剛開始參加工作的時候，我們可能會面臨很多的不确定性，不知道往哪個方向努力，這篇文章和大家分享工作的3個維度，希望對進入職場的讀者有些幫助。

　　01 工作飽和度

　　如何劃分我們的工作内容比例呢？比較好的結構是：80%的基本面工作 20%的拓展性工作。

　　工作量多一點，鍛煉的機會就多一點，成長更快些。如果領導沒有給你預留20%的探索時間，那就盡可能地提升目前工作的效率，完成本職工作，給自己預留出相應的時間。

　　宮玉振教授在《鐵馬秋風集》裡講過美國參謀長聯席會議第一位黑人主席、美國第一位黑人國務卿科林·鮑威爾的故事：

　　“鮑威爾在擔任旅長時，美軍中有一套所謂的現代管理測量評估标準，如無故缺勤率、酒後駕車率、年度體能達标率等等。每個月，每個旅、營、連都會得到一張報表，指出你部與其他單位相比表現如何。鮑威爾并不完全認同這種管理方式，因為數字本身并不能反映諸如士氣、領導水平和部隊的戰備觀念這樣一些因素。

　　但鮑威爾并沒與上級對着幹，他的策略是，首先下大力氣把所有評估指标抓上去，然後再着手抓他認為真正應該做的事情。他幽默地說：‘把國王要求做的事做好，别讓他再找你的麻煩，然後你就可以抓你認為重要的工作了。’這樣既兼顧了命令的執行，又達到了管理的目的。”

　　需要注意的是，我們要努力去嘗試高附加值的工作内容，而不是總讓自己置身于重複瑣碎的基礎性工作中。

　　例如，組織一場培訓活動，剛開始都是從打雜開始，搬搬桌椅，布置會場，但我們要從參與者逐步升級到活動的組織者、策劃者，從幕後的工作人員，争取成為上台分享的講師。

　　02 工作成熟度

　　工作成熟度要求我們，争取一次性将自己負責的工作做到位，減少自己上下遊領導和同事的壓力，節約别人的時間和精力。工作質量高一點，職場口碑好一點。

　　每當你需要别人向下兼容，去優化本來應該由你做到位的工作時，你的評價都會被拉低。

　　舉個簡單的例子，剛開始工作的時候，很多職場新人還沒有脫離學生思維的影響，主管讓他做一份表格，他隻是簡單地把相關的數據和文字寫入表格，但是根本沒有去檢查有無錯誤，有沒有做好排版等。你交給主管的不應該是胡任務的作業，而是一份标準的文檔，不需要别人再去調整格式、排版就可以直接打印。

　　在團隊合作的工作中，應該努力逼近100%的成熟度，在提交給下一個環節的同事時，對方就不需要再花費時間和經曆去修改你負責的部分，不需要再返工調整，整個團隊的效率就會非常高。

　　當然，剛開始工作的時候，難免出錯，我們可以給自己羅列一個“錯誤清單”，把每次犯的錯誤，或者工作中沒有注意到的點記錄下來，經常回顧分析，或者在完成某項工作的初稿時，對照檢查一遍，能夠排除絕大多數錯誤。這是一個非常有用的習慣。

　　03 工作輸出度

　　拿出自己的工作産品、代表作，别怕分享，教别人的時候你自己收獲更多，有人替代你，你才能去做更有挑戰性的工作，培養自己的B角色。

　　讓自己負責的常規工作具備可複制性，才能更快速地培養接替人選，從而釋放出更多的時間和空間去嘗試探索性的項目。

　　怎麼提升工作的輸出度呢？從剛開始的經驗小結清單開始，到制作自己工作模塊的工作手冊。我過去在不同的崗位工作，就習慣于将重複3次以上的工作拟寫成标準化的流程，最終彙總成一本詳實的工作手冊。這類清單和手冊就是你的經驗産品。

　　舉例來說，我剛開始做招聘工作，給投遞簡曆的應聘者打電話，一方面是核實一些重要情況，特别是對方簡曆中沒有寫明，而我們又比較看重的因素；另一方面也是通過電話做一次簡單的初步溝通，以便确定是否需要邀請對方來單位參加面試。

　　從老員工那裡學到一些基本的溝通技巧，然後就直接上手了。剛開始打電話的時候，自己也會緊張，邀請來的人也有不合适的情況。

　　後來在經過一段時間的摸索以後，結合領導們在面試時提問的問題，最終從哪些維度去評價應聘者的思考，總結了電話溝通必問的重點内容，拟寫了詳細的電話溝通清單和逐字稿，從打電話的第一句話到最後說再見，每一句話都寫下來，放在手邊，這樣就不會想到哪裡聊到哪裡，挂完電話才想起來還有哪些重要的信息忘記問了。

　　有了這份清單，後期打電話的工作交給實習生也不會有什麼問題，節約了大量的溝通時間和培訓成本。

　　後來，為了提升面試邀約的到達率，除了通過電子郵件詳細地寫明了面試的時間、地點、交通方式及聯系電話，我還在郵件裡寫明了來我們這裡工作的10大優勢。應聘者在閱讀了這些内容以後，就能大大提升他們來參加面試的意願。

　　作為招聘工作人員來說，我們不能僅僅做完打電話通知的動作，還要盡可能地為後面的環節做好鋪墊，努力提升工作的效果。

　　不要擔心自己的那些經驗被别人學了去，我們可以主動一些，把過去工作的經驗萃取出來，分享給團隊，分享給接替你的人員。這樣做的話，能夠加速你快速成長，接受更大的挑戰和機遇。

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