如果說馬雲是“阿裡爸爸”，那他就是“阿裡媽媽”。

爸爸負責“明天會更好”，媽媽負責“今日有飯吃，日日都有飯吃”。

明天會更好固然重要，但更重要的是今天有飯吃，不然熬不到美好的明天，所有人在今天就會餓死。

這個讓阿裡免于“餓死”的人，就是阿裡巴巴前COO關明生，可以說，沒有他，絕對沒有今天的阿裡巴巴。

作 者｜唐一

來 源｜創業智庫（ID：cyzk88）

2001年1月，關明生臨危受命，出任阿裡巴巴COO，負責公司的運營。

他來之前，阿裡巴巴瀕臨倒閉，銀行賬戶隻剩下1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為零，而且組織架構混亂，員工各行其是。

他來之後，先大刀闊斧地裁員，把每月花銷降到了50萬美元，然後通過樹立價值觀整頓公司秩序，最後開發項目“中國供應商”，終于讓阿裡巴巴在2002年實現盈利。

關明生，1949年出生于香港，從小讀書就很厲害，16歲就進入英國劍橋工業學院就讀，20歲大學畢業之後，他先後在多家跨國公司工作。

1986年，關明生加入通用電氣，并在通用打拼了15年之久。在他的領導下，通用的醫療器械在中國的銷售收入從零提高至7000萬美元，能力非常突出。

到了2000年，51歲的關明生已經是不折不扣的“老将”，作為通用高層，他收入豐厚，全家人定居在倫敦。不出意外的話，幾年之後他就會退休，環遊世界、養花釣魚，享受自己惬意的退休生活。

這個時候，獵頭公司找到他，說有家互聯網公司叫做阿裡巴巴，老闆馬雲對他很有興趣，希望可以找他聊聊。

當時他非常詫異：我是一個“老經濟人”，在GE 做了十多年，但阿裡巴巴是一家代表新經濟的互聯網公司，我有什麼可以帶給他們？

獵頭公司的回答打動了關明生：“新經濟”馬雲已經知道很多了，他需要“老經濟人”，能用傳統的系統，把“新經濟”變成一門實實在在的生意。

的确，當時的阿裡巴巴，就是需要一個“老經濟人”，因為再不賺錢，公司就要倒閉了。

2000年，互聯網泡沫破裂，納斯達克指數從最高點的5000點一路暴跌至1100點，不少知名網站紛紛倒閉，整個行業進入寒冬期。

對于阿裡巴巴而言，雖然之前已經從軟銀手中融到了2000萬美元，但到了2001年1月也隻是到賬了1000萬美元，隻夠再撐半年。

更要命的是，當時的阿裡巴巴根本沒找到盈利的方式，哪怕馬雲再能侃，阿裡巴巴賺不到一分錢，根本沒人願意給它投錢。

可以說，當時的阿裡巴巴算是一艘正在沉沒的大船，到底是上船還是不上船？

2000年10月，馬雲和蔡崇信、吳炯等人一起來到北京長富宮和關明生約聊。據說聊了很久，但聊了什麼誰也不知道，隻知道在那之後，51歲的關明生辭去了通用的職位，空降阿裡巴巴出任COO，負責公司的日常運營。

當時，無論是親人還是朋友，沒一個人理解關明生的做法，都說他去阿裡巴巴，是他一輩子做的最沒有理智的一件事。

對于自己的選擇，後來關明生用一個“三明治理論”加以解釋，他把個人的職業發展比喻成一個三明治，分為追求收入、工作樂趣和自我實現。

“開始金錢是很重要的，達到一定的收入以後，就會開始追求工作的樂趣，當一個人達到一定的階段，工作的樂趣已經不能滿足，人就會在乎自我價值的實現。”

在關明生看來，加入阿裡巴巴，隻是為了實現自我價值。确實，當時阿裡巴巴已經處于瀕臨倒閉的邊緣，需要一個人把它從泥濘裡拉出來。試問還有什麼比拯救一家公司更能實現自我價值的嗎？

