文| 雷蒙德

就在上周五，當知玄旗下的汽車媒體——《知嘹汽車》捧回了作為汽車自媒體來說最具有含金量的獎杯——年度先鋒作者獎。我接受《知嘹财經》的約稿，在這個時間點向所有關心和關注知玄發展的朋友們，詳細講講知玄。

我一直很自豪的跟身邊朋友說：别的行業咱比不了，但知玄絕對是公關圈裡最有希望成為下一個“獨角獸”的創業公司。當然，會有很多人覺得我是吹牛逼呢！那今天咱們就聊聊，到底知玄存不存在成為獨角獸公司的可能性？

按照大家公認的标準，“獨角獸”的标準基本是兩個：估值超過10億美元（約70億人民币）且商業模式很難被複制。

咱們先說說商業模式。

很多人第一次聽到知玄的商業模式——企業内容服務（CGC，Corporate Generated Contents），就覺得這不就是寫稿子、做設計的公司嘛？有何門檻可言？所以，咱們就先從這個商業模式背後的底層邏輯開始講起……

底層邏輯：專業的人幹專業的事兒

首先咱們說說我們所處的這個行業——“公關傳播行業”。這個行業的主要player是遍布全國的數千家大大小小的公關傳播企業（俗稱PR Agency），它們為少則1-2家，多則數十家企業提供公關傳播服務。

但是，就是這樣的一個行業，經過30多年的發展，今天已經發生了前所未有的變化。數字化以及自媒體媒體環境下，PR Agency之間的競争已經完成了從執行力的競争到“策略能力 技術能力 項目管理能力”競争的升級。所以，PR Agency在今天基本上也都是将各自的優勢兵力往這個方向布局。

但需要說明的是，競争升級了，并不代表這個行業隻有“策略 技術 管理”這一個維度的競争，而是分化成了一個二元制的競争格局——即“專業化策略 技術 管理能力”的競争與“專業化的執行能力”的競争并行。原因是顯而易見的，前面的策略再好，設計的話題再有價值，總得有人把它執行出來吧？畢竟最後客戶看的還是執行結果。因此，行業分工也變成了這兩類相互配合相互銜接的并行的兩個模塊。

這種并行的行業分工現狀，等于給Agency們出了一個兩難的課題。時間、精力、人力和成本，就是這麼多，如果兩個模塊都兼顧，一定都做不好。如果隻專注執行模塊，或者以執行模塊為主，勢必在行業競争中喪失一定的競争力，畢竟全力以赴都未必能脫穎而出。而且如今的純執行人才，比如文案、設計、創意，也變得愈加稀缺，人力成本正逐步走高，随便一個小孩兒，畢業3-5年，就敢要3萬，但真正能幹的事情又非常有限，性價比着實不高。如果隻專注“策略 技術 項目管理”模塊，執行端的問題又該怎麼解決呢？

所以說，CGC模式的最底層邏輯是“讓專業的人幹專業的事兒”。打一個形象的比方，如果我們把公關服務的生意攤薄到一篇稿件上，假設客戶願意出1萬塊錢（不含稅）為這篇稿子買單，那麼Agency的品牌價值、策略價值、項目管理能力的價值、競标最終中标所付出的成本帶來的回報價值，還有就是因為競業禁止而放棄細分市場的其他客戶所付出的機會成本等等，全部攤薄到這篇稿子上，價值大約在7000元上下。這個7000元，西格瑪之後的結果其實就是約等于這個項目的項目毛利，無數個項目毛利再西格瑪之後，就是公司的毛利，公司毛利再扣減掉自己的的運營成本（大頭是人員成本）就是公司的利潤。

剩下的3000元，就成為了Agency因為省去了自己養備執行團隊的成本而支付給知玄的服務費。

同樣，對于知玄而言，看似3000元隻占到了一項服務的30%，是個小頭。但是，你要清楚，知玄可不止掙這一家一篇稿子的錢。知玄放棄了機會成本，換來的有利一面是，既可以給A品牌服務，也可以給B品牌、C品牌服務；同樣一批人，可以今天給A公關公司服務，明天也可以給B公關公司服務；同樣一天裡，可以上午9點到11點、下午3點到5點給A客戶服務，11點到3點、下午5點到7點給B客戶服務，晚上時間則是給C客戶服務。

