在企業中，時常發生一些讓人頭疼的事情：工作中需要他人（下屬或平行部門人員）協作，目标說得很清楚，也強調了任務的重要性，但協同方在具體執行任務時，要麼拖拖拉拉，要麼敷衍了事，協同總是不那麼順暢。

你可能會懷疑，是我沒說清楚？還是對方工作積極性不高？

不排除有這種可能，但更大的可能性是：協同方與你在意識層面并沒有達成一緻，你認為很重要的任務，在TA看來可能就是一般任務，還有更重要的事情，因此在執行力及投入度方面會打折扣。

可見，在組織協同中，我們不僅要做好目标管理，還要做好意識管理，因為作為目标載體的人的意識統一是目标達成的關鍵。

01什麼是意識管理

意識是物質在人腦中的主觀映象，是真實的世界經由我們的五官（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）進入我們的神經中樞，在神經中樞被建模成我們能快速達成有效依存的信息，然後呈現給我們的大腦。具體到組織當中，表現為員工大腦中對于組織中出現的各種行為、舉措等客觀存在的感覺、情感、意志等。意識具有較強的主觀性，有可能是對物質的客觀反應，也有可能存在偏差。

“意識管理便是通過統一員工對組織範式的理解而解決自上而下各層級團隊内部成員之間以及上下級之間的“同心同德”問題”。簡單來說，意識管理使員工對組織中的各種現象的主觀反應與上級或組織的預期一緻，進而表現出組織所期望的行為。

如果你覺得有些有些拗口，你可以将意識管理理解為企業常說的思想統一。

02為什麼要做意識管理

1.意識會對人的行為産生重要影響。

站在組織的視角，人是物的、生物的和社會的要素的綜合體(人在物理、生物、心理、社會這四個維度上有不同的體現，人是這些維度的體現的綜合)，組織中的人是通過活動被體現的，個人的全部意義在于其是否存在行為。從這個角度來看，管理其實就是管員工的活動、員工的行為。

人的行為本質上是選擇的結果，而個體在做理性選擇時（不包括抽簽式随機選擇），通常是基于所掌握的信息，結合自身的經驗、動機、價值判斷與選擇等，經過大腦加工最終形成主觀意識（比如是否需要、對錯、好壞、優先順序等），然後做出行動決策。可以說，行為産生于心理因素（又主要表現為主觀意識）。比如，組織希望員工敢于創新，前提是員工内心想要去創新（主觀意識），而決定員工創新意願的因素又包括：個人偏好、個人能力、經驗、可能的收益與風險、動機等。

基于行為産生的邏輯，組織可以通過設置相應的規則、機制，營造相應的氛圍，以影響員工的主觀意識，從而使員工表現出符合組織預期的行為。這一行為邏輯，同時揭示了另外一個道理：組織所采取的各種舉措隻是影響員工行為的間接因素，員工的意識是手段與結果之間的關鍵變量，企業所采取的手段能否有效，關鍵在于這些手段能否促進員工形成正确的意識（觀念）。員工的觀念變了，行為和結果才有可能發生根本的改變，組織中不同個體之間才有可能同頻共振。

2.個體對目标的認識容易産生錯位

在組織中（尤其是大型組織中），分工的精細化使得各項流程拉長、組織中的個體成為一顆顆“螺絲釘”，導緻個體的行為與組織目标之間的因果關系極為不明顯，員工對于自己與組織目标之間的關系并不清楚，以至于意識不到自己行為的價值和意義。

同時，個體因角色差異導緻所掌握的信息不同，以及自身的經曆、認知及價值判斷等方面存在差異，使得不同個體對組織中各項目标的理解與認識也會有所不同，其中部分人員對目标的認識不全面或出現偏差。

此外，即便個體在某一時刻對組織目标的認識與組織或上級保持一緻，但由于“每天面對着各種信息的輸入和輸出，思想會潛移默化地發生變化”，導緻個體的意識與組織或他人的意識産生誤差。

03如何做意識管理？

實際上，大部分組織都認識到員工意識管理的重要性，在一些公司（尤其是互聯網公司）中經常聽到大家說“共識”、“對齊”，但實踐中，這種共識僅停留在對于事物的認知層面，并沒有上升到意識管理，以至于在實際執行任務過程中，雙方對于任務的重要性、意義等沒有達成共識，從而産生協作障礙，影響組織效率。