于是，關明生放棄一切，走馬上任阿裡巴巴COO。

加入阿裡巴巴之後，關明生才發現，事情并沒有想象中的那麼簡單，雖然說有互聯網寒冬的影響，但阿裡巴巴的問題，更多是出在自己身上，簡單來說就是：盲目擴張、組織混亂、沒有盈利能力。

1. 盲目擴張

現在的馬雲已經被神化，仿佛他說什麼、做什麼都是對的，但他在創業初期，其實出過不少昏招。

當時拿了軟銀2000萬美元的投資，馬雲就開始飄飄然，想着一步登天，一下子成為最牛的中國互聯網公司。

于是，他把公司總部搬到美國矽谷，把國内總部搬到上海，并且在中國香港、韓國、歐洲、美國等地設立辦事處，并且高薪聘請了許多外籍員工。

為什麼這麼做？因為看起來高大上！不然怎麼算是CNN說的“第一個邁向西方的中國互聯網公司”？

但這樣做對公司有好處嗎？除了看起來威風點，一點好處都沒有。

當時，上海主要是國營企業、外資企業，但阿裡的服務對象是中小企業。離開了中小企業雲集的杭州，跑去沒什麼電商需求的上海，無疑是自讨苦吃。

而在國外的辦事處，為了開拓市場，需要大量市場推廣、廣告費用，再加上外籍員工的工資，每個月的花銷是天文數字，而且沒有分文收入。

2. 組織混亂

現在大家總說“阿裡巴巴十八羅漢”，其實隻是阿裡成功之後大家編的高帽，吳曉波就很不客氣地指出，“當時隻要願意跟着馬雲幹，願意每個月隻領600塊錢工資，就可以成為創始人。”

換句話說，現在所說的“十八羅漢”，當時基本算是烏合之衆。

就拿馬雲來說，随着融資成功、登上福布斯封面，他迅速成為風雲人物，于是就奔走于各大展會和各種媒體活動，頻頻發表激動人心的演說，連公司的日常運營都無法顧及。

連老闆都這樣，底下的員工就更不用說了。馬雲不在公司，老員工各自為政，能自己搞定就自己搞定，搞不定就開個會議，一個會議30多人吵來吵去，誰也說服不了誰，各個項目負責人幹脆自己解決。

新員工來了公司，往往到崗一天都不知道自己該做什麼，向誰彙報，隻好待在工位上假裝工作，有人甚至能假裝工作一周。

即便這樣，阿裡還在不斷招人，因為馬雲覺得，阿裡是一個“國際化大公司”，需要很多人才。所以不僅一直招人，甚至還要和微軟、雅虎搶最好最貴的工程師。

對此，後來馬雲的評價是：阿裡就好像兩百個人在踢足球，大家沖來沖去，出了一身臭汗，結果連球都沒有摸到。

3. 沒有盈利模式

如果能賺錢，以上的問題都不是問題，問題是，當時的阿裡巴巴根本不賺錢，甚至連穩定的盈利模式都沒有。

1999年底，阿裡巴巴實現了淨利潤287萬元，但這是怎麼賺回來的？在線商業推銷、廣告系統集成主機托管，甚至還包括飯店預定。

到了2000年，這樣的生意也做不下去了，阿裡每天就是燒錢，一分錢收入都沒有。

厘清了困難，關明生就開始着手改造阿裡巴巴。

入職沒多久，關明生就和馬雲等高管召開了一次決策會議，這次會議後來被稱為阿裡的“遵義會議”。

在會上，關明生提出了三大戰略，核心精神是收縮戰線，壓縮成本——Back to China（回歸中國）、Back to Coach（回歸沿海）、Back to Center（回歸中心）。

