調研的用戶覺得這個人和我在一個層次上，我能輕松理解他說的内容，我們能順利地溝通，并且聊得很開心。說難聽一些，産品經理們在調研的過程中，應該少一些自我，多一些謙卑與傾聽，就能有意想不到的收獲。

一個簡單的例子，我司業務人員在稱呼銷售人員的時候，經常使用“小助理”一詞，那麼在調研的時候，就不要将“小助理”改為“銷售助理”“銷售人員”“銷售”等詞彙。而是應該和業務統一步調，避免無意制造溝通的障礙和增加思維切換的成本。

除了要注意雙向信息的交流，還應該有敏銳的觀察力，能識别用戶是否在撒謊或者隐瞞什麼事情。因為人都是趨利性的，會潛意識美化自己的行為，如果發現用戶在溝通的過程中有以上行為，需要有适度的引導或者話題鋪墊，卸下用戶的戒備心，發現事情的真相。

在需求結果的實地調研中，有一件印象很深刻的事情。

當時團隊上線了客戶的餘額管理體系，能幫助小助理從手工登記客戶餘額的繁瑣工作中脫離出來。UI 小姐姐站在一位小助理的身後（想觀察交互體驗來着），看着她用Excel表格一個一個地登記客戶的名稱、充值的金額、訂單消費的金額、剩餘的餘額……UI 小姐姐問：“你為什麼為什麼自己做表格，不用導出功能啊？”結果小助理沒好氣地瞪了她一眼，說了句大區經理需要，就繼續制作Excel表格了。

我了解情況後，先和小助理解釋了一下我們是産品團隊的（消除戒備，她以為我們來是盯工作進度的），最近上線了一個客戶餘額明細導出的功能，她制作的表格，可以通過系統10秒鐘就導出指定客戶的餘額信息（提供幫助，獲得信任）。

然後小助理情緒明顯轉變，畢竟要 1-2 個小時才能做完的工作，10 秒鐘就能搞定了。接下來深入溝通後才發現，這是完全不必要的工作——原因在于産品上線後的系統培訓和功能同步做的不到位，也由于人員對的互聯網認知層次問題，大區經理并不知道自己可以通過查詢 導出拉取客戶的餘額數據。

為了分解自己的工作，大區經理轉而讓每個小助理上交客戶的餘額表，而小助理們的信息系統的操作經驗更不足，就懂得一個一個的查詢客戶名稱後登記到表格，再提交給大區經理。

這對人力是多麼可怕的消耗啊！

2. 開始準備，善用工具

聊完虛的但重要的事情，現在正式開始實際的準備工作吧，工欲善其事必先利其器。

李誕在他的《李誕脫口秀工作手冊》中提出過：我們怎麼提高讀稿會（所有涉及創作的會都适用）的效率？帶東西來。不要空手踏入任何一個會議室，把稿子寫好了再來，哪怕是你們創作小組開會，也該寫好了初稿再聊，哪怕隻寫幾個想法，也得有東西再開會。還是那句話，寫不好你還寫不壞嗎？

挺有意思的觀點，産品的需求調研也是一樣的，不要貿貿然就跑去找業務聊，時間也是成本。提前準備一份調研大綱，工具可以是思維導圖或者Word文檔，甚至Excel表格。形式不重要，重要的是能夠達成調研的目标。

在調研開始之前，我們最好可以編寫一份調研清單，設定好數據分析的計劃，然後再根據目标去拆解，設定調研的内容大綱。沒有提前規劃好要什麼數據、數據怎麼用，就設計了調研内容的坑，我是踩過的，看看這篇幫你避坑：《案例實戰|我在産品MVP中，踩到的調研問卷坑》。

如果你是通過調研問卷來獲取用戶需求，公開的免費軟件有問卷網（更專業）、騰訊問卷（輕量化），鍊接的文章中略微講解了兩者之間的差異，酌情選擇吧~

另外我自己還常用UML 工具梳理核心的業務流程，然後單獨列出要重點了解的問題點，比較不容易遺漏。

PS：Mac用戶可以使用 Process on 的在線流程、思維工具，Windows 用戶可以下載 Visio，功能基本差異不大，體驗感也差不多。

這裡有一個小技能點，需求調研并不都是以慎重約定、正兒八經的會議形式發生，甚至隻是在偶然的談話間完成的。和幾個核心的業務人員保持好聯系，及時提供幫助，在平日裡就可以無壓力和他們請教一些問題啦。

如下圖，就是在正式的業務調研開始前整理出來的流程，對接下來的具體問題調研有很大的幫助（當然，你也可以用稱這種方式為一對一的業務訪談）。

△某MCN機構的核心業務流程

二、明确需求調研的目的

明确需求調研的目的，也是調研的準備工作的一部分。這裡基于筆者自己的項目經驗，将調研的目的分為兩種。

1. 新業務調研，主要在于

《案例實戰|我在産品 MVP 中，踩到的調研問卷坑》，這一篇文章就是針對新業務的調研發起的，附帶着了市場洞察、創意驗證、了解用戶痛點的目的，不再贅述。

渠道信息搜集不屬于嚴格意義上的新業務調研的形式，成熟業務中也會用到，隻是一般發生在獲客的環節，所以我放在了新業務調研的維度。

大家在注冊、首次登錄一些産品的時候（特别是 SaaS 産品）應該有遇到過，網站會彈出頁面，問“你是在哪個渠道了解到我們的産品的 ?”這種調研的形式，我理解的是：要麼是産品獲客的鍊路不暢通，無法通過線上數據标記自動化識别用戶的來源；要麼是為了做客戶線索的分層、清洗，設想如果是哪個渠道來的都不願意填，體驗産品的意願度就非常低了。

