分享嘉賓：林劍

嘉賓簡介：

“時堂 Showroom Shanghai”堂主

時裝評論國内先鋒人士

分享内容：

很榮幸能被潮叔邀請，在這裡和大家做分享。

最近幾年中國服裝圈被提及最多的就是潮流和設計師時裝了，所以我今天分享的主題是“多品牌集合店，時裝零售的逆襲”

我們首先從破題開始，首先要解釋一下，時堂是個什麼鬼？為啥有資格來講這個？

然後從宏觀的角度來講講目前集合店業态以及設計師品牌在服裝産業裡的位置。

時堂簡介：

時堂是一個設計師品牌的展會，是設計師服裝品牌紮堆一起訂貨的平台。這麼傳統的商業模式不僅一炮打響發展到今天，而且還能日益做大實在令人驚訝，其實回望最初做這個決定的時候，想想也是有些草率。

這個圖比較直觀，2014年是上海時裝周的分水嶺。

時裝周是設計師品牌生态最重要的生态環節，所謂國際四大時裝周，大家面上看到的都是show，其實真正在支撐時裝周體系的是各種商貿展和showroom，沒有商貿，僅僅是show是沒有生命力的。

所以2014年4月是時堂創立的日子。之前的上海時裝周隻有零星的show，不成氣候。

時堂是中國第一個開始做設計師商貿平台的，那時整個中國設計師品牌也剛剛起步。

到現在為止，每次上海時裝周有三大展，一個是時裝周官方的mode展，一個是時堂，一個是ontime show，再加上無數中小型的showroom才彙聚成所謂“亞洲最大訂貨季”，一舉奠定上海時裝周在世界時裝周版圖上的地位。

當然，世範圍的每個時裝周有其各自的定位：巴黎是全世界買手集中地；米蘭是意大利大牌以及最成功的商貿展；倫敦學生氣比較重；紐約主要針對北美市場。對于上海時裝周來說是要做世界第五大時裝周，其實這非常簡單，能很好的輻射中國内地市場就已經是一個了不起的時裝周了。

就時堂的經驗來說，韓國品牌和日本品牌在這裡聚集很多。它們是高度認可中國市場的價值且離我們最近的時尚殿堂。

這張圖很有價值，是2014年4月16日第一屆時堂所有設計師的合影。拍攝這張照片的不是時尚雜志，而是潮流雜志《milk》。所以我們一開始便和潮流圈有一點點交集。

原本我們的想法不過是拉上七八個相熟的設計師朋友，一起共用一個空間，以群體的面貌面對國内的買手店客戶。現在回想起來非常荒謬，當時我們什麼也不懂，手裡也沒有買手數據，凡是邀約的設計師朋友幾乎都是無條件地信任我們，僅憑一句虛頭巴腦的口号：“跟着時堂，吃香喝辣”。

最初計劃的設計師陣容迅速滿員。可能因為圈子很小，消息不胫而走，立刻圍攏來一堆設計師。于是最終落定為26個設計師品牌。那一年參加時堂的品牌中，如今上億元年營業額規模的班曉雪和呂燕都還隻是剛處于起步階段的初創品牌。

經過6年的發展，我們也梳理了一下中國設計師品牌的創業基因，如下圖：

學生創業：大多是有留學背景的設計師回國創業，産業根基比較淺但創意靈光。

我們來同時對比看一下這張圖：

根據不同的設計師品牌創業背景，我梳理了一下各自的資源和能力強項。這五個維度的考量标準是時堂内部的評價品牌标準。

商業品牌設計師創業：案例有曾經在例外的班曉雪，以及美特斯邦威副總裁尹劍俠創立的uooyaa。

他們相對對市場了解更深一些，供應鍊協作體系也更成熟，所以成功的幾率會大很多，這也是目前我們能看到的能迅速發展起來的一個類别。

創意階層跨界創業：案例是呂燕，她本身是超模出身，娛樂圈資源豐富。但我要重點提一下她，她能迅速成長起來不僅僅是她的娛樂圈資源，早期更有晨風集團的供應鍊支持，更難能可貴的是，她學習能力一流，而且吃得起苦。我經常刷到她早上6點的朋友圈，看到她在火車站發條消息說在去工廠的路上。晨風集團對設計師品牌的投入第一個案例能碰到呂燕，真是撿了個寶，都知道呂燕資源豐富，誰知道她又能吃苦呢？之後晨風想複制這一經驗，都沒有成功。