組織中的意識管理可以從下列幾個方面來開展：

1.通過正式和非正式的溝通實現意識對齊

溝通是意識管理的重要手段之一，包括正式溝通和非正式溝通。

正式溝通包括各種正式會議、培訓等，明茨伯格在《卓有成效的組織》中将培訓與思想灌輸作為職位設計的第三個方面。這裡的正式溝通，并不是指知識與技能的培訓，而是指各種思想灌輸活動（實際上，在一些知識、技能培訓當中，也會首先強調意識，比如管理者技能培訓中包含管理意識）。明茨伯格認為，“在管理層級中，更為重要的應該是思想灌輸，畢竟管理者是組織意識形态的捍衛者”，“如果管理工作内容敏感或位置遙遠，如駐外大使、海外分公司經理，思想灌輸課程的重要性就會凸顯出來”，因為這些人員受到的外在因素幹擾更多、更難于發現行為偏差。

需要注意的是，正式的溝通并不等于一闆一眼的講解，講解的形式會讓員工覺得上級是在洗腦，很容易讓員工産生抵觸情緒，隻會适得其反。企業可以通過故事、案例等，講清楚背景原因（why），站在對方的角度思考可能的問題與困惑并給予回應，更容易影響對方的意識。

除了一對多的思想灌輸之外，一對一的正式溝通也是意識管理的重要手段之一。這種一對一的深度溝通，更容易了解員工的真實想法，雙方也更容易達成共識。

非正式溝通包括各種非正式的活動、面談等。在相對放松的情境中，溝通對象更容易敞開心扉，往往能夠幫助管理者了解到許多意外的、隐蔽的信息，有助于管理者采取對應的溝通策略及管理決策，是正式溝通的有效補充。尤其當溝通對象陷入強烈的情緒中時，非正式溝通效果更佳。

2.意識管理應當反複進行

人的意識很容易受到外在因素的影響。比如，你費了很大的功夫讓員工意識到主動溝通是多麼的重要，但員工在主動溝通中因為屢屢碰壁，就會放棄主動溝通的努力。

尤其對于需要個體付出較多努力以克服人性弱點的意識，比如工作要主動、要有主人翁意識、敢于擔當等，在實踐中會面臨更多的影響，意識容易發生變化或者強度衰減。因此，需要反複溝通，不斷強化，避免意識退化或改變。

3.建立相應的機制，讓意識管理規範化

在企業中，一般會有正式的關于戰略解碼、目标分解、複盤等方面的要求與規範，但幾乎沒有關于意識管理方面的要求，即便某些企業規定需要定期開展上下級溝通，但也主要強調對事的溝通，部分管理者會自發開展了一些意識層面的溝通與拉齊，但由于缺乏相應的指引及要求，這種意識管理的作用并不明顯。

從意識的特點及意識管理的重要性看，企業需要提出明确的要求及規範，指引各級管理者重視意識管理，并且提供必要的方法指導。具體而言，可以在各類溝通機制中，明确提出溝通内容包括意識，同時，針對不同的場景（如日常溝通、績效反饋面談、晉升反饋面談等）明确需要強調的意識及具體的溝通問題，比如在晉升方案宣貫中，就需要對晉升的标準達成共識，這裡的共識不隻是清楚标準和規則是什麼，還需要盡可能讓員工認可這個标準和規則，這樣才能提升大家參與的熱情，并正确看待晉升結果。

寫在最後

雖然我們認識到意識管理的重要性，但由于意識存在于個體的大腦之中，具有較強的隐蔽性，難以觀察和測量，除非個體主動表明（某些意識甚至個體都沒有感知，比如潛意識）。組織想要實施意識管理，一方面要形成開放的文化，在溝通中個體願意将主觀意識表達出來；另一方面，管理者需要有這樣的意識，并且需要掌握一定的覺察能力和溝通技巧（如換位思考、共情能力等），才能通過日常的行為及溝通，準确掌握下屬對組織中各事項的意識，進而采取針對性的措施進行幹預、管理。

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