當5G、區塊鍊、物聯網、雲計算、元宇宙等概念不斷被提及時，企業也更加頻繁地将數字化轉型寫進企業的發展戰略。

毋庸置疑，數字化轉型很火。

然而，我們是否清楚什麼是“數字化”？數字化有哪些特征？企業如何成功實現數字化轉型？

企業的數字化轉型面臨諸多難題，關鍵不在技術，而是思維和方法。

作者周良軍和鄧斌在《華為數字化轉型》一書中，憑借着曾在華為十餘年的工作經驗，呈現華為二十餘載的數字化演進曆程，闡述華為如何一步步夯實數字化能力，如何讓數字化成為企業裂變式成長的新引擎。

何為數字化企業？

當前在業界并無統一的定義。

在《華為數字化轉型》裡，作者将具備連接、在線、共享、智能這4大關鍵特征的企業，稱為“數字化企業”。

對于有危機意識和遠見卓識的企業而言，數字化轉型是在新的百年變局中不可多得的機遇。

華為的“數字化”起步于1998年，核心思想是以規則的确定性應對結果的不确定。

在華為成長壯大的過程中，最不可或缺的就是數字化。

作者以“鑽石模型”對華為的數字化轉型進行了歸納：分别是“三力”（戰略力、數字領導力、變革力）和“三驅動”（流程驅動、數據驅動、智能驅動）。

01

“三力”是“道”，勾勒出基于實踐的數字化轉型方法和規則，在鑽石模型的下方，起到支撐的作用。

1、戰略力

華為在進入IBM管理體系進行管理變革和數字化轉型時，明确指出：“堅持以流程優化為主導的管理體系建設，不斷優化非增值流程和增值流程，不斷改良，不斷優化、無窮地逼近合理，是我們長期堅持的戰略方針。”

如果企業不具備這樣的理念，數字化轉型很容易停留在空談階段，或僅能進行短期、局部的改進，數字化轉型的效果也難以凸顯。

華為的市場拓展基于“以客戶為中心”。

因此，華為的數字化轉型是圍繞業務價值鍊開展，圍繞業務收入增長、經營效率提升、客戶體驗優化等方面，抓住核心業務當下及未來的客戶關鍵需求，進行系統性的業務重塑、全價值鍊的重塑。

在這個過程中，華為通過《華為基本法》來為數字化轉型保駕護航。

力出一孔，華為做好了長期奮戰的準備。

作者通過觀察華為的數字化轉型，總結出華為數字化轉型具有五大特質：數字化轉型是一場不可逆的征程，需要持續性投入，需要系統性思考和方法，是一項以業務價值為度量指标的投資行為，需要構築支撐其長期轉型的組織能力。