所以，這種“碎片化”和“共享化”的特征，在理論上，讓3000元可以西格瑪的空間要遠遠大于任意一家Agency。雖然看似放棄了7000元所對應的中标報價主動權和溢價權，但從另一個角度看，同時也省去了機會成本，規避了丢标、輸标的風險。

總體來說，基于“專業的人幹專業的事兒”這個底層邏輯而形成的并行分工模式，讓Agency無法很好兼顧底層專業執行的模塊，不得不以成本的形式讓渡這部分收入給到知玄。于是，大家掙各自該掙的錢，誰也不眼紅對方那部分錢，各自安好，攜手服務客戶。

但是，這裡面貌似還有一個邏輯漏洞沒有解釋清楚——既然橫豎是要花錢，那我就花同樣的錢，請到專業的人士來寫，不就全解決了嗎？咱們今天姑且不去深究内容人才的可遇不可求問題，也暫時不提内容人才培養的“階段不可逾越”問題。咱們就算一筆賬：

一名熟練的中等資曆文案人員，以他的能力和精力，通常一個月可以消化大約15篇各類稿件（主要以新聞稿、産品稿為主，偶爾有2-3篇綜述稿）。剩下的時間主要是參與項目組的具體工作（比如填表、做提綱、做規劃、開會等等）。這些工作量，所對應的薪酬大約是2.5萬-3萬（稅前）。但一個公司聘請這樣一位文案人員，他的實際人力成本保守計算至少是5-6萬（包含社保、公積金、工位費、辦公費用、培訓等開支）的樣子。

但同樣是這15篇稿件，知玄按照相同甚至高于這個文案人員的水平來提供服務，每個月的收費絕對是不會超過3萬的（這還是含稅了的），如果轉成包月服務的話，甚至可以控制在 2.5-2.7萬的水平。而且這還是24小時全天候的接活兒狀态。這樣一筆“更高的産出水平，對應不到一半的成本投入”的帳算下來，不僅是CGC模式為Agency創造的價值，也從側面映證了，在相同的投入下，把相關服務交給知玄來操盤，要遠比自己養人劃算的多。

核心競争力：源自内容但不止于内容

看明白了底層商業邏輯了，肯定有人就會說了，好啊，既然如此，大家都去做獨立CGC不就解決了嗎？憑什麼這個生意隻有交給知玄做才能做好呢？

所以這就涉及到文章一開篇就前提到的知玄“商業模式門檻”的問題。

咱們一層層看這個事兒，等你把每一層都看明白，你會發現：不好意思！這個生意還真的非知玄莫屬。

衆所周知，核心競争力的搭建過程，其實就是一個從骨子裡的企業基因到核心能力，再到業務結構設計搭建的過程。

咱們先看最内核的一層——“基因層”。

誠然，市面上有不少類似于知玄式樣的，看起來很像知玄的團隊或個人，也來接企業内容的活兒。但是如果你跟一遍知玄的作業流程，才會理解客戶喜歡知玄，離不開知玄，是有道理的。

首先聲明一點，這麼自信絕不是因為知玄的作品有多麼驚世駭俗。雖然“文無第一武無第二”，但我始終堅信，在作品質量上，比知玄作者寫的好文章多了去了。複購率高（注：2021年全年複購率為51.9%）的最主要原因是源自知玄一直堅持将PR Sense作為企業的内核基因。而這個基因的形成，也是源自創始團隊以及骨幹團隊長時間（平均超過15年）在PR圈的摸爬滾打。

具體體現是，比如在内容創作時，知玄會更多考慮到真實的運用場景以及項目節奏的需求，比如發布會的實際推進節奏，什麼時候是完稿的最佳節點；同時，因為團隊的PR從業背景，會自發地站在Agency的視角去看客戶需求，去感受客戶真正想要的東西。尤其是在寫比如領導發言稿、Briefing Book這類文案的時候，這種站在乙方視角的全局意識和共情能力，會直接影響作品的質量和客戶信任度。

