員工應該有怎樣的執行力?原标題：“執行力”問題的實質是“領導力”，現在小編就來說說關于員工應該有怎樣的執行力?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

員工應該有怎樣的執行力

原标題：“執行力”問題的實質是“領導力”

本文執筆：張偉俊（“50後”，務過農，做過工；“77級”大學生。20世紀80年代，他率先将美國的心理咨詢引入中國；90年代，又将美國的管理咨詢引入中國。本世紀初，他擔任過中外合資企業的CEO。之後的十多年中，作為領導力教練，張偉俊專注于為民營企業家提供一對一的個體服務和“私人董事會”形式的集體服務）

2009年，某個中國500強企業的副總裁來電邀請我參加其公司年會，并為300名中高層管理者講一天課。我問她講些什麼為宜，她說我是知名專家，講眼下中國企業關注的就行。因與她私交不錯，我便答應了。

講課前一天晚上到達駐地，一看這個為期三天的大會的議程表，我頓時傻了眼：在我“承包”的那一天的議程上，隻有三個大字：“執行力”。“我可是從來隻講領導力，不講執行力的。”我向該副總裁抗議。“可我們老闆這兩年隻談‘執行力’，他從來沒用過‘領導力’這個詞。您就幫幫忙吧。”生米已經煮成了熟飯，我再抗議也無濟于事。

第二天早上，我準時出現在會場。面對300位中高層管理者，我首先發問：“在座各位都是帶隊伍的，少則十幾二十，多則成百上千，對嗎？”“對。”“你們董事長花這麼大的代價把各位從各地請來總部開會、充電，他感興趣的主要不是你們作為個體的具體執行能力，而是你們帶領整個團隊的綜合指揮能力，對嗎？”“對。”台下又齊聲回答。“好，這種綜合的指揮能力就是領導力。領導力的提升，是各位有效執行董事長的指令，帶領團隊完成公司下達的業績指标的前提……”我按照事先準備好的“領導力”内容，在“執行力”的旗幟下講了一整天。台下就座的董事長一直不置可否，臉上一副深不可測的神色。下台後，副總裁告訴我，她整天捏着一把汗，因為董事長要是感覺誰說得不順耳，他會随時上台取而代之，絲毫不顧人家臉面。

從表面上看，我的有驚無險似乎與善于做文字遊戲有關。其實不然。回望過去，中國企業界原來是不講“執行力”的。“執行力”一詞的流行，始于美國拉裡·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行》一書中文版2003年初的問世。然而，翻開該書的第一頁，上面赫然寫着“獻給傑克·韋爾奇，他是我們這個時代最傑出的執行者”。若“全球第一經理人”是個“執行者”，哪個企業的領導人才是“領導者”？再看柳傳志為該書所寫的序言。他說，“有效的執行是需要領導者親力親為的系統過程”，企業領導人“隻有将戰略、人員與運營進行有效的結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行”。至于作者本人，則開宗明義：“執行應當是一名領導者最重要的工作。”這樣看來，對于企業的各級管理者來說，執行和領導幾乎就是同義詞了。領導的主要職責是執行，而有效的執行需要得力的領導。

遺憾的是，大多數老闆自己恐怕并沒有讀過《執行》這本書。他們在慷慨地把《執行》送給管理層讓他們人手一冊時，想當然地認為自己是老闆，是決策者，需要的是領導力，而管理者們處于執行層面，他們需要的是執行力。我遇到過一些老闆，他們對執行力情有獨鐘，開口閉口“執行力”，會上會下“執行力”，這個詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業所有問題的症結。老闆沒有看到，當他用一個手指指着下屬斥責他們缺乏執行力的時候，他其餘的多數手指都是指向他自己的：實際上，部下執行力差，往往是老闆領導力弱的反映。

我們從《執行》一書提到的三個方面來看。首先，公司方向、戰略不明，造成各級員工執行力低下。要是我說中國99%的企業沒有方向、沒有戰略，讀者也許不信。讓我告訴你我的“親身實踐”。幾年來，我向上千名老闆和高管問過同樣的問題：“貴公司有明确的使命、願景、核心價值觀和戰略嗎？”做出肯定回答的比例一般在20%左右。我接着問：“假如我請貴公司高層中的十位領導即刻坐下來，發給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交頭接耳的情況下，把公司的使命、願景、核心價值觀與戰略寫在紙上并做一個最簡單的注釋，你估計出來的答案會有多少個？”大家會心地笑了。我的結論是：企業的每個領導都是有方向或戰略的，但公司則沒有。在公司方向或戰略缺失的情況下，大家執行的對象或曰内容都不清楚，強有力的執行自然無從談起。毋庸贅言，這首先是老闆的責任。

其次，管理流程、組織架構問題造成執行力低下。多年前，當我回國開始為華為、TCL等公司提供管理咨詢服務時，國内企業在流程、架構方面是有嚴重缺失的。今天則不然，很多上規模的民企已經有了明确的業務流程和組織架構，但老闆也逐漸發現了這些玩意的真谛：它們本質上是用來限制老闆的。流程和架構使得老闆難以随心所欲和朝令夕改，它們似乎天生就是老闆的天敵。于是，出大錢邀請咨詢公司來梳理流程和架構，首先跳出來抗拒制度、破壞規則的，往往都是同一個老闆。企業的運營，本質上還是依賴“潛規則”。各級下屬把相當一部分精力用于揣摩上級和上級的上級的偏好，甚至揣摩他們當天的情緒狀态，執行的效率和效果怎麼會好？這些年來，我親眼見證了一些企業從“無法可依”到“有法不依”的轉變，感歎不已。

最後，選人、育人不當，造成執行力低下。說到底，執行的主體是人，人的意願和能力決定了執行的結果。韋爾奇當年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我們的民營企業老總在選人、育人、激勵人、指導人方面花的精力與時間微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。結果，弄得上上下下都不滿意。而要當一個讓民營企業老闆滿意的人力資源主管，其概率也就很低了。怪不得人力資源主管的跳槽率這麼高！

不說那些玄乎的，實際點，就說錢吧。“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的總裁還大有人在呢！一個規模幾千萬元的公司發展到了幾十億元，高管們的月薪一直在兩三萬元之間徘徊，你還衷心期盼他們有高效執行的意願和能力？一次，當一名老闆振振有詞地談論他怎樣教育下屬要有主人翁精神時，我插問了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您還真期望大家把自己視為公司的主人？”老闆的悟性很高，頓時不吭聲了。

上述三方面的問題，可以認為是老闆自身的執行力弱導緻了全公司的執行力差，也可以說是老闆的領導力差導緻了公司的執行力弱，大家不妨見仁見智。但有一點也許是肯定的：一把手的問題是核心、是關鍵，不管你稱之為領導力問題還是執行力問題。

最後，建議總裁讀者在再次責怪下屬執行力差之前，不妨先問自己幾個問題：

• 公司有明确的方向和戰略嗎？若有，大家都認同嗎？理解一緻嗎？
• 當你的意願與公司的流程和架構有沖突時，你期望下屬“按規矩辦事”還是服從你的意志？
• 你把多少精力放在“事”上，又有多少時間留給“人”？
• 當你反複證明你的下屬确實能力低下時，你為什麼還不換掉他們？

或許，你在無意識層面明白：公司執行力差的根本原因就在你身上。

來源：本文節選自《自我覺察：領導力提升的起點與終點》叢龍峰、張偉俊 著，經機械工業出版社授權原創發布。

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