新品牌到線下探索，不僅是為了構建品牌體驗，也在于做更高效率的全域運營，推動品牌穩定持續增長。

我們都知道，純線上的流量、規則紅利正在加速消退，但新品牌線下放大也并不簡單，這裡面臨着複雜多元的消費場景和人員運營管理，如果沒有更好的系統和工具去承接，往下這波渠道融合的機會，其實很難抓住。

所以今天再談品牌連鎖數字化，就别有一番深意了。它是一個存量市場必要的競争武器，也是新品牌接下來做品類、場景擴充必須審視的基本底盤。

在最近CCFA（中國連鎖經營協會）聯合浪潮新消費舉辦的“新品牌線下發展峰會”上，觀遠數據創始人兼CEO蘇春園就以元氣森林、奈雪、鍋圈等線下連鎖場景的品牌案例，做了新銳品牌如何通過數字化工具持續增長的主題分享。

沒有一夜爆紅的故事，在蘇春園看來，從流量經濟轉向效率經濟的時代，更需要讓企業回到“敏捷”，在每天每周的經營數據中不斷尋找機會并及時止損，從網紅變成可持續增長的長紅品牌。

分享 | 蘇春園

整理 | 王婷琪

數字化是新銳品牌一個很有意思的趨勢。

今年是我們與元氣森林合作第三年，它的體量已經不小，而我也剛發現不少幾千萬、GMV體量的品牌，最近一年也開始做數字化建設了。

比如這幾個月我們剛合作的親愛男友這個新銳品牌，創始人背景就是數字化原住民，他們從第一天開始的運營模式，就會通過看阿裡的生意參謀來做決策。

但到了一定體量後，開始全渠道投放時，你會發現阿裡生意參謀不夠用了，因為它隻能幫你管阿裡的數據。

因此，哪怕企業隻有一個億，也要有屬于自己數據産品，而且數字化的開始隻是一個原點，它會有不同的階段。

我想先講三個小故事，來說明這裡面的問題和對于企業的不同意義。

第一個故事是元氣森林，可能有很多人說它的破圈比較神秘，這也與唐老闆自身遊戲創業的互聯網背景有關，但幾年合作下來，我感受是他們把數據這件事做得非常實在。

每一個員工加入元氣森林後，先會做兩件事情。第一件是開一個OA帳号來入職，第二是開一個BI賬戶做看闆。

他們讓每個銷售在第一天、第一周晚上睡覺前，都能看到他所負責的新品推廣表現，以及覆蓋區域便利店推廣的其他商品表現。

這其實是一種數據文化，讓每個人從第一天開始就擁有一個帳号，從數據的維度觀照自己的工作。

第二個小故事是某咖啡品牌，它是目前做得最好的一家以線上為主的新咖啡品牌。他們推出的“返航計劃”，可以收集喝過的小咖啡罐來換周邊産品。

從品牌角度來說，這是極其數據驅動的。“返航計劃”臨近的時候，他們的高層每晚都會特别關注這次活動。

預約“返航”的客戶級别不同、所喜歡的産品周邊也不同，而活動需要達到的目的是，讓數字化給他們更好的體驗。

包括我們服務了很多連鎖茶飲品牌，前十家裡面就有五六家，奈雪的茶是我認為接觸下來新品做得特别好的。

奈雪的茶在前一兩年裡推了大量新品，期間我們經常會聊到一個點：推出前兩周到第四周是至關重要的。

但在開了幾百家店、拓展到其他城市之後，就需要把兩周的單位拆解成半小時。

因為在新品推出後每半個小時，都需要看客戶群體與哪些商品搭配，能更好地放大到更多門店和城市，這是奈雪的茶新品背後的數據。

第三個小故事是鍋圈，我們是在有一兩百家店的時候開始合作的，現在的鍋圈已經有超過7000家店了。

總結這幾年我們和鍋圈的合作進展，第一步是看得到。

高層能看到每一個店的脈絡，這在原來的連鎖店有很典型的方式：開周會。但在當今的後疫情時代，如果通過開會來交互已經跟不上發展節奏了。所以第一步需要每一個店的經營情況能在線上快速看到。

第二步是看得懂。

即看懂到底哪些門店的表現好，用不同的指标進行橫縱向對比，比如同樣是新開店三個月，不同的商品結構對毛利的影響對比。

第三步是看得準。

這是我們從今年開始的合作，尤其鍋圈在夏天生意非常好，包括最近還有歐洲杯，賣了很多火鍋、燒烤食材。如果庫存不購齊會損失很多銷售機會，但庫存高了又需要周轉，這就要做預測。

我們現在合作已經到第三個階段：進行每個門店的單店銷售預測，兩三年合作下來後發現，他們最關心的指标是庫存周轉率，從原來的三十、二十多天，到現在的十多天，而且正往一位數的方向走。

