談談你對erp的理解?很多情況下，一提到ERP這三個字母大多數人想到的就是SAP，就是ORACLE，就是用友、金蝶，甚至管家婆等，我來為大家科普一下關于談談你對erp的理解?以下内容希望對你有幫助!

談談你對erp的理解

很多情況下，一提到ERP這三個字母。

大多數人想到的就是SAP，就是ORACLE，就是用友、金蝶，甚至管家婆等。

也就是說，大多數情況下，人們想到的就是一套軟件。

是的，說到ERP，人們第一時間想到的是ERP軟件，這也沒有什麼大驚小怪的。

因為，現在幾乎每個公司都在實施所謂的ERP軟件，幾乎每個應用軟件公司都說自己的軟件是ERP軟件，這難免使人們片面的認為，ERP就是一套軟件而已。

一、那ERP到底是什麼呢？首先它是一種企業管理的理念、原理和方法，這是我們首先要認識到的。

ERP的理念，原理和方法是現代企業經營管理的基本或本質的原理和方法，對這套基本的管理理念，原理和方法的認識深淺，也直接影響到管理人員企業管理實踐的效率和效果；其次，ERP才是一套企業管理應用軟件，而這種ERP應用軟件，是集成了ERP的核心理念，原理和方法以及先進企業的管理實踐的一套應用軟件。

再次，我們也要看到，正是信息技術的發展和進步，推動了ERP理念，原理和方法的發展，沒有信息技術的進步，ERP理念，原理和方法，隻可能停留在空想階段。

還要說明一點的就是，對ERP軟件的摸索和學習，可以體會和學習到ERP的一些管理方法，而這種通過摸索ERP軟件來學習ERP管理方法的學習方式，實踐證明，雖然有一定做作用，比如，可以使一些業務知識結構化和模塊化，但實際上并不一定是最有效率和效果的。

真正學習ERP管理的方法，應該是先對企業管理及企業業務及财務有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然後再進行ERP軟件的摸索和學習，這樣才可迅速掌握ERP軟件的功能，同時，對ERP的管理理念和方法有更深入的理解。

要搞明白的是，ERP理念，原理和方法是核心，而ERP軟件從本質上來說，隻是工具，它可以幫助大家理解管理的方法，但工具畢竟隻是工具，隻是實現目标的手段，目标和實施目标的手段不要搞混，手段可以多樣化，但目标隻有一個，就是掌握ERP的理念，原理和方法。

好，讓我們回到主題上來，既然我們已經理解了，ERP不光是一套軟件，而是企業管理的理念，原理和方法，那我們應該如何理解ERP的這套理念，原理和方法呢？方法體現原理，原理體現理念，也就是說，理念會産生很多原理。

同時，原理延伸的方法就更多了，對于原理和方法，我們可以在以後的時間裡，和大家一起探讨，我們今天要讨論的是ERP的核心理念是什麼，在了解和掌握了核心理念的基礎上，再來學習原理和方法，就比較容易了。

那我們講了這麼多，到底ERP的核心理念是什麼呢？

四個字：計劃！平衡！這裡的計劃，包括戰略規劃，銷售與運營計劃，主生産計劃，物料需求計劃，能力計劃及采購計劃，同時，還包括公司的經營預算，資本預算以及最後的現金預算等。

這裡的平衡，包括企業内部環境與企業外部環境的平衡，戰略和戰術的平衡，外部市場需求和企業能力的平衡，業務運行與資金供給的平衡等。

實際上，計劃和平衡，反映了一切事物的普遍規律，對于企業管理和個人成長也不例外。有變化才要計劃，有不均衡才要平衡，正是因為變化和不均衡是這個世界的本質，那麼，計劃和平衡才是應付這個世界以求得生存和發展的本質。

讓我們先來看一看計劃。一提到計劃，必然有人會想到變化。我們這個世界到處都是變化，而且變化的速度越來越快。

那到底是因為有變化才要有計劃呢，還是因為有變化，才不需要計劃，這是個問題，這個問題常常困惑着大家，使大家對計劃愛恨交加，不知道應該對計劃是愛，還應該對計劃是恨，總之是想說愛你不容易！

在這裡，我不想強迫大家對計劃是愛還是恨，隻是想強調一個企業管理的事實，那就是企業是一個系統，各部分之間存在着密切的聯系，牽一發而動全身，是什麼将各個部分聯系起來，也就是，什麼是那個一“發”，那就是計劃。

因此，無論你是對計劃是愛，還是恨，計劃對企業管理是必要的，是必不可少的。

既然計劃這麼重要，應該愛才是啊，為什麼要恨它呢，恨在哪裡呢？主要是由于計劃在實際企業管理過程中，沒有起到應有的作用；主要是恨在兩方面，一方面是計劃出台的速度慢，計劃沒有變化快，當計劃出台時，情況早就不一樣了；另方面是計劃沒有彈性，計劃一出台，長期不變，也就是計劃本身沒有變化。這還真有點對計劃的諷刺意味！計劃是用來應付變化的，可它本身還要有變化，有點意思！

