今天就帶着各位來深度學習一下大創。

　　2017年，“名創優品”的老師——日本百元店元老“大創産業”，決定開啟IPO上市之路。

　　大創創立于42年前的日本石油危機時期，當了30餘年日本百元店行業老大，在面對風雲變幻的全球市場時，大創終于放開“不能因為上市而上市”，“消費者利益優先級必須永遠排在股東利益優先級前面”的金口，準備融錢和衆多類似名創優品這樣的新起之秀在海外市場大幹一場。

　　無疑，大創能在強者如林的日本零售企業中獲得如此成功，是非常值得學習的。并且作為名創的老師，它的發展曆程為中國做“下沉版名創”提供了思路。但因為一直沒有上市，公開資料也極少，很少有人能真的讀懂這樣一家公司。

　　所以今天就帶着各位來深度學習一下大創。

　　先立一個小目标：一年賣他一個億

　　大創的0到1是非常艱難波折的，它的創始人叫矢野博丈（下稱矢野），矢野的祖父在日本曾經是大地主，因為家裡地太多，二戰後家裡的土地在盟軍強制要求下被日本政府收歸國家所有，于是家族沒落。

　　和堂吉诃德的創始人安田隆夫（下稱安田）一樣，矢野同樣出身于日本名校。但和安田剛畢業就選擇加入上升行業——房地産不同，矢野畢業後選擇直接創業。第一次創業方向為養殖業（養魚），因專業水深而矢野經驗尚淺，導緻前期虧損嚴重。為了還清債務，矢野決定前往東京打工，順便進行二次創業。受困于現金流壓力，他必須盡可能以有限的低成本資源持續換取高回報。

　　這個事情解法的靈感來自于矢野看到的兩個現象：

　　1. 他突然記起廣島的家附近，有一家占地1000平的收次品的企業。寬敞的廠房裡，每天有三輛大貨車來卸次品。他很好奇，區區一個隻靠倒賣次品的二道販子，怎麼可能付得起上千平土地的租金？

　　2. 矢野在當時人流量較高的區政府前，看到從大阪過來的卡車裝着一車雜貨，停住後豎起一個牌子就開賣，一天之内商品全部售罄。

　　次品銷售成本低毛利高，移動販賣則節省了物流和場地租賃的成本，也兼具一部分營銷宣傳功能，因此銷售成本和運營成本低的前提下，盡可能大量銷售或者把商品賣到高毛利就好。

　　于是矢野用打工賺來的辛苦錢買了一輛卡車，從大阪進了一批殘次品雜貨，把試驗場放到了老家廣島。幾百日元進來的商品，雖然矢野知道這些是殘次品/尾貨，但對于消費者來說，功能性消耗品比如鍋具，卻是一眼看不出來殘次在哪兒，使用起來周期長折損慢，在這裡售價2000日元，但也是遠低于商超售價。沒想到商品被哄搶一空。

　　小試牛刀嘗到甜頭後，他決定将規模進一步擴大，自信滿滿的他也給自己樹立了“突破年1億日元銷售額，做成日本移動販賣界銷售額第一的卡車”的目标。

　　改變命運的“所有商品100日元”策略

　　矢野起初嘗試把所有商品都标價100日元時并沒有考慮太多。因為為了體現便宜，100日元基本相當于日本當時的單品最低零售價。但不同人用它的理念和效果卻截然不同。

　　當時大部分人用“全品100日元”模式來定價，是為了讓消費者縮短決策流程，形成沖動性消費。矢野前期為了盡可能多賺錢，也學着市場，将銷售毛利設定在30%左右，即進貨價在70日元左右。

　　可70日元的商品做得再好質量也就在那了，所以“便宜沒好貨”的批評聲也越來越多。于是矢野覺得這樣不行，畢竟絕對的低價注定隻能切價格非常敏感的消費群體，消費升級趨勢裡做得再好也隻能不溫不火。