除了以上的幾種類型的品牌，其實我們也在數字化上服務了很多大牌，比如聯合利華，這些大廠已經有巨大的基礎設施。

我們能幫助解決的是，比如在未來的一兩周，如何使清揚洗發水在線下線上不同渠道比原先增加5%、10%、15%的精準銷售度。

這就是為什麼一些現在的新銳品牌在成長到10億、20億、30億之後，能快速做到一些500強幾年也做不到的事情。

剛剛講的每個例子，都是單個商品、單個門店、單個員工、單次活動各種各樣的數據，因為今天我們都有一個“流量經濟到效率經濟”的共識，但這句話實際意味着什麼？

經過幾年的實踐發現，我們認為實際上在于數據的顆粒度。能不能讓每個新品在每次活動結束後，真正比曆史決策、比隔壁貨架的品牌更牛一點？

能不能抓住更多次的機會，每個禮拜比競争對手多提升1%的精準度，比競争對手多一年52次的叠代？

有時候數字化是特别大的概念，比如中台、AI等等，可能我對新銳品牌比較武斷，我會把這些概念都忘掉，先解決兩個問題：使數據能被看得到、看得懂。

如果每天、每周能從數據中找到增長的機會并及時止損，就已經比行業平均水平高出一個維度了，因此我們要把數字化作為企業的核心競争力之一。

1、新銳品牌成長的五階段

在服務了幾十、上百家新銳品牌後，我們發現企業的成長大緻可以分為五個階段。

第一個階段是從0到0.1，即通過大數據選什麼行業進入，這也是創業的方向，我覺得這基本上與創始人的基因有關。

接下來要選擇數字化可能會從哪些地方或多或少地幫助到你。在你所選擇的賽道，從每個月千萬的GMV開始，孵化蓄水，然後打造爆品。

比如我們在便利店看到的每一個元氣森林商品背後，其實是有19個商品沒有被打造出來，這其中要進行不斷的測試，但如果一種品類被找到，就一定是全渠道占據所有心智的流量。

之後是進行多品類的擴展、整個供應鍊的優化升級。等到整個品牌勢能起來之後，供應鍊的産銷協同就成了問題，那時更容易對标成熟的做法。

2、新銳品牌成長之路“煩惱”不斷

這是用雷達圖的展示，每個不同渠道，要解決的問題都不一樣。相對來說，初創階段的爆品打造、投放ROI、供應鍊都不是問題，隻要先找到那個點。

比如在新品叠代的場景，市場上有30000個SKU，最後能被記住的隻有5%。

以元氣森林的數據角度為例，它每個商品背後都有20個商品，這是需要數據工具系統來支撐的。

很多商品在線上渠道隻做小規模，是為了讓客戶的感知反饋更多地集中在線下試點，當商品開始符合新品的數據指标後，再進一步放大。如何做好一個新品無外乎選擇、深耕，并不斷地叠代。

任何一個新銳品牌都可以按這樣的模式來不斷推進，背後都對應着新品的看闆、新品試銷的銷量，對應的每次活動都可以進行對比，上市後每一周的追蹤變化曲線，與之前推過的爆品都可以進行趨勢比較等等。

每一個品牌背後都會有很多新品在做這樣的試驗。

舉個相關的例子，在剛剛過去的618，新品牌都是圍繞着大數據做了大量工作。還有平時各個渠道的活動，但每次活動就會帶來一系列問題：

能否在活動結束時就知道這次活動的得失？接下來怎麼進行叠代，在哪些商品、組合、定價上可以進行創新和改進？這需要通過整個數據的分析更自動地回到答案上。

3、以終為始，讓數字化運營貫穿智能決策全鍊路

最後講一下從品牌角度的方法實踐，首先還是一個概念：以終為始。

數字化可以很容易先解決提升ROI投放的問題，但解決了馬上又會有新問題，哪怕我們打通了商品、打通了更多渠道，還是很難得出結論。

回到客戶生命周期的完整鍊路，對于規模相對比較大的公司，比如元氣森林，基礎設施都已經有了。

但在不同階段，怎樣構建數據指标體系、應用到場景、基于AI做預測，這些是根據“看三年”的概念陸續構建的未來。問題是：我們怎麼看三年，做三個月？

我們在服務了很多新銳品牌後，最近推出了“應用市場”，本質上可以被認為是一類模闆。

因為新銳品牌在今天要解決的很多問題，對于70、80%的公司都是類似的，所以我們把分析場景數據的接口放入模闆，比如超級推薦、站内的四大文化直通車、鑽展等等。

不像元氣森林有很牛的IT團隊，很多新銳品牌是沒有IT團隊的，隻有運營和電商負責人，怎樣在一個場景裡自動地去完成一些分析，非常有意思。

找一個專門的AI公司監測客戶反饋，是幾百萬的事情。

對新銳品牌來說，最重要的就是黃金三小時，隻要沒有強烈的負面詞，能第一時間發聲即可，這就是他們所需要的場景。

但怎樣很快地對接場景并應用起來，比如大促運營、活動推盤。

618結束之後需要馬上開始推盤做下一個活動、種草，需要整個活動過程實時監控、對比競品分析等等。

其實新銳品牌的數據化選取三五個場景就好了，這之後可以不斷地延展。

這是很多客戶喜歡的觀遠學院，我們會分享行業裡有哪些更好的辦法、最佳的實踐。

包括觀遠也和很多投資機構有合作，從他們的角度給新銳品牌做數字化上的合作賦能。

在過去一年多裡，觀遠數據在新銳品牌數字化上看到了一些共同的、可以進行快速叠代的機會和挑戰。

但核心還是回到一個點：敏捷，如何在每周的經營數據裡不斷找到增長機會，從不确定性中找到增長确定性。

最後，希望所有網紅的新銳品牌都變成可持續的長紅品牌，并構建自己的經營能力，謝謝大家！

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