我們來看一看ERP是如何诠釋計劃的。這個得從ERP産生的曆史說起了，具體的ERP發展曆，我們可以等到下次有機會再說，這裡我們隻是做一個簡單的回顧，以便從中找到ERP中計劃管理的思想根源。

話說在上個世紀三十年代以前，人們是很少去考慮計劃這個問題時，後來由于經常出現一個矛盾現象，就是一方面為了确保生産不至于缺料斷貨，人們常常多備庫存，這樣會導緻企業成本增加，而另一方面，人們又想提高資金的利用率，加快資金的周轉，這樣，客觀上就要求減少庫存的積壓。

如何解決這一對矛盾呢。于是人們開始想辦法了。在上個世紀三四十年代，人們普遍運用的一種方法就是再定貨點法，但這個方法有很大的缺點，就是隻考慮了單個物料，沒有考慮物料之間的相互聯系，其實，企業中各個物料之間是有一定的配比關系的，比如：一個汽車底盤，一定配四個輪子，如果庫存裡隻有三個輪子，或者有五個輪子而一個汽車底盤也沒有，這樣就是庫存結構不合理，造成庫存的積壓。同時，這個方法還有幾個不切實際的假設，那就是假設物料的消耗率和采購提前期是不變的。

正是由于這個原因，再定貨點法沒有真正解決人們生産過程中遇到的矛盾。後來到了上個世紀六十年代左右，當時IBM公司有個工程博士，對産品的結構，也就是生産上常提到的BOM表，進行了深入的研究，提出了兩個概念，就是獨立需求物料和相關需求物料這兩個概念，以及一個設想，就是将産品BOM表放到時間軸上，通過考慮獨立需求物料和相關需求物料的加工提前期及采購提前期，計算出不同時間段上，各個物料的需求量和采購量，這樣，就可以合理的安排不同時間段内各個物料的生産量和采購量，從而一方面确保了生産的穩定性，減少了缺料斷貨現象，另一方面優化了企業的庫存結構，降低了庫存量，減少了資金的占用。

這樣，看似解決了我們剛才提出的一對矛盾問題，但人們在企業管理的過程中，又有一個新的問題出現了。那就是，經常會出現當訂單很多時，産能安排不好，有些訂單要提前交貨的，卻被安排到較晚生産，造成客戶極大的不滿足和抱怨，有的訂單不那麼急，但卻早早的被生産出來，放在倉庫裡，造成庫存的積壓，為什麼會産生這種問題，如何來解決這個問題呢？人們又一次陷入思索中。

到了上個世紀七十年代，人們發現，之所以産生這個新的問題，是因為沒有考慮到企業自身的生産能力的問題，就是說，我們搞清楚了在每個時間段裡要生産加工多少物料，但沒有搞清楚在這個時間段裡，企業是不是有這麼大的生産加工能力，将這些物料生産加工出來，也就是物料需求和加工能力之間沒有進行配比和平衡。

這種需求和能力之間的平衡，不僅要在較長的時間段内（如一個月，一個季度）進行平衡和配比，而且要在較短的時間段内（如半個月，一天）取得平衡和配比，這種可以對不同的訂單，區分出優先級别，以方便合理的安排不同訂單的生産和能力的調整。通過需求和能力的平衡和配比，基本上解決了生産訂單排産等問題。

由于這個時候，在生産過程中，綜合考慮了需求和能力因素，通過調節能力，最大限度地滿足生産訂單需求，同時，在生産能力無法繼續調節的情況下，通過調節生産訂單需求，使得需求和能力達到了平衡和協調，形成了一個管理和信息的閉環，因此，這個時期的管理方法，我們叫閉環的物料需求計劃，而将沒有考慮能力的需求計劃，我們叫開環的物料需求計劃。

二、在本文的第一部分中，我們在探讨ERP中計劃的思想根源時，談到了ERP的發展，談到了再定貨點法，開環的物料需求計劃（MRP），閉環的物料需求計劃（MRP），下面，我們接着上文，繼續來談ERP的發展，從中探求ERP中計劃的思想軌迹。

話說在上個世紀七十年代，閉環的物料需求計劃（MRP）在考慮了需求和能力的基礎上，基本解決了生産排産混亂的問題，但是不幸的是，又有一個問題接踵而至，那就是，企業知道要生産什麼東西，并知道了什麼時候生産，同時，也知道了是否有能力去生産這些東西，那問題是，生産出來了這些東西後，是否會給企業帶來效益呢，是虧了還是盈了呢？盈了盈多少，虧了虧多少，如何知道這個呢？

