ceo核心的職責?在《人才管理大師》一書中清晰地指出，在人才戰争時代，CEO本人必須是人才管理大師，這個角色絕不是HR團隊的專屬成為人才管理大師的CEO都具備以下特質：，接下來我們就來聊聊關于ceo核心的職責?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

ceo核心的職責

在《人才管理大師》一書中清晰地指出，在人才戰争時代，CEO本人必須是人才管理大師，這個角色絕不是HR團隊的專屬。成為人才管理大師的CEO都具備以下特質：

（1）懂得人才就是未來。

（2）對人才管理的重視程度絲毫不亞于對财務管理的重視程度。

（3）以身作則，盡力支持和加強人才發展。

（4）投入大量的時間了解、讨論和培養管理人才。

（5）高度關注繼任計劃的内容，而不僅僅是結果。

（6）非常重視将合适的人才納入領導梯隊。

（7）明确企業文化和價值觀并大力推行，還會明示業績目标和獎懲方式。

（8）營造出真誠的談話氛圍，堅持企業内的公平考核。

（9）不斷提高學習要求和業績目标。

簡言之，CEO必須做到三點：CEO必須重視人才；CEO必須在人才獲取和發展上身體力行；CEO的價值觀是人才基礎價值觀的重要内容。這樣看來，CEO更像是一支球隊的教練，對球員的狀況了如指掌，隻不過球隊通常隻有幾十人，而一家大公司可能會有幾萬人。

優秀的CEO在發掘、培養人才方面有自己獨特的方法。在我為企業提供咨詢的過程中，接觸過上百位CEO，他們或強勢或謙遜，有着截然不同的個人風格，但他們都非常堅持的一點是，希望構建一套機制，堅持不懈地對人的能力進行判斷。他們對人的判斷是冷靜的，同時也是發展的和動态的。我曾經為一家頂級互聯網企業提供三年的人才盤點和高管的輔導咨詢。在這家企業，CEO會逐年複盤上一年的用人決策，并就錯誤決策進行反思、分析，甚至還會請回離職的高潛員工，不拘一格用人。也許CEO的很多判斷也很主觀，但通過人才盤點的校準、交流，能夠使準确率進一步提升，從而讓他們的主觀判斷變成具體的、經得起檢驗的客觀判斷。正如拉姆·查蘭所說，如果企業領導者把人才管理和财務管理放在同等的地位，并且使其清晰明确，那麼這個企業的人力資源潛力将得到真正的開發。

高層管理者經常無法了解企業的具體問題和具體數據，他們獲得的關于經營、員工和客戶的有限信息都是篩選後的。考慮到時間有限，有些篩選是必要的，但是層層管事的人擅自決定領導者該了解哪些信息不該了解哪些信息，反而會加重信息的封閉。

管理者如何才能躲開無形封閉圈呢？尤其是在人才問題上，關于人才的考察是需要全方位、多角度的，如果信息過于封閉，會影響決策和領導效率，因為重要決策均須對具體情況掌握一手信息。在企業中，英明的CEO可能會通過走動管理、數據化管理等方式來破除一定的信息片面性問題。

首先，豎起耳朵注意各種可能性。在人才盤點的會議上，作為企業高管，需要特别注意“信息一邊倒”的現象，因此在校準會議上通常會建議CEO“最後一個發言”，避免過早造成信息的阻塞。另外，對于人才的評價特别要注意避免主觀，每個人都有優點和缺點，不同的人應該看到了人才的不同方面，尤其是在大型公司裡，層級越多，彙報鍊條越長，信息傳導的過程就越長，信息的折損就越大。比如上級領導會看到執行力，斜線上級可能會更好地評估大局觀、協作性與決策。當這些拼圖越豐富，CEO越應該授權，因為信息充分下的決策通常來說很容易一緻。但如果我們獲得的信息過于一緻，這時候可能反而要思考，人才的曝光度是否充足，對于人才的評價是否全面客觀。

其次，CEO和高管應該主動走出無形封閉圈。我接觸過一個CEO，每個月會不定期去分支機構，而且不會提前與分支機構的領導打招呼，他每次盡可能與一線員工接觸、交談，了解他們對業務的看法、價值觀的評述等，這種打破封閉圈的模式盡管效率不高，但在組織中的影響甚大，會給其他高管接觸一線帶來良好的示範。很多事情不能僅通過彙報，還需要獨立的觀察。但這種方式也有其弊端，比如那位CEO經常通過“突襲”的模式檢查工作，也會用“突襲”的方式來評價人才，這要格外小心。人才的評價需要保持客觀、長期一緻的原則。

最後，保持開放，讓他人敢于挑戰高管的想法。在人才會議或用人決策上，CEO需要保持開放心态。用人決策中的誤差比比皆是，需要有人敢于挑戰既有的想法，包括HR、直線領導等，隻有創造了開放的文化，才可能真正實現群策群力，每個人主動承擔用人決策的風險，而不是聽命于CEO，使CEO成為信息的孤島。

一家公司是否重視人才，不在于說了什麼，而在于做了什麼。如今被大家廣為認可的高績效人才的差異化激勵就是其中一環，但僅有這一環節還是不夠的。一家令人尊敬的公司在人才管理上做出的努力通常可以從以下幾個方面看出端倪：

·對待人才有清晰的标準；

·管理者不隻因為财務指标受到獎懲，還會因為人才指标受到獎懲；

·關鍵崗位空缺更多的是來自内部，而不是外部；

·組織會持續地追蹤關鍵的人才指标；

·組織會持續地組織正式的人才會議；

·人才會議上會讨論員工的培養、發展方案；

·人才會議上會讨論關鍵崗位的空缺風險和相應的規避方案；

·管理者鼓勵員工内部調動。

從組織視角上，我們需要評估公司是否是一個可以自我更新和提升的組織。其實歸根結底，人才是最重要的。

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