這種深入骨髓和血液裡的基因，讓知玄的服務，天然地與公關公司處于一種無縫的銜接狀态。而這種狀态正是内容服務中雙方所應有的、最恰到好處的狀态。

試想一下，如果彼此過于割裂，Agency勢必會耗費過大的人力和時間來做中間的協調、“翻譯”的工作，很顯然，這與當初将執行剝離出來的初衷是相違背的。但如果過于緊密，緊密到知玄的大量人力被客戶的項目拴住，甚至成為項目組的“專屬人員”，那會造成對CGC的商業模式中“共享化原則”的嚴重破壞。

所以，知玄基因自帶的這種與Agency天然契合的屬性，對Agency來說，不啻于久旱逢甘霖，但對于同行來說，卻是一件完全可遇不可求的事情。

第二層是中間層，我們稱之為“能力層”。

擁有PR Sense作為基因，對于知玄來說，隻是拿到了進門的鑰匙，如果想把内容服務真正做好，“三大能力”必不可少，也就是我們所說的服務能力、管理能力和儲備能力。這幾個“外表”看似普通的詞，其“内裡”絕對是暗藏了精華。

其一是服務能力。

經過我們這兩年的不斷測試發現，要想做到最頂級的内容服務商，本身需要具備幾種硬核能力：

首先是覆蓋能力，包括時間覆蓋的能力、内容品類覆蓋的能力和細分行業覆蓋的能力。覆蓋能力不用展開，基本上就是字面的意思，它依托的是大基數的作者儲備。

其次是效率能力，也就是說人家一篇稿子一天交稿，但知玄可以三個小時交稿，在客戶眼裡，同樣質量的作品，三個小時就勝出了。

再次是觀點生産的能力。在這個能力上，得看兩個維度，既看作者陣營平均的普遍觀點輸出能力能否滿足客戶對内容的需求，既不人雲亦雲地照抄，又剛好說到客戶心縫裡去；同時也看公司能否可以有幾個拿得出手的明星作者，評價這個也簡單，就是有多少客戶多少項目開始點名要某個作者支持項目。目前為止，知玄的老張老師、大熊老師、老貓老師、盧盡義老師基本上都經常會被客戶點名，未來這種明星老師的數量如果能夠積累到10位以上，基本上可以達到讓全行業眼饞的地步了。

最後是内容質量穩定輸出的能力。因為做内容最怕的就是作品輸出不穩定，這個問題在大多數類似的工作室或者個人作者身上比較明顯，容易受個人情緒、時間、行業熟悉程度等多維度的影響。但是在知玄，這個能力是被高度重視的，雖然培養這個能力主要通過“管理能力”的培養來實現的，但最終在客戶眼中，看到的就是一個品質穩定的服務商。

第二是管理能力。

這主要包括了流程管理的能力和作者管理的能力兩個部分。在知玄，這兩個能力主要通過“運營編輯”崗位的工作來體現的。如果說服務能力更多是客戶視角能夠感受到的能力話，管理能力是真正的“内功”。

尤其是流程管理的能力，它看不見摸不着，但是它卻能夠直接影響到效率能力、内容質量穩定輸出的能力。比如知玄目前采用的“及時語”，它是一種流程化的工具，像一把尺子一樣，讓運營編輯在與客戶溝通和作者溝通的時候，确保信息準确、高效和不遺漏，同時保證了對客戶的需求和預期理解盡可能貼近，這樣就可以确保在信息傳輸的環節，降低對效率和質量穩定性的影響。當然，類似的做法還有很多，比如在業内首創地将内容的類型标準化（目前是将内容切分成42種細分類型），甚至将稿件的切入點和落腳點等細節标準化。