這可是個大問題，要不然，事情幹得再好再快，不賺錢誰幹？于是，人們又開始想這個問題了。為了解決這個問題，到了上個世紀八十年代，人們将視線範圍擴展到财務會計上，将财務會計同企業内部供應鍊結合起來考慮，看看内部供應鍊各環節運行之後，在财務上是如何表現的，對企業整體經營狀況有哪些影響。

就這樣，将财務會計考慮進來，同時，通過對業務運行方案的模拟，得出不同方案的财務結果，從而進行有效的财務及業務的經營決策，并在業務運行過程中，通過對業務運行的财務影響的掌控，進而控制和調整業務運行，實現整個企業内部運營和管理的有序和協調。

這個階段在ERP的發展曆史上，叫做制造資源計劃（MPRⅡ），大家可以看到，物料需求計劃也叫MPR，但此MPR不同與彼MRP，兩個MRP雖然在英文縮寫上是一樣的，但一個是物料需求計劃，一個是制造資源計劃，為了加以區别，人們在制造資源計劃MRP後加了一個“Ⅱ”，于是，制造資源計劃就叫MPRⅡ了。大家可以看到，制造資源計劃隻解決了企業内部的主要矛盾問題，沒有涉及到企業内部更深層次的一些問題。

如，質量如何控制，人力資源如何管理等，更重要的是，沒有涉及到企業外部的問題，比如，如何加強與供應商的聯系和協作，建立戰略合作關系，降低采購成本；如何加強與客戶的交流和溝通，更有效和快速地滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度，如何加強與合作夥伴的聯系，共同進行業務的開拓并降低業務運行成本等等。這些也都是MRPⅡ之後，等待人們思考和解決的問題。那麼，人們如何來解決這個問題呢？最後，在上個世紀九十年代，ERP的概念被人們提出來了。

ERP主要是在MRPⅡ的基礎上，将企業管理的其他諸多方面考慮進來，更重要的是，将管理視野從企業内部，擴展到企業外部，通過加強企業同客戶，企業同供應商，企業同各種合作夥伴的聯系和協作，使企業及企業所在的外部供應鍊的運行效率提高，運行成本降低，使企業同其他利益相關者得到雙赢或多赢。

以上就是我們對ERP發展曆史的簡單回顧，通過這個簡單的回顧，我們可以認識到這麼幾個事實，那就是，ERP概念不是突然被提出來的，而是經曆了一個曆史演變過程，在這個過程中，信息技術對整個過程的推動，起到了決定性的作用，如果沒有信息技術的進步以及與企業管理思想的結合，企業管理目前還可能處在空想的狀況，各種好的想法無法到得落實。

在認識了這個基本事實的基礎上，我們進一步的可以認識到，在ERP經曆的一系統演進和發展過程中，計劃是貫通于其中的，都是以計劃為軸線來發展和演進的，隻是在不同的發展階段，計劃的對象，計劃的範圍，計劃的内容，計劃的層次在不斷擴大或擴展。

好的，讓我們來簡單總結一下，計劃的對象，計劃的範圍，内容和層次，是如何在這個過程中不斷演進的。在再定貨點階段，隻考慮單個物料，沒有考慮物料間的聯系，也即，沒有考慮庫存的結構的合理性，與生産過程對物料的需求脫節。

這個階段從嚴格意義上來說，談不上有什麼計劃的概念，或者說，計劃的對象隻是單個物料，範圍僅限于庫存環節，談不上什麼計劃的内容和計劃的層次。到了開環的物料需求計劃階段，庫存物料管理考慮到生産過程對物料的需求，将物料分為獨立需求物料和相關需求物料，同時按時間段将這種需求細分，從而分清了需求的優先級，使生産的有序化及庫存結構的優化成為可能，這裡，隻是一種可能，而不是一定。為什麼？

因為，在這個時期，計劃的對象變成了相互聯系的獨立需求物料和相關需求物料，計劃的範圍從原來的隻考慮庫存環節，轉變為将庫存和生産結合起來考慮，雖然人們已經認識到，庫存的目的是為了生産（或是銷售），如果不是為了這個目的，庫存是沒有任何意義的，物料庫存的多少及時間，要反映生産的對物料的需求多少和時間，庫存結構的合理性，反映了生産管理的水平，但是，如果不考慮生産能力的狀況，生産不可能有序化，生産不可能有序化，庫存結構的合理性也隻是一種可能或巧合了。

這個時期的計劃，隻有物料需求計劃，注意，是需求計劃，但計劃開始分出層次，主生産計劃和物料需求計劃兩個層次，這兩個層次，計劃的對象是不一樣的，主生産計劃的計劃對象是獨立需求計劃，而物料需求計劃的對象是相關需求計劃。這裡，我們可以發現，到開環的物料需求計劃階段，計劃的概念開始發芽，計劃也開始分出層次，同時，不同的層次，計劃的對象也開始分開。

上篇我們主要講了ERP的演變曆程以及“計劃”的概念，下篇我們繼續來聊一聊ERP中“平衡”這個重要概念，歡迎大家關注！

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