　　所以如何讓不缺錢的消費者對“全品100日元”感興趣呢？矢野想到了一個策略——制造驚喜和趣味性。

　　在商品售價不變的前提下，大幅提升部分商品的成本和質量（甚至把少部分商品毛利壓到10%甚至2%），通過品類之間虧盈搭配來銷售實現整體盈利，讓消費者在購物過程中體驗到似乎“賺到便宜了”的驚喜。如“這個瓷碗看起來很貴，這裡隻賣100日元”，用戶本着占便宜的心态會決策購買，這樣用低毛利商品做流量品類，不經意間，用戶也會搭配購買其他毛利較高的産品。

　　通過這樣的銷售策略，矢野在消費升級的趨勢裡打出了趣味性購物的差異化概念。一旦品類的毛利搭配規律跑通了之後，這種模式會在消費降級趨勢中呈現出非常強大的逆勢生長生命力。

　　碰巧的是，矢野剛決定這麼做，1973年第一次石油危機爆發，次年全國物價同比上漲約20%，一部分日本的新中産被消滅，他碰上了全日本戰後第一次大消費降級。

　　于是需要大量進貨、大量銷售才能真正跑得動的百元商品生意，在這個節點迎來了時代紅利。為了能以更低的成本獲得線下流量，矢野把自己的商鋪開在了當時的廣島人氣超市“Izumi”前，結果三天轟下了330萬日元的銷售業績，一戰成名。

　　發現模式真的奏效後，矢野決定把它複制到東京。在收到頭部零售企業“伊藤洋華堂”的開店請求後，矢野開着一輛4噸重滿載貨物的卡車連夜從廣島出發趕往東京。早上剛到，就趕忙從超市裡借了些空的裝啤酒和醬油的紙箱，一排四個擺在一個個木攤上，然後把商品整齊劃一地擺在各個紙箱裡，從頭到尾密密麻麻擺了3萬多件。沒想到第一天就創造了130萬日元的銷售業績。

　　這讓當時給矢野提供場地的伊藤洋華堂北千住店的經理吉田感到不解，為什麼我們這兒每周也做100日元定價的營銷活動，且外面也有很多做全品100日元的商家，但效果卻沒這麼好？

　　矢野的答案是：外面大部分百元店，是作為商超的殘次品/臨期品處理場，這些商品進貨成本一般隻有20-30日元，他們的實際剩餘價值是被大幅低估的，标到100日元也不算便宜。由于出發點是毛利導向，商品的實際性價比并不高。

　　但我認為消費者的使用體驗為第一，價格為其次。因為大家是經曆過消費升級的，所以消費心理是由奢轉簡，而不是一味地追求便宜。所以我的部分商品甚至會虧錢賣，但我的商品數也是他們的2-3倍，消費者對我的信賴感也更強，比如我的客人一年可以複購4-5次。

　　此後大創一直作為大型零售業态的附屬存在。哪裡有流量，我就把卡車開到哪兒。直到碰到“Daie”（當時日本銷售額排名第一的零售企業），矢野決定把店開在它的内部。“Daie”的巨大流量消化掉了矢野近60%的進貨量。但卻引來了“Daie”老闆中功内的不滿，他認為矢野的低調性門店風格和“Daie”主打的新時代消費升級理念不合，于是要求矢野搬走。

　　失去了如此重要的依靠，對矢野來說無疑是巨大的打擊。被逼無奈之下，隻能考慮自己開店。但考慮到“Daie”前期已經幫助自己建立了可靠的高粘度用戶群，矢野決定把一号店直接開在“Daie”旁邊，同時公司化運作并把公司起名為“大創産業”（算命先生賜的，下稱大創），把“Daie”的用戶成功地洗了出來。

　　同一時期裡，和大創處在一個賽道裡的玩家一共有10家左右。大創憑借着更好的産品質量，更高的性價比形成的口碑，吸引轉化了更多的消費者。更多的流量意味——更大的賣場，更多的商品數，更低的進貨價。于是大創的優勢開始像滾雪球一樣越滾越大。