2. B端成熟業務的調研

以前寫過一篇總結《B端需求調研，善用“人、場、文”三字訣》，内容雖然比較單薄，但是框架性的思維依然有效。接下來做一些補充。

1）了解企業未來發展方向，制定部門級的 OKR

這一項比較特殊，主要是面向企業的管理層級别的。OKR 是互聯網大廠們比較常用的“績效、激勵”工具，一般是由上至下制定戰略，由下自上承諾結果。

作為産品線的管理者，我經曆過研發部OKR制定和落實的全過程。當時還在公告上書寫：我們基于公司的戰略方向，一起自發設定了技術部門的目标。這些目标有挑戰難度，往往需要你付出很多額外的時間和精力，如果 KR 證明無效，會被快速調整、重設。

2）了解業務流程、難點，獲取需求優先級判斷依據

最常見的就是針對業務做的需求調研，主要是為了确定業務流程、難點以及排需求的優先級。

在第一篇文章《4000 字總結 | B端産品規劃和 roadmap 怎麼做？》提過 RICE 原則，B 端需求的擇取也是一個不小的話題，大家可以酌情選擇 1-2 套好用的、證實有效的方法論（如 KANO 模型、四象限原則等）去使用。

方法不在多，重點在實踐，都說産品是 10% 的學習 20% 方法論 70%的實踐。

3）了解需求上線後的使用效果

上文講述的一個案例，就是對需求上線後的使用效果做的實地觀察和訪談，不再贅述，也有些産品會在網頁中彈出功能的調研（如墨刀的功能 tips 調研）或者彈出 NPS 評分。

△墨刀的功能tips

三、選取合适的調研方式

絮絮叨叨說了不少，明确了需求調研的目标，就要選擇具體的調研方式啦，我們以優勢、不足和适用場景來抛磚引玉。

1. 調研問卷

1）優勢

能快速的搜集大量的用戶反饋。

2）不足

• 問卷發放的渠道成本高
• 搜集來的問卷有效性低于其他調研方式，需要進行多輪數據清洗、分析

3）适用場景

創意初步驗證或者需要大量的結果反饋、大樣本的數據分析時使用。

2. 焦點小組

1）定義

是收集信息和資料的一種重要方法，是通過召集一組與研究主題有關的同類人員對某一研究議題進行讨論，得出深入結論的定性研究方法（MBA智庫）。

2）優勢

與頭腦風暴有異曲同工之妙，容易激發大量想法，能夠短時間内快速搜集到大量信息。

3）不足

• 對主持人有很高的主導會議的要求，需要有結構性的提問，在有效的時間内讨論到所有的問題
• 選取的樣本量小，讨論的結果有局限性

4）适用場景

有主題性的問題的自由讨論、測試新概念或者産品的可用性時可以使用，人員可來自于各個專業、業務方向。

3. 頭腦風暴

1）定義

可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法），前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，産生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法（MBA智庫）。

2）優勢

類似焦點小組，常有天馬行空的想法和驚喜産生。

3）不足

對發言者的專業素質有一定的要求。

4）适用場景

• 個人理解頭腦風暴和焦點小組的區别，主要在于聚焦于問題去發散還是天馬行空的發散
• 我們在實踐中會通過參與的人員來決定使用焦點小組或者頭腦風暴。通常對于職級或者資質比較接近的專家，如産品小組，需要大量的想法和創意的時候，我們會采取頭腦風暴。

焦點小組與頭腦風暴都是比較成熟的定性研究方式，市面上有很多案例可以查詢，筆者不敢自稱專家，僅在此抛磚引玉。

4. 用戶一對一訪談

1）優勢

深度訪談效果明顯，避免用戶在群體讨論中被帶偏，隐藏自己的真實想法。

2）不足

• 對産品經理的知識儲備、業務認知深度要求較高
• 調研結果受被調研人員的表達能力、業務素質的影響

3）适用場景

适合對資深業務專家、中層管理者，在安靜、隐私性相對較好的環境中使用。

5. 輪崗實習

1）優勢

• 産品經理能深入到業務一線，發現實戰中的業務痛點
• 和一線業務人員建立起良好的同事關系，有利于需求上線後的推廣、運營

2）不足

調研成本高，人員緊張的小企業并不太支持這種方式。

3）适用場景

“激勵相容”，支持産品經理深入一線的企業管理理念和願意進入一線實習的産品經理，兩者配合才能取到效果。

以上介紹的調研方式并非互相沖突的，有些場景下，比如從 0-1 的項目規劃時，可能需要選擇各個部門的業務代表做焦點小組訪談，然後就具體的業務問題做一對一的用戶訪談，在有條件的情況下還需要産品輪崗、實地體驗，需要根據場景靈活選擇調研方式。

對于複雜度比較高的業務，還需要進行多輪調研、訪談才能梳理出完整的産品規劃來。

最後總結一下，快速開啟需求調研的方式：

• 有效溝通，對信息去僞存真
• 明确調研的目的，以及提前準備調研大綱
• 選擇正确的調研方式

本文由@RaRa 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。

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