未來知玄還會開發各種工具和标準化的應用，讓内容服務的溝通界面盡可能高效扁平。假以時日，如果内容服務通過全自動化、智能化的平台手段來實現，這些經驗和積累将為日後的平台化奠定堅實的基礎。而這個積累，絕不是他人一朝一夕可以掌握和複制的。未來這些也将逐步以知識産權的形式，進一步擡高知玄的競争門檻。

作者管理的能力，比較好理解。但值得一說的是，這個能力的背後憑借的是“作者為大”而非“客戶為大”的管理理念。沿着這個理念，知玄構建起了圍繞“作者為中心”的一系列舉措，例如作者創作技能的培訓機制、作者的激勵機制、作者的關懷機制等等。在知玄看來，作者絕不是“我付錢，你寫稿子”的簡單交易關系，而是應該有提升、有協作、有關懷、有激勵的關系，這種新型的作者關系管理理念，不僅讓作者産出的作品更有競争力，也讓知玄與作者之間的關系緊密程度更有競争力。

其三是儲備能力。這裡提到的儲備能力，不是說預留了多少作者資源。而是在考慮基業長青的視角，如何培養出一代又一代符合知玄文化、風格，具有知玄基因和能力水準的作者、編輯和員工。

所以從2021年春夏之交，知玄就推出了“玄鐵鍛造計劃”。通過玄鐵計劃，知玄不間斷地從新聞、中文、營銷、廣告、傳播等相關專業的應屆生中招募編輯實習生。通過一整套嚴格而嚴謹的甄選和培訓機制，最終為知玄篩選出最符合知玄氣質的後備力量。經過剛剛過去的第一期培訓課程中，共有超過50人加入到玄鐵計劃之中，最終僅有不到10%的在校生，成為知玄未來的骨幹。随着未來玄鐵計劃的持續開展和功能進一步豐滿，知玄在人才後備力量培養上的競争力也将随之強化。

進入到最外的第三層，我們叫它“服務矩陣層”。

這一層，主要評估的是一個企業所擁有的核心資源、産品和服務，通過怎樣的組合形式，在構築競争門檻的同時實現收益最大化。而對于知玄來說，主要是通過“業務能力矩陣”和“業務延展矩陣”來實現的。

我們先說“業務能力矩陣”。這個市場上，能夠具備内容業務能力的機構大緻有兩類，一類是以媒體或自媒體為主要依托的“傳媒型”内容服務機構，一類就是以單純的内容服務為依托的“創作型”内容服務機構。

咱們先說說“傳媒型”。按理說，傳媒型内容服務機構是最有條件和能力打通内容與媒體兩個模塊的。畢竟作為媒體來說，通常會擁有自有的内容團隊甚至是頂尖的内容創作人才，而且他們平時也有大量的商務合作與公關公司甚至企業直接對接，更能憑借媒體“居高臨下”的勢能地位和企業先天對“媒體”崇敬有加的敬畏心态，直接對客戶說，請購買我們的純内容服務吧！結果，一言已出，瞬間就把客戶給說懵了。因為這裡面至少隐藏着三個邏輯陷阱：

第一個陷阱，誰都會寫字，但是媒體寫的字，除了部分能滿足客戶對“非軟文”的需求之外，絕大多數情況，媒體稿和公關稿是“互相瞧不上”的兩類作品。到底有啥區别，恐怕又得是一篇論文才能說的清楚，這就是“文無第一武無第二”的活生生案例。

第二個陷阱，就是要命的PR Sense問題了。這個就别說了，畢竟連純粹靠内容服務吃飯的studio都未必過的了關，更别說是靠發布吃飯的傳媒型機構了。

但是如果你真的“僥幸”蹚過了前兩個陷阱，那麼千萬别得意的過早，因為第三個陷阱一旦跳進去，就足以讓媒體“萬劫不複”。這就是媒體永遠也無法逾越過去的價格問題。媒體可以憑借自己極強的媒體價值獲得了極高的議價能力。一篇深度商務稿子單寫，媒體可以賣到1-2萬的價格，但是這樣的價格到了Agency手上，便毫無競争力可言，因為Agency沒法再加價了。但如果按照CGC的價格模式降到5000元以下的一篇，那對媒體而言，利潤很有可能會出現倒挂，如果剛好這個項目還沒有發布的收入來balance虧損，那對于媒體來說，純内容服務絕對是個“雞肋”。