商業品牌内部孵化：對于商業品牌來說，内部孵化也是趨勢。whm是素然公司的孵化的設計師品牌，fiona chen是安正集團内部孵化的設計師品牌。

我個人不太看好這一類，會太依賴于原有公司的體系，甚至在初創期便有太多大公司效率不高的毛病。

供應鍊内部孵化：大多見于爸爸是搞供應鍊的，兒子女兒有留學背景，不甘心一輩子幹低附加值的事。

其實我們很喜歡這一類。設計師品牌發展到目前地步，确實到了得供應鍊者得天下的時候，尤其是疫情期間，零售商手裡流水不足，下一季采購預算不夠，能做小訂單且快反補貨能力增加的設計師品牌一定可以在下半年跑赢大盤。

零售終端孵化：接下來的類别比較有趣，是零售終端的孵化。以youwei這個品牌為例，原來是開散貨店，上海曾開有10家店。充分了解自己的消費者，是從消費者的角度來創業和組織設計的。後來youwei品牌做大後，索性把零售店鋪關閉專心做品牌。

很多買手店也蠢蠢欲動，想要做自營品牌。大家如果了解設計師品牌訂貨策略的話應該會知道，這個批發模式的利潤率不算高，做不起傳統百貨的高扣點，自營品牌的利潤率高，會是一個利潤的很好的補充。

但由于基因的原因，擅長零售的企業在真正開始做品牌後，也沒有它們想得那麼容易。

設計工作室升級轉型：最後一個類别是設計工作室的轉型，這是個需要對上下遊都精通才玩的起來的模式，講得通俗點就是，批發檔口開始向品牌化發展了。

這裡舉的兩個例子都曾在南油有過不俗的業績。如今做自己的品牌也是風生水起。他們了解市場，實操經驗豐富至極。但他們的痛點在于如何洗白自己，非常不喜歡讓别人提自己曾是做檔口出身的。

我個人認為這隻是商業的輪回。日博集團20年前也是做檔口的，然後把優質客戶篩選出來，扶持他們做品牌經銷商，這才穩步把自己做到今天的位置。

雖然概念在換，但商業的底層邏輯從來沒有變化。

這張圖比較直觀地能看到時堂品牌的年營業額規模的對比。小球是2014年我們剛做時堂時品牌全部加起來的年營業額不過4400萬，去年這個時候，時堂品牌的年營業額規模已經達到22億了，差了50倍。

所以，這個細分市場真的是一直在成長的。

去年10月，我們的規模又漲到了60億

一共有167個品牌，男裝我們基本放棄了。從第一年開始我就預判男裝是下一個風口，可這麼多年過去了，豬都死了。男裝還是占到20%比例，但相信我，設計師男裝都是賣給女人的。童裝也是一個坑，我也預判童裝是下一個風口，但看看商場童裝樓層的份額，怎麼都是整層樓裡比較差的。

上億的品牌占25%。其實3個億目前就是一個天花闆，畢竟是設計師品牌，風格獨特，受衆相對也小，全國開到100家店基本就是個天花闆了。再擴大銷售，整體價格策略和風格都要調整到另一個賽道了。我們也有上十億的規模的品牌，不過之前可能是淘品牌，想要轉到線下來。