　　一直被模仿，但從未被超越的極緻性價比策略

　　成功挺過了0到1，接下來要考慮的便是如何在Growth階段建立自己的差異化競争壁壘。在創業時期，矢野的winning formula是“低價高質 趣味性購物”，因此成長期大創的戰略便圍繞着如何把這一點做到極緻展開的。

　　除了運營這一家店，矢野的團隊大部分還是在外部開卡車做移動販賣的事兒，但他意識到轉成店鋪經營對于成長期大創的重要性。從模式上看，轉成店鋪運營後意味着有了店倉，可以随時補給前線。但他卻需要付出額外的租金，水電和人力成本。大創的部分商品毛利隻有1-2日元，薄到很難攤掉開店的基礎成本，所以隻能繼續靠跑量。

　　這裡他選擇的策略是延長開店時間。一般的超市在6點左右關門，他選擇開到8點半。6點到8點半也正好是上班族下班回家的時間。

　　除了延長開店時間，矢野也盡自己的最大努力去壓低産品的進貨成本和門店的運營成本。

　　降低進貨成本上，除了從日本當地批發商/尾貨商采購商品外，矢野也會選擇當時的世界工廠——中國，如義烏、廣州等地，作為自己的供應商主陣地，大創的采購經理從義烏的小商品批發市場 以每件商品30-40日元（2-3元人民币）的價格拿貨。改革開放後，義烏本地盛行前店後廠模式，所以大創可以在采購過程中直接觸達供應鍊上遊，當進貨量逐漸大了之後，大創開始和當地的供應商形成更深的綁定，開啟了OEM業務。

　　要做OEM那考核的點就多了，如工廠的産能和柔性是否足夠、技術是否過關、賬期政策等等，為了能尋找到最匹配的工廠，矢野決定 把搜索範圍放到了全世界。以下為大創挑選供應商的幾個主要标準：

　　1. 離原材料産地近且産地原材料足夠充足，省去資源的多級搬運成本；

　　2. 管理成本如人力，租金等要低廉；（對于工廠來說，設備備齊投入正常運營後，人力 租金成本占大頭）；

　　3. 在當地有長期積累的資源，能以低成本生産高質量産品的獨有技術經驗（在當地屬于傳統産業，省去自主研發費用）。

　　于是便得出了下述的大創供應商分布圖：

　　從上述圖表中可以看出，大創供應商超過50%來自于中國大陸，中國大陸代工廠主要生産：生活雜貨、洗漱用品、玩具、衣服、手工用品和園藝用品。日本的代工廠主要生産：衛生用品和食品，韓國代工廠主要生産衛生用品，泰國和越南也有一部分代工廠，主要生産廚房用品、軟裝用品、文具、園藝用品、化妝品和寵物用品。

　　合作模式上，有單純的業務合作也有投資（類似小米）（部分供應鍊較難優化的品類，大創很難在100日元的銷售額基礎上實現盈利。為了實現部分品類商品也能擺在百元店貨架上，大創會以投資的形式賦能代工廠以優化供應鍊結構降低成本）。

　　這裡舉一個大創用做消費品邏輯賣書的案例（想到最近很多做市場增長的社群，會把嘉賓分享筆記整理完印成手冊拿出來賣99元，把知識用低成本加了次溢價進一步變現）。

　　先拆一下書的成本結構。書的原材料費用包括印刷&制版費、紙張材料費、制本費，再加上印刷稅（版權費）、設計費、編輯費、人工費和廣告費。其中紙張材料費很難降低，為了把書賣到100日元（6-7元人民币）以下，大創通過對工廠的投資，使得印刷費和制版費可以比一般的工廠以便宜近10%，因為印刷和制本的機器在書本部數越多時效率越高，為了進一步節省這兩個費用，大創以接近一般書籍批發商（4-5萬部/次）10倍的量下訂單（40-50萬部/次）。

　　同時制本過程中舍去硬封面等不必要的材料，制本費每冊可以節省下3.6日元。大創出版的書籍的版權費接近于0，其書籍的内容大部分來自于網絡中沒有申請著作權保護的文摘，以及一些無名但急需場合發表、将著作權以3-5折賣給大創的作家的小說。最終，書籍雜志類商品的生産成本結構如下：