但如果反過來呢？對不起，知玄已經用事實證明了，這絕對是靠譜的。

知玄從2021年春季開始，逐漸搭建起了多個媒體攤子。當然，也是礙于資金的限制，多個媒體裡面，知玄策略性地讓《知嘹汽車》先跑起來。結果這一跑不要緊，創立不到五個月，《知嘹汽車》就跨入了行業TOP40的陣營，之後的幾個月，一直保持在TOP20到50之間，基本上守住了在行業頭部媒體的位置，月均流量更是基本保持在300萬的水平線上。直至年底，随着收獲了本文一開頭提到的那個極具含金量的獎項，也徹底奠定了《知嘹汽車》在汽車媒體行業的地位和影響力。

列位可能要問了，為啥選擇從汽車行業入手？是汽車行業門檻低嗎？

非也！之所以選擇讓《知嘹汽車》先跑起來，除了考慮到自有資金有限，力求“好鋼用在刀刃上”的因素之外，最主要的是考慮到三個因素：

首先，得考慮到變現的可能性問題。作為自媒體商業化比較成熟的八大行業之一（财經、汽車、影視娛樂、IT科技、美妝、母嬰、金融、快消），汽車無疑是一個可選的行業；其二是考慮客戶積累的問題。從媒體創立到今天，知玄已經先後為超過30個汽車品牌或周邊相關品牌（如汽車媒體、發動機品牌、經銷商品牌等）提供内容服務，本身就打下了一定的客戶基礎，後面就是如何盤活的問題了；其三是考慮到人才和能力的積累。也正是因為汽車客戶的高占比（按作品篇數計算，汽車類内容占比高達73%），知玄在作者招募和培養上，會比其他行業更優先，底子也更厚，自身的編輯團隊在汽車領域的經驗和資曆也更豐富。所以汽車成為了知玄媒體闆塊布局的第一個垂直行業選擇。

當然，除此之外，還考慮到了其他的因素，比如汽車是典型的流量從頭部向長尾轉移的行業，再比如各大Agency在汽車自媒體上的投入規模等等，還有就是政策因素也是必須考慮的。

但同時，知玄盡管意識到礙于自有資金的限制，優先傾斜資源給《知嘹汽車》，但這并不代表知玄隻把雞蛋放在汽車這一個籃子裡。在啟動《知嘹汽車》的同時，以最小的成本和風險完成了财經自媒體《知嘹财經》、《知嘹觀察》和雙月刊雜志《JMagazine》（知嘹商業雜志）的布局。

那麼在這組媒體矩陣裡面，我特别想單獨說說《知嘹财經》。基于機緣巧合，知玄在為一家香港财經公關公司提供内容服務的時候，敏銳洞察到了雪球、富途、騰訊自選股、華盛通和格隆彙這五大财經資訊平台對美港股上市公司的輿論導向作用要遠大于微信、頭條、百家等這些大衆媒體平台。所以迅速開始在這些平台上提前布局《知嘹财經》并卡位。

經過幾個月的積累，最終憑借專業的内容創作水平和在五大平台的率先布局，《知嘹财經》很快便成功成為了多家港股上市公司的輿論陣地之一，每個月《知嘹财經》這幾個平台的總流量也有将近100萬。

當然，與《知嘹汽車》不同的是，《知嘹财經》從一開始是蹭着商務合作的内容投放完成媒體的孵化和培育。所以，到今天，在沒有經過任何推廣和投入的前提下，雖然《知嘹财經》目前已經基本完成了大規模市場化前的準備，未來将如何進一步商業化，一是要看整體的輿論大環境，二是看接下來将會是怎樣的投入節奏。但不管怎麼樣，知玄自身的計劃是，在媒體矩陣方面，會量力而行地逐步擴張自己的媒體版圖。

