- 文｜關雪菁 -

羅慶慶被投資人問得有點懵。

他正在打造一個自有斯裡蘭卡紅茶和花果茶品牌——蕾米花園。投資人說，要我們來投，咱這個品牌就走互聯網3.0渠道，然後啪啪啪甩出一堆他聞所未聞的名字。

羅慶慶反問投資人：“互聯網90%的購買成交量集中在京東、天貓、1号店這些主流渠道，它們已經給我帶來了實打實的收入，我為什麼不選？”

羅慶慶做傳統渠道和主流電商賺到了錢。7年前他從澳大利亞莫那什大學拿到金融學碩士學位，回國開了家航慈貿易，陸續代理了斯裡蘭卡菲爾紅茶、澳洲紅色拖拉機燕麥、新加坡貓頭鷹白咖啡、意大利唐蒂諾意面，貨鋪進全國25個省市自治區的1000多家中高端零售渠道，一年近兩千萬的營收，日子過得挺滋潤。

當時，菲爾紅茶一名員工将自己公司的财務報表誤發到羅慶慶的郵箱。羅慶慶一看，上面清清楚楚列着訂單金額、實際成本和提成的數字。

“他掙我那麼多錢，你明白嗎？”為此他專門飛了趟斯裡蘭卡，去讨價還價。

這事之後，财務出身的羅慶慶打定主意，一定要做上遊，自主研發，把這塊利潤省出來。

2016年，羅慶慶發現萬事俱備：商超渠道渴望引入新品牌，菲爾紅茶的銷售額持續上漲，經常斷貨，連30多年資曆的斯裡蘭卡調茶師都決定從菲爾紅茶離開加盟航慈麾下。羅慶慶順理成章的啟動了蕾米花園項目。

可巧，茶飲的風口突然降臨，羅慶慶覺得，依靠資本的力量，原本計劃5年幹成的事，現在2年就可以實現，何樂而不為？

“我幫别人養孩子，成功經驗都有了，還不如養一個自己的孩子。”羅慶慶一臉實誠，真算起賬來，商人的精明掩也掩不住。

目前蕾米花園正在進行新一輪融資，由凡卓資本（小飯桌旗下專業的投融資顧問品牌）擔任獨家财務顧問。

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立頓的消費升級版

2010年，羅慶慶帶着太太跟一位朋友到斯裡蘭卡畢業旅行，這位朋友的母親做中國和斯裡蘭卡間貿易20多年，向羅慶慶推薦了菲爾紅茶這個品牌，想在中國找個可靠的人來操作。

羅慶慶回國後做了一番調研，走訪了實體店，研究了競品，感覺市場可為。“因為那時候沒有品牌這個概念，也沒有品牌忠誠度，我們就可以操作了。”

為了讓菲爾紅茶成功打入中國市場，航慈團隊下了番功夫。比如，重新針對中國市場調整口味；定位這個品牌最能激發中國消費者購買欲望的客單價區間；從3、500克的西式大包裝改成中國最暢銷的100克包裝。

單就品類而言，斯裡蘭卡紅茶是茶飲中的一個大品類，定位比祁門、越南、肯尼亞紅茶都要高端，又是西式紅茶的核心。國際主流的紅茶品牌包括立頓、川甯、迪爾瑪、MF、亞曼，都以斯裡蘭卡的紅茶為主。

同時，在西方，茶的消耗量也開始超越咖啡。在一個典型的甜點消費場景中，紅茶的搭配，肯定好過咖啡。

“對茶的消費持續在增長，每一年消耗都在增長。我們隻要跟着這個趨勢去走，就沒有錯。”羅慶慶說。

斯裡蘭卡是全球第四大茶葉出口國。“整個世界上去看，隻有斯裡蘭卡有茶葉局這樣一個政府機構在把控，所有的茶葉都是經過茶葉局主導拍賣，生産廠家去采購。”羅慶慶解釋。

當供應鍊、渠道都不是問題，航慈要做的蕾米花園，是立頓的消費升級。

立頓目前在國内一年幾十個億的銷售量，“我們隻要吃立頓30%的市場份額，就已經十幾億了。”