　　節省成本的另一個方式是在門店的運營上。大創的直營店占6成左右，且基本不做從0到1去打造一家店的事兒。相反，它經常選擇接手因經營不善而倒閉的店鋪。當接盤俠一般可以談來更好的條件，比如更低的租金、更加靈活的租地時間，門店裝修上也會盡可能利用好上一家店的基礎，沿着它進行發揮。所以在日本基本找不到兩家一模一樣的大創店鋪。這也恰好把購物的新鮮感體驗帶給了消費者。

　　人員管理上想省錢隻有一種方式，壓縮正社員占比，大量雇傭兼職人員，但也對門店培訓提出了更高要求。 以大創的某個商店街門店為例：整個門店面積為1500平左右，分兩層，共有26名工作人員，其中正社員一般隻有店長一人，其他人全部為兼職工，一般同時在店内工作的人員一般有6-7人。正社員時薪不比兼職工高很多（平均下來60-70元不等），但會享受到更好的公司福利待遇。

　　1990年代初，日本遭遇“平成不況”時代，趁着各大百貨和商超接連倒閉處置資産之際，大創以救火隊員身份入場，接手續約大量優質門店，以平均每月10家的速度瘋狂擴張（最高峰單月開店數67家）。1998年，大創門店數量破1200家，年銷售額818億日元，市場份額占比53.3%。大創的極緻性價比策略，讓它形成了“以渠道壟斷形成供應鍊壟斷，再由供應鍊壟斷進一步倒逼渠道壟斷”的堅實壁壘，穩穩地讓它在日本站住了腳跟。

　　以破竹之勢出海，卻為何折戟中國

　　大創的出海故事和當年的日軍有點像。掃蕩東南亞幾乎看不到對手，一到中國就崴了泥了。

　　2000年初，日本依然在經濟蕭條中徘徊，百元店行業的市場争奪也接近尾聲。從市場格局來看，前四名是大創、Seria、Can do、Watts，其中大創以接近60%的市場份額取得壓倒性勝利。和名創不同，大創并沒有早早開啟出海戰略。矢野很久之前就對把公司做多大這件事沒啥興趣，所以也壓根沒想過出海。

　　最終決定做，是在一名台灣的名叫邱永漢的企業家的強烈建議下，又考慮到日本島國市場的市場容量局限，後面容易過度競争的問題，所以決定出海。

　　所以大創的出海第一站便是台灣。矢野和邱永漢兩人成立合資公司。當時台灣經濟跟随日本腳步陷入了大衰退趨勢中，第一家店開起來後業績飛速增長。定價上，考慮大創在性價比上可以碾壓當地同業競争者，且當時台灣和日本生活水準差距不大，所以台灣大創店的價格設定為50台币/件（11元RMB），比日本當地價格更高。一經推出便在台灣銷售火爆。

　　台灣市場的勝利，讓矢野認識到百元店業态因其強逆周期性，是一個可以無視地域發展差異而生存的業态。所以在全球市場的布局上，升維和降維布局策略同時展開。

　　和大部分跑到海外鍍了一層金再回國的品牌/渠道品牌不同，大創是真刀真槍跑到當地和地頭蛇幹一把。如新加坡，大創在定價是競争對手兩倍的前提下，用了一年半的時間幹掉了當地擁有40家店鋪的“199Shop”；在加拿大，矢野使用了同樣的策略獲得了成功，因為他發現當地的1加元店商品粗制濫造居多，門店裝修調性一般，燈光昏暗。

　　直到來了中國大陸市場，大創的連勝戰績戛然而止。連勝終結者為上海淮海中路房東。

　　當時大創内部管出海中國業務的負責人叫大原。2012年，他把第一站放在了廣州的中華廣場，第二站放在了上海銀座——淮海中路。選淮海中路是因為當時一家日本企業作為中介把店鋪以極低的價格推薦給了大創。撿了便宜的大原很開心地把店開了起來，進貨、招人、搞活動，一切欣欣向榮。