從上面的舉措，我們不難發現，知玄的這種“汽車 财經”的組合，看似偶然，但如果從汽車行業的視角看，不由得讓人“細思極恐”。因為這種組合，不僅可以獲得汽車媒體所提供的傳播價值，還能把媒體的勢能地位與專業内容服務的可靠性發揮到極緻，甚至更能幫助企業實現從汽車垂直傳播領域向品牌、戰略、資本與市值管理等更多元維度的傳播價值延展。對于知玄來說，既提高了競争門檻，客單價和盈利規模前景也有機會獲得相應的提升。

最後簡單說說“業務延展矩陣”。

知玄的創始人Eddie當初給這個業務矩陣起了一個名字叫做C 。因為經過過去這兩年的實踐，我們發現這樣一個普遍存在的現象——随着Agency與知玄在内容合作上的加深，随着依賴度、信任度和默契度的提升，随着知玄對客戶細節信息掌握程度的加厚加重，Agency會不由自主在内容合作的基礎上給知玄“加碼”（即C ），有策略方面的需求，有輿情上的需求，有全案服務包括活動執行上的需求，當然也包括稿件發布和傳播上的需求。

究其原因，這除了“内容是PR的核心”這個因素外，主要還是源自知玄的PR Sense基因，在接受Agency加碼的時候，幾乎不需要過多的磨合，這對Agency來說，自然很爽。當然對知玄來說，這無疑也有利于讓客單價變高。

但是坦白講，知玄在這方面還是比較謹慎的，并沒有一味地增速，而是在堅守内容核心服務的同時，逐步放開業務的延展。雖然在心态上，知玄是願意接受這樣的業務機會，但考慮到自身的團隊充盈度還遠遠不夠等因素，所以當遇到這方面的需求時，尚處在一個淺嘗辄止的适度發展的階段。

但必須承認一點，C 絕對不是畫餅，更不是偶然，它是實實在在存在的需求。所以我說如果未來實力允許，團隊的能力以及供應商體系能力的能夠滿足需求時，這一闆塊絕對是知玄很重要的一塊收入規模增長點。

三層能力講完了，不知道你有沒有一種感覺：當你把這一層層能力剝開之後，你會發現，就是這樣一群有着很強的PR sense的團隊搭起的平台，又剛好組建起了一個規模可觀的内容作者陣營，在服務的流程和标準化方面也找到了方向，又剛好有着自己後備力量的儲備能力，同時還能掌控内容創作與觀點輸出的雙重能力，并能以内容服務為抓手，具備向策略、輿情、活動、傳播等維度延展的可能。這樣一層層下來，是不是基本構築了知玄在CGC這條賽道上保持領跑姿勢的競争門檻了呢？

當然，知玄的競争門檻除了通過“三大能力”來體現之外，還體現在很多方面，比如先發性的優勢。哪怕你現在手裡很有錢，有很強的團隊，但想進入到CGC這一行，很多的積累是躲不過去的。換言之，哪怕前面三大能力你都具備了，你與知玄之間的代差始終會存在。而且随着平台對媒體管制的加深，這個代差未來會拉的越來越大。

出路：要麼“獨樹一幟”，要麼與戰略投資人“沆瀣一氣”

最後聊聊獨角獸這個帳到底是怎麼算的？

在算賬之前，先說說知玄未來應該怎麼走？其實我認為無外乎就是兩條路，一則就是“一條道走到黑”，做完全獨立自主的CGC平台。當然，這麼做擺在知玄面前最大的障礙，絕對不是前面的講到“三大能力”的打造和培養，而是現金流。也就是說，當競争門檻和盈利能力沒有太大懸念的前提下，充盈的資本投入和現金流儲備，才是讓知玄成為獨立CGC平台“獨角獸”的關鍵性保障。剩下的事，就是坐等知玄帶給投資人豐厚回報了。究竟有多豐厚，後面咱們可以算算。