2、數字領導力

由于企業的數字化進程是一個長期、痛苦掙紮的蛻變過程，強有力的領導力是這個過程中的關鍵要素。

領導力不僅表現在要以身作則，切實的主導變革，并能在這個過程中為團隊提供相應的支持。

數字領導力除了傳統意義上的取勢、用人等要素外，還需要具備持續變革的主動性、數字技術的敏銳性和數字化轉型的行動力。

華為通過“以練代培”的方式來培養幹部的數字領導力。

一方面是向行業标杆、顧問和客戶學習，學習管理經驗，理解客戶需求，尋找業務差距，另一方面是實踐。

任正非把變革項目當成培養具有數字領導力的幹部的搖籃，作為華為培養領導者的重要途徑。

華為在培養數字領導力的過程，尤其強調自我批判。

數字化轉型是一個持續疊代的過程，其間需要根據管理模式、業務開發等實際情況，不斷地進行優化。

基于警醒、反思和改進的自我批判，為華為找到擁抱數字化的鑰匙。

3、變革力

數字化轉型本身就是一場變革。

變革意味着利益的重新分配，也意味着組織裡各環節的不确定性增加。

企業在确定擁抱數字化的戰略後，關鍵是制度化的變革管理體系，與人的思維、文化、習慣、利益相關的變革管理最容易被忽視。

華為在變革的過程中，項目組和管理層不僅要正視人的問題，還要立場堅定地鼓勵願意變革和積極行動的行為，堅決掃除那些空喊變革但沒有行動力的阻礙力量。

為了減少管理變革的阻力，華為設立了項目管理辦公室（通常被稱為“PO”或“PMO”），成為制度化變革管理的組織基礎。

華為賦予PMO非常高的定位，其成員也是多樣化，包括變革管理專家，從業務部門選拔過來的資深管理者或業務精英，包括研發、銷售與服務、供應鍊、流程IT等各個業務領域。

很多企業家希望能盡快地完成企業的變革，急于看到變革後的效益。

欲速則不達，任正非推崇“慢即是快”的管理哲學。

在華為30餘年的發展過程中，變革都是在不斷改良中前進的。

02

“三驅動”是“術”，在鑽石模型的上方，是華為數字化轉型的關鍵行動以及實踐中的經驗教訓。

通過連接，依次聚焦數字化企業的在線、共享、智能的三大特征。

1、流程驅動

數字化轉型需要從哪個環節開始，華為給出的答案是：必須從端到端的流程化變革和企業業務在線化開始。

關鍵在于聚焦業務、端到端全局視角、與變革緊密結合。

華為在業務管理中強調打通主航道，優先解決主幹流程“通”的問題。

主航道是公司業務的主要方向，華為的數字化轉型優先投入支撐主幹流程的IT主平台。

在這個平台上，主導了公司的變革，因為涉及的面廣，主幹流程必須簡潔高效。

在主航道的IT建設以适用為目标，要真正改善管理，避免華而不實。

華為在1999年開始的研發體系的集成産品研發（IPD）變革，主導推行标準化研發IT工具，搭建數字化平台和支撐體系。

經過20多年的發展，IPD已經深入華為公司經營活動的方方面面，成為基于端到端産品研發管理核心理念的一系列技術和産品管理方法論大集合。

我們在進行數字化轉型時，可以借鑒華為在建設主幹應用平台的兩點經驗：一方面是在流程驅動的數字化轉型和管理變革中，要聚焦主幹應用平台建設；另一方面是要堅持抓主要矛盾，堅持“主幹簡潔、末端靈活”的架構方法。

2、數據驅動

數據驅動數字化轉型的本質是實現基于數據和事實進行科學管理，表現為數出一孔、經營數據可追溯、經營預測可信賴。

對于不少企業而言，業務數據因統計口徑不一緻、錄入節點多，導緻對外報送的時候存在差異，也會影響到分析及決策環節。

在該情況下，華為再次以客戶為中心。

早期制定了統一的客戶編碼、客戶數據管理流程等，但依舊存在系統集成不夠、數據随意被修改等問題。

後來，華為成立了專門的“客戶數據管理與服務化工作小組”，對客戶數據結構進行重構，明确數據管理責任，定期進行數據清理，并推動數據服務化。

數據通過平台化管理，将企業共性的資源、流程、業務能力整合起來，以獲得更大的價值。

對于數字化企業，數據的安全是必須納入企業的日常管理中。

數據一旦洩露或丢失，勢必會導緻企業的損失，甚至影響到國家的安全。

華為分别從業務和技術維度建立了信息安全部和技術安全部，對數據進行分層分級管理，内外兼顧，構建防洩密、防攻擊、防IT特權和安全運營監控四位一體的安全環境。

3、智能驅動

企業智能化，是數字化轉型的高階目标。

智能的存在是為了支撐企業的運營效率，而運營效率主要體現在以下3個方面：流程效率、決策效率、人的效率。

華為當前在智能驅動數字化轉型實踐上主要聚焦于以下3個方面。

業務流程場景智能，主要從能感知、會思考、可執行、能進化4個維度來構建。

比如在供應鍊領域，華為實現計劃系統智能決策、物流系統運輸線路智能優化、倉儲智能管理等動作，提升了供應鍊管理的敏捷性。

業務管理決策智能。

企業需要構築一站式智能協同辦公平台，在提升流程效率、決策效率的同時，更加關注提升人的效率。

建立統一的數據服務中台是使能共享化、自助化、智能化數據服務的重要支撐。

它為業務提供一站式的數據服務設計、開發、發布和生命周期管理。

人際協作智能，是以人為中心的一站式智能協同辦公平台，關注提升人的工作效率、進而提升流程和決策的效率。

華為作為一家國際性企業，通過建立全球統一的辦公IT标準，打好辦公數字化變革基礎。

比如建立統一門戶，打造單一數字化入口，可以減少員工切換系統的時間；基于角色和場景建立角色工作頻道，以最簡單的語言将流程進行銜接，呈現在公共平台上。

華為的數字化轉型，以人為中心，從繁入簡，真正地做到效率提升。

03

數字化轉型不是一蹴而就，華為的數字化轉型走了二十餘載，才獲得今日之成就。

數字化轉型也不是将管理變革、業務變革、流程重整等闆塊進行割裂，僅對其進行數字化轉型。

數字化轉型與各闆塊間的關系是同一個事物的不同面，須從全局籌謀，如果缺失其中一塊，都有可能導緻數字化轉型失敗。

數字化轉型的目的不是數字化本身，而是基于企業自身的戰略目标和卓越運營，最終可以為客戶提供更敏捷、高效、低成本的優質服務和産品創新。

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