這個圖，是舉例曾經在時堂的品牌，目前已經上億規模的。

大家有興趣可以逛逛上海的久光百貨4樓，基本上最近兩三年新進的女裝品牌有一半都曾在時堂練過攤。

為啥多品牌集合店是時裝零售的逆襲？

2019年社會消費品零售大盤增長8%，服裝類别隻有2.9%。線上服裝零售是強勁的，而傳統商業品牌是萎縮的，那這個2.9%哪裡來的呢？

下半年還好一點，秋冬季是服裝零售大季，上半年數據更可怕，排名倒數第二，隻比汽車高一點點。

根據赢商網的數據，僅就集合店業态在商場服飾零售品類中的占比就可以看到，2018年是個增長期。我雖然還沒看到2019年的，但我相信，這個比例會增長更高

整體單一品牌的服裝零售，女裝依然強勁，但其他都在萎縮。一枝獨秀的還是集合店。集合店賣啥貨？設計師品牌産品。

我們看一個時堂自己的數據分析能很明白地看清楚整個渠道的變遷：

早期時堂剛創立的時候，所謂media hype加持，大家都覺得設計師品牌的春天到了。

但入場的都是“愛好者”，喜歡服裝的普通有錢人，沒有零售經驗又想當買手店的店主。

過了兩三年後，大家發現玩不下去了，于是就有了一個低潮，第一波開店潮宣告完蛋。

目前真正在支撐整個細分品類的都是傳統經銷商代理商。他們跟着傳統品牌幹了20年，手裡也有錢，了解當地市場，但幹了半天品牌也不是自己的，沒啥存在感，設計師品牌給了他們翻身做主人的感覺。

集合店零售品牌本身是自己的，又能自主選擇貨品，設計師都跪舔，能不開心嘛？哪怕利潤率低一點也幹。

他們的入場是讓整個設計師品牌細分市場理性化的标志。最早入場的經銷商代理商都曾是例外、德詩的客戶，他們更能理解設計師産品，所以最早收割了一波。

接下來我來給大家梳理一下集合店的品類：

首先我們按DNA來分。我比較講究DNA是為啥？因為中國品牌沒有品牌價值的原因就是怎麼賺錢怎麼來，或抄或低價，很少有人從真正自己DNA出發來盤點自己的資源，并将自己品牌進行人格化，來貫徹自己的經營。對潮流品牌來說也是如此，前些天大家的分享的主旨也是，潮流圈一窩蜂的多，沒有多少人會思考文化。

我覺得任何文化都不要脫離自己的DNA，是什麼環境造就的就是造就什麼樣的人格，每一種人格都有各自的魅力，關鍵是否能貫徹進自己的品牌運營，不随波逐流。

按DNA來分的話，第一種類型我稱為“洋和尚”，就是早期香港集合店進入内地，比如連卡佛、IT、joyce。後來老佛爺百貨和意大利的10 corso como都進來了。他們是最早把設計師品牌集合店形式帶進來的，但最大的問題是同質化非常嚴重，那麼小衆的一個類别怎麼容得下那麼多店鋪？目前這些洋和尚或多或少都有水土不服的問題。

第二個類别我稱為“孫悟空”，是石頭縫裡蹦出來的，完全沒有零售背景。最早做中國設計師集合店的是媒體人洪晃，她在北京三裡屯開了家BNC（brand new china），名字很不錯，她開業前一天的晚上還在自己摸索怎麼用進銷存系統。現在比較有名的labelhood，之前叫“棟梁”，也是做廣告公司的小朋友自己創業的。這一類的店鋪我很尊敬，真的是啥都不懂憑情懷硬做，但活下來的真的很少。零售畢竟是一個非常理性的行為，而不是人人都幻想自己能做時尚界的女魔頭。還有深圳的darkmoss，也是時裝愛好者出身。但特别之處在于，很早就開啟了“人設型”銷售模式，老闆娘自己穿衣服po朋友圈，一半都是微信賣出去的。