當然，知玄還有第二條路可以走，就是與“臭味相投”的戰略投資人（如某個Agency或者傳媒集團）“沆瀣一氣”。這條路或許走起來更簡單，對雙方也更容易達成“雙赢”。因為任何一個戰略投資人都先天具備一定規模的客群基礎，隻要稍加傾斜，基本的回報保障了，通過關聯交易，成本也節省了，如果還能操作的足夠低調（比如可以通過VIE的結構解決控股的問題，比如也可以通過其他協議控制的方式解決控制和利潤傳輸輸送的問題），剛好别的Agency也不太介意的話，為投資主體或實際控制人帶來足夠可觀的收益，隻不過是時間的問題。

但無論知玄會選擇走哪一條路，一旦走下去，最終都有機會讓知玄成為PR圈裡新的“獨角獸公司”，甚至比任何一家已經資本化的公關公司都有可能成為“獨角獸”。為什麼？

競争門檻的問題已經不用再說了，咱們就算賬。

10億美元估值是一個什麼概念？咱們以藍色光标為參照物，可以大概估算出一個數值。藍色光标這些年基本保持在40倍左右的市盈率，咱們打個六五折，就按25倍P/E看知玄。如果是10億美元的估值，就意味着是知玄最終需要的是一個3億左右的年利潤。

那咱們看3億利潤知玄有沒有可能做得到？

3億利潤，約等于稅前4億利潤。那麼4億是個什麼概念呢？由于每一塊業務的利潤率不同，咱們一塊塊來看（注：僅限于内容定制業務、媒體業務、延展業務這三塊業務）。

先算容易計算的業務闆塊——媒體業務，假設知玄旗下的媒體矩陣按照現在的速度，最終發展到擁有十家左右成規模的媒體，那麼以目前行業内比較知名的中等規模的财經媒體華商韬略為參照，它過去三年的平均年收入大概是4000萬左右，咱們再打個七五折，按照每家3000萬的收入來看，十家就是3億/年。但由于媒體業務的利潤率相對較高，這3億收入至少能貢獻8000萬-1億的含稅利潤。

然後看下内容定制業務。内容定制業務的利潤率大緻在12-15%左右，假設業務不搞過大規模的擴張，隻服務全國4000個Agency裡面的頭部前10%，我們按照每家每個月僅貢獻30萬的收入（注：大緻是150-200篇新聞稿件/Agency）計算，這意味着僅這10%的Agency就能為知玄每年貢獻14.5億的收入，12%利潤率算下來就是一個1.7億 的利潤。

但是别忘了，這還僅僅是來自Agency的收入。畢竟全國有超過8000萬的小微企業是請不起Agency的，知玄極具性價比的套餐剛好能夠滿足他們對内容和傳播服務的需求。當然，8000萬家小微企業不可能家家都有能力或者都需要這方面的服務，所以咱們就按照2020年疫情初期的小微企業56%開工率作為活力率來推算，僅每月每家1篇新聞稿的需求，這塊市場就已經是一個千億以上的市場了。知玄能吃下多大呢？

最後看看延展業務。前面講了，延展業務主要以全案業務為主，經驗看這塊業務的利潤率大緻在10%左右，咱們就按照“摟草打兔子”的做法算（即每個Agency每年隻給知玄貢獻2個70萬規模的項目（大緻是一個中小規模的發布會的預算）），這樣算下來一年就是5.6億的收入，也就是5000萬 的利潤。

所以，我們可以預見，在現有的市場環境下，即便是舍棄掉全部的中小微企業的市場不做，知玄憑借現有的商業模式，無論是自主發展還是被某個眼光敏銳而獨到的戰略投資人看中，都能成就一個年利潤在3億規模以上的公司。

但需要提醒大家留意的是，剛才隻是按照利潤來倒算估值。但事實上，如果知玄真的做到十家中上規模水平的媒體，僅媒體這一個業務闆塊就至少是一個50-60億的估值了，更不用提其他的業務闆塊了。

所以說，“知玄模式”讓知玄成為下一個PR圈的“獨角獸”，絕對不是癡人說夢！

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