關明生覺得，海外市場并沒有多少真實需求，必須裁撤，把國内的重心放在沿海地區，總部遷回杭州，這樣可以集中力量做有可能盈利的項目。

這個提議也得到了馬雲的首肯，但這意味着需要裁員，但馬雲、蔡崇信等人卻争論不休，是大裁還是小裁，最後關明生拍闆：要殺就要殺到骨頭裡，要裁就要大裁！

為此，關明生親自包攬下了裁員任務，“我是新來的，沒有包袱，比較适合”，然後還給行動起了個很驚悚的代号——“殺人放火”。

然後，從國内到國外，關明生開始了自己的“殺人放火”之旅：

美國辦事處：

2001年的大年初一，關明生和蔡崇信來到阿裡巴巴美國辦事處，包括30個工程師在内的整個美國辦事處幾乎全被解雇，隻剩下兩個高管和一個前台，後來那個前台也換成兼職的。

香港：

大年初二，關明生和蔡崇信又來到了香港，和工作人員吃了頓年夜飯，擺了三桌，就在年夜飯上，宣布香港辦事處30名員工隻能有8人留下。

有一個員工回上海過春節了，結果被關明生在電話裡解雇了，蔡崇信也用電話解雇了一位薪水很高的歐洲同事。

韓國：

然後，兩個人又飛到韓國，把韓國的員工全部裁掉，每個人付了三個月遣散費。

國内：

遣散完國外，兩人又回到國内，關停了昆明辦事處，把上海辦事處調整到不到10人，辦公房間也分租了出去。北京辦事處也從中國大飯店搬到了泛麗大廈。

有意思的是，在去美國之前，關明生的太太給他準備行李，問要不要帶防彈衣？因為她看到新聞，說加州有個員工被解雇了，用槍把老闆和HR打死了。

而且，關明生不僅對别人狠，對自己也狠。他堅決要求在杭州辦公，住在一個日租120元、旁邊就是臭水溝、四面透風的旅館，一住就是兩年。

在關明生大刀闊斧的整頓之下，僅僅一個月時間，阿裡的支出就由每月200萬美金降到了50萬美金，扣去裁員用的遣散費100萬美金，阿裡還有900萬美金，能夠撐一年多時間，赢得了寶貴的喘息時間。

強硬推行“獨孤九劍”，勢要打造有凝聚力的組織

然而，錢是省下來了，但最重要的問題關明生還沒有解決：公司應該怎麼開下去？

如之前所說，阿裡真正的問題不是财政問題，而是組織問題，老員工各自為政，新員工不知所措，内部一片混亂。

作為創始人，馬雲并不是一個合格的管理者，他醉心的隻是一種“振臂一呼、揭竿而起”的英雄氣概。在關明生來之前，十八羅漢之間合作出了問題——哪怕隻是正常的誤解和矛盾，解決辦法也隻是馬雲把大家召集在一起，“一切攤在桌面上”，整整一晚都是宣洩、哭泣、辯解，直至和解。

也就是說，制度化、組織化的觀念還沒有在員工心中樹立起來，大家有力無處使，像個盲頭蒼蠅亂碰亂撞。

要是不解決這個問題，可能錢還沒花完公司就倒了。

一天，關明生在馬雲神侃了很久之後突然問道：“我們講了那麼久的目标、使命、價值觀，有沒有寫下來？”

這下可把馬雲問住了，能說會道的他整整沉默了一分鐘，最後不得不承認：“沒有，從來沒有寫下來，存在腦子裡。”

關明生很嚴肅地對馬雲說：“那好，現在就寫下來。”

當天，他們花了7個小時整理出了九條價值觀，将其命名為“獨孤九劍”，分别是：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

接着，關明生又讓人事部門為每一條價值觀設置了具體的行為準則，作為評估每個員工的依據。

在關明生看來，最重要的問題在于搞清因與果，先确定一個公司的文化、價值觀中，什麼是“優先權”，隻有确定了什麼排第一，那麼自然可以勁往一處使。

然而，這樣的做法并沒有得到大家的認可，特别是老員工。他們很疑惑：花這麼大力氣去搞這麼虛的東西，能當飯吃嗎？

時任阿裡副總裁的波特·埃利斯曼說：花了三個月，就搞出這些矯情的公司使命、願景和價值觀PPT ？

“十八羅漢之一”、現任阿裡集團首席人才官蔣芳當時聽完關明生的“獨孤九劍”就抱怨：你這套形而上的東西對公司有什麼幫助，還不如讓我接兩個電話，對客戶還有點幫助，說不定讓這家公司還能多持續開門一分鐘。