所以你們看，還是回到了DNA，要認真對待自己的DNA，知道自己資源在哪裡。對零售來說，不了解目标客戶，先把店開出去，慢慢積累，就是找死。

第三類，就是我說的有一定零售經驗的買家入場了。武漢的hch是例外20年的代理商，自己做買手店，曾創造過一年3000萬的營業額。大家想想大江南北有多少街鋪散貨店？他們曾經都出沒在深圳南油、廣州紅棉、杭州四季青。如今這一套也不行了，客戶越來越追求有品牌附加值的産品，他們紛紛轉入設計師産品。這一類客戶，真的多如牛毛。是真正支撐起這個細分市場的主體。

此外，還有一個“打怪升級”的特例，是代購。我們有個舟山的客戶，之前是舟山最大的代購。後來巴黎的上家被抓了，她就不敢明目張膽代購名牌包包了。但客戶都在手裡，賣什麼不是賣。她就索性開起了買手店。

在我們的數據中，江浙一帶的買手店多如牛毛，數量上絕對占領全國半壁江山。然後就是沿長江一路往西，都是重鎮。全國集合店最發達的地區，呈丁字形分布

最後一類是超級英雄，指的是這些集合店都有很厲害的背景，不是大企業就是投資充沛的現金背景。

mdc是瑪絲菲爾的買手店，balancing是百聯集團的買手店，名堂是idg領投，都是雄厚資金背景，其實都不成功。零售，尤其是中高價格帶的零售，需要對市場的深耕，不是靠簡單資源複制就可以成功。

大家想想，全世界最成功的百貨是啥？倫敦的selfridges，harrods，巴黎的老佛爺，這些都多少年了？客戶消費行為的數據積累多少年了？

模式驅動隻能放在快消品上，很難在中高價格帶産品上有效，不了解客戶，僅僅靠花拳繡腿，沒戲。

但高素質的買手，也是靠運營數據的積累來成就的，哪怕在同一個城市，換了一個location，換一個營業面積的規模，都很好用。高素質的買手的核心在于數據分析以及趨勢預判。

D2C更是如此，在資本的迅速推動下瘋狂開店，但單店業績還來不及沉澱和發展就已經因為資金鍊玩完了。

名堂也可以說一下，老闆也是我媒體同行，整個商業邏輯都對，就是來不及沉澱。

模式沒有變化，運營就是這樣的，計劃、去做，修正、再計劃，這個是正常的經營邏輯，selfridges可以分配出去一定的試錯比例，并不是全盤一下子否定的，真正主流渠道，比如大百貨，賬期長達1年，品牌資金周轉率很低，有多少品牌是被大百貨的賬期活活拖死的。

按采購來源分類。分為國際設計師品牌集合店，國内設計師品牌集合店，混合采購品牌集合店。

原來堅定的國際設計師品牌集合店，買手都沒有去巴黎，看圖下訂單，訂單量直接腰斬。混采還是我個人比較推薦的模式。但國際體系太成熟，國内零售體系那麼靈活，反應那麼快速，國際品牌基本沒法玩。但國際品牌形象在，可以作為引流産品，實際的轉換還是要靠國内品牌。

接下來按品類分類。分為女裝集合店，男裝集合店，配飾集合店和生活方式集合店。

有消費者社交傳播力不夠，有社交傳播力的消費力不夠。這個是兩難。建議想要進入這個零售市場的，要充分考慮自己的商品組合，兼顧兩者。

從規模來說也有如下的分類。單一店鋪，區域連鎖，全國連鎖和精品百貨。

這個分類就不展開了，任何不深耕本地市場的都是耍流氓。中國那麼大，東西南北市場都要割裂開來看，連氣候條件都不一樣，怎麼可能一個粗暴的商品策略打全國？電商講千人千面，線下零售要講一店一策。

吓人嗎？每一家線下店，都要講自己的策略，什麼工作量?但這就是現實。

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