公司多年來一直在學習和引進西方公司的管理體系和管理流程。引進這些流程的時候，由于當時的認識、能力、适配等原因，實際上做了一些取舍。目前公司管理中存在斷點、低效、不通等問題，和當初沒有充分利用這些管理系統有很大的關系…… 公司變革管理面臨的最大挑戰是跨功能部門的集成，要系統管理各變革項目相互間的結合部和關聯關系，最終形成公司管理體系的端到端“龍骨”。
我們一定要有一條“溝”，将公司的水流集中起來發電，流程體系要融會貫通，成為一條溝。公司的哲學是“雲”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“溝”裡才能發電。若沒有“溝”，“雨”到處泛濫，能量也就發散了。
從去年開始，我們提出了一個新的概念“面向對象的流程集成”，意思就是面向代表處/地區部，從經營實體的角度來看我們的流程是不是真正打通了，是不是真正集成了，是不是真正能夠支撐經營單元不斷地提升經營效率、提升客戶滿意度、提升赢利能力。
我們公司最早推行的IPD流程，能力成熟度評估這些年一直在3.2分徘徊，就是達不到我們最初設立的3.5分的目标，為什麼呢？原因就是3.5分對應的是集成級，僅僅依靠IPD自身的流程建設是無法達成的，隻有當IPD流程與其他流程真正打通，真正地面向對象集成，關鍵是要把整體效率提升到一定的水平，我們公司這個最早的變革流程才有可能達到3.5分。
其他流程也是一樣的，不管是LTC（線索到回款）也好，ITR（問題到解決）也好，必須要與其他流程真正地打通，真正地面向對象集成，真正能夠支撐經營單元不斷地提升經營效率、提升客戶滿意度和提升赢利能力，才有可能達到3.5分。
公司經過這麼多年的變革，沿着流程域縱向的設計和建設工作已基本告一段落，隻是部分流程還需要一段時間的推行和優化。接下來，更多要通過流程的集成和打通來提升各經營單元的運作效率、客戶滿意度和盈利能力，在這個階段，代表處和地區部在流程變革方面會比以前擔負起更多的職責，甚至成為流程推行的主體，因為面向對象的流程集成更多需要各經營單元自己來完成。
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