蔣芳說的貌似很有道理，但對當時的阿裡巴巴來說是遠遠不夠的。

當時的阿裡巴巴，需要的是成型的組織和流程，而關明生推行的，看起來是口号，實際上更像紀律，能做什麼、不能做什麼都一清二楚，就是要建立一個有凝聚力的組織。

用關明生的話概括就是：“ 用價值觀來統一思想，通過統一思想來影響每一個同事的行為，這就是我們最大的目的。”

因此，關明生不顧老員工們的反對，不僅堅定地推行“獨孤九劍”，而且還設計了一個與之匹配的體系：

1. 員工每季度的考核，績效占50%，企業價值觀占50%；

2. 建立新的雇用、評估、晉升、辭退體系。人事決定必須按照“員工的上級和上級的上級加上一位HR”（one over one plus HR）這一原則，保證人事決定是清晰明了。

3. 公司将設兩條晉升軌道——為想成為經理的員工提供管理軌道；為專業人才提供的專家渠道。

除此之外，關明生還說服馬雲，斥資100萬元，啟動了一系列“百年”培訓計劃，每個剛入職的新員工都必須來杭州總部參與，為期一個星期，包吃包住還給工資。

在培訓上，價值觀的内容占60%，由馬雲和關明生親自授課；負責人事的彭蕾則負責宣講阿裡巴巴的曆史。

就這樣，通過一系列的努力，關明生推行的企業文化開始深入人心。後來關明生表示：

“你要問阿裡巴巴的人，有一句最能夠形容關（明生）的話是什麼？十個人有九個半會告訴你：今天最高的表現是明天最低的要求。”

光有價值觀還不夠，關鍵是能賺錢！

建立了價值觀之後，關明生必須向公司上下證明這一套是可行的，最好的辦法就是——賺錢。

随後，關明生又抛出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的說法，阿裡巴巴終于不像以前那樣，隻是為了投資人而做生意，而是真正為客戶着想，尋找客戶真正的需求。

2000年底，有銷售團隊發現，不少客戶都在詢問，是否可以通過付費的項目獲得比其他商家更靠前的展示，也就是“競價排名”。

于是，馬雲和關明生連忙推出一個主打産品“中國供應商”，隻要3.3萬元就能得到相應服務，并派出30人的直銷團隊向中小企業宣傳，誰知越做越紅火。

随後，這個項目被改編，成立“中供鐵軍”向全國推廣，該收費項目的能力之強，後來的美團網COO幹嘉偉、大衆點評COO呂廣渝、趕集網COO陳國環都出自這個項目。

随後，這個項目越做越大，迅速改變了阿裡巴巴的财務狀況，竟然在2001年底為公司實現1個月的正現金流，在2002年實現全面盈利。

關明生的“救亡”行動，終于成功了！

功成身退

從2004年開始，阿裡的各項業務全面轉好，關明生也辭去了COO一職，改任首席人力官，後來又退居資深顧問，2011年2月正式離開阿裡。

如果說馬雲賦予了阿裡靈魂，那麼關明生則給了阿裡一個強健的體魄。正是靈魂和身體的完美結合，讓阿裡可以在短短十幾年裡，成為一個市值3600億美元的世界頂級企業。

關明生曾說過，“馬雲是阿裡爸爸，我是阿裡媽媽，爸爸是保證明天會更好，媽媽是保證天天有飯吃。”

的确，關明生就像“媽媽”一樣，把整個阿裡凝聚在一起，心往一處想，勁往一處使，讓大家可以踏踏實實朝着自己的目标前進。

更重要的是，他讓馬雲懂得了什麼是價值觀、什麼是團隊、什麼是組織，從那以後，馬雲雖然還會說些天馬行空的話，但是已經懂得腳踏實地，從客戶的需求入手。

或許阿裡内部人這一句評價更為合适：關明生是馬雲的“姜太公”，是幫阿裡巴巴熬過第一個冬天的貴人。沒有他，就沒有今天的阿裡巴巴。

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