品質上，蕾米花園對标的是川甯茶，這是個英國皇室品牌，比立頓貴不少，包裝風格沉重，不新穎，但活得很好。

“我們就做的價格比川甯低，品質上又更符合消費者的口感需求。你隻要買了我的茶葉，覺得不比川甯差，價格比它便宜，包裝還比它漂亮。”羅慶慶說。

進口紅茶在口感上存在一個問題，西方人喜歡很味道很“沖”（四聲）的濃香型茶飲，對中國人而言，那口感就跟喝香水似的。

于是，羅慶慶将廣州茶道協會的副會長請去斯裡蘭卡，和蕾米花園的調茶師一起來調配适合中國人口味的斯裡蘭卡紅茶。

“我們通過口味上的差異化和品質去鎖住消費者的味蕾，産生複購率。”羅慶慶分析，像亞曼、MF在中國市場活得并不好，核心原因就是單價高、香味沖，用戶體驗差。

目前，中國的消費者還沒有對茶飲品建立起品牌忠誠度，這給了蕾米花園一個機會。

“品牌的概念，在中國當下，首先就是要占坑位，曝光量要高。你隻要以低成本的價格，讓這個品牌先活下來，存在這個市場了，我這個品牌就有市場份額了。有市場份額，我就可以做第一次的原始積累，第二次原始積累，迅速靠利潤滾了。”羅慶慶說。

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在傳統渠道裡掘金

“對我而言，所謂的市場就是我在終端上，零售價格貴了10塊錢，我的銷售量就明顯的下降，這才是一個市場，我如果降了10塊錢，銷售的量明顯多了很多，這對于我來說才是一個有效的競争市場。”

通過菲爾紅茶和其他三個代理進口品牌在渠道上的驗證，羅慶慶認為蕾米花園在傳統渠道上也存在足量的有效市場。

事實上，傳統渠道的能量依然非常兇猛。

去年，六個核桃走中國最傳統的銷售渠道，賣出155億的營收，20個億的利潤；三隻松鼠年銷售額50億元，2億利潤，松鼠老爹章燎原喊出了“去電商化”的口号，開始猛攻線下實體店。

“你去看過往茶一類的消費品品牌，全是渠道強。隻有渠道強，你才有造血功能，才能去打廣告。如果一上來去拿别人的錢去做廣告，去打品牌，紮實的基礎你沒有，可能你買貨的錢都沒有了。”羅慶慶說。

航慈開張第一年，公司就羅慶慶和老婆兩個人，窩在一個2、30平米的地方。因為手上資金不多，羅慶慶就用跑展會的方式套回現金，以利潤支撐公司伊始的資金需求，積累了第一批用戶，第一年有了30多萬的盈利。

用這30多萬，羅慶慶開始在上海的購物中心、商超、百貨布點，對産品做露出，支付進場費、展台費和各種人情往來。隻要成功打入一家渠道，這就成了航慈的敲門磚，借此，航慈的觸手從一線城市擴展到二三線城市，從一家變成上千家，從一年30萬營收變成一年近2000萬。

“最關鍵的一點，我們總共就投入了110萬，在這5年的時間做一個運營和翻滾、周轉。”羅慶慶就沒做過賠本買賣。

對蕾米花園而言，另一個利好是，近兩年來，傳統渠道也開始挖掘和扶植新的品牌。

蕾米花園馬上要在上海開出一家旗艦店，位于淮海路上時代廣場中的連卡佛，采取聯營模式。“160平米的一塊地方一個月租金低于市場價，全中國都找不到這樣便宜的地方。”說到這兒，羅慶慶忍不住小得意。

這塊地方屬于高端超市City Super，背後是有香港背景的環盛商業。“他們希望扶持一個新的品牌，在店中出售，感覺蕾米花園的調性不錯，他們也在消費升級，就支持我們去做。”羅慶慶解釋道。

香港環盛跟蕾米花園簽訂了三年的合同，通過銷售額扣點來賺取收入。“這個錢從我的銷售額裡面去出，還不是我掏給他。”

最近，羅慶慶還在籌劃在深圳某一線購物中心另開一家體驗式蕾米花園旗艦店。這家購物中心中本來有兩家人氣很旺的奶茶店，租約合同就快到期。雖然流水可觀，物業為了提升自己的形象，還是想找一個逼格更高的品牌來替代其中一家，于是主動聯系了蕾米花園。

在羅慶慶的規劃中，蕾米花園針對的目标群體是20-45歲年輕白領，女性為主。這樣一群人喜歡去時尚的購物中心、超市，又喜歡網絡購物，蕾米花園就在這些地方密集布點，讓用戶很容易觸摸到産品實體。

渠道紮穩之後，蕾米花園将同時在線上、線下發起體驗活動，進行立體化的推廣。

“我們不光有百貨，還有茶葉專櫃。針對專櫃，蕾米花園未來會導入體驗性概念，一個專櫃10到20平米，三四張桌子，讓消費者可以坐下來喝一杯英式下午茶。”羅慶慶說。

蕾米花園還會把旗艦店搭建成一個品牌忠實粉絲的互動平台，旗艦店中會舉辦各種沙龍和活動，比如，請日本的花藝師做定期的培訓和指導。

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