　　但正當他覺得店已經很穩地開起來的時候，釣魚島事件爆發，中日關系惡化。門店房東無視之前所簽的5年期租約合同，強行要求大原搬走。淮海中路店在開業第二年非正常死亡，無奈之下，大原隻能另尋别處。

　　大創中國的第三、第四家門店，選擇開在上海市郊，理由是為了靠近當地有高消費能力的别墅區人群，大原認為這裡的别墅類似于日本的一戶建式建築，大件塑料制的生活用品在這兒一定可以賣的很好。結果又判斷錯了。

　　于是大原急了，把日本的選址模型拿來，照着接二連三的嘗試，以低成本運營為核心，有把店開在地下停車場，有把店開在百貨商超的4、5層。但和日本不同的是，中國不是一個你貨再好不做營銷也能做好生意的地方。

　　處于供給過剩階段的中國“酒香也怕巷子深”，店的位置如果很偏，你再一句話不喊，可能真的就不會有人知道你的存在。或者即使讓人聽到了，别人也隻會認為你的店和你選的位置一樣，也就這樣了。

　　下沉市場能否再造一個大創/下沉版名創

　　名創的老師是大創，但它整合了大創和無印良品的優勢（設計方面學習無印良品，定價，門店運營等部分學習大創，不過在營銷層面名創是碾壓他倆），直接沖擊的就是曾經進中國的海外生活方式類渠道品牌。

　　其實名創優品在東南亞，随着東南亞的人口紅利逐漸消失，制造業進一步往下遷移，它也會遇到當今無印良品在中國遇到的問題——被東南亞國家自己的名創優品沖擊。就是這樣的規律。當然以賣貨的邏輯，作為渠道品牌高舉高打進入低端市場，戰略層面上一點問題都沒有。

　　其實這個事情背後的原因之一 ，是受中國供應鍊成本上升，美國對中國的貿易逆差擴大的影響。中美貿易摩擦這一背景事件，使得大量中國外貿企業失去訂單，亟需釋放産能。名創抓住的是這一波機會，但隻從消費品來看，受影響最大的品類一般為外企當年在華投資最多的品類，比如家具、服裝、毛絨玩具、日百雜貨等等。

　　而且這些企業，大多都被外企專業化的訓練過，比如優衣庫的“匠計劃”。雖然日美企業有考慮過将生産基地從中國轉移到東南亞和非洲，但上述地區員工的能力素質較低短期内也難以滿足日美企業的需求。不過，這個過程雖然緩慢，但是必然趨勢。

　　有些涉及到研發專利的品類，受到的影響則并不大，該落後多少年還是落後多少年，比如中高端化妝品、食品飲料等等，所以同樣的邏輯也能解釋為什麼完美日記能做起來但一定會遇到瓶頸的問題。

　　所以理論上來講，雖然名創是學的大創，但大創在日本是比名創定位更低的渠道品牌，所以可以得出一個“大創=下沉版名創優品”的定性的結論。但實際操作難度會比想象的要更難。和日本不同的是，中國是個非常折疊且規則更為複雜的市場，尤其是下沉地區，想做大基本都是九死一生。

　　如果以大創為标杆，在一個人口不到百萬的縣城開一家單店2萬SKU以上的5-10元店，單店模型想跑通，人流要有保證，選址也就限定在了當地的百貨和購物中心的一層或二層的核心位置上，而且面積至少在500平以上。隻要這個位置能拿下，基本上開一家賺一家，現金流非常好。但這種黃金地段在當地是絕對的稀缺性資源，一般早早就被當地商家壟斷了，所以想在其他縣市複制擴張難度很大。

　　當然也可以選擇性避開這一點在營銷上做足功夫，隻是下沉渠道有足夠接地氣的營銷方式，光是方言這一點，就很難規模化複制，更别說依賴“熟人經濟”了。

　　中國仍然存在“大創”的機會，但究竟是“做生意”還是“做品牌”，就看玩家是誰、怎麼出牌了。别重蹈大創在上海的覆轍就好。

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