内容來源：2019年11月15-16日，在中國人民大學商學院主辦的2019（第12屆）中國人力資源管理年會 中，深圳傳世智慧科技有限公司總裁、原華為海外區域總裁和财經變革副總裁 範厚華 進行了題為《人力資源的數字化轉型與組織變革》的精彩分享。筆記俠經主辦方及講者審閱，授權發布。

筆記達人 | 玉輝

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精選筆記·組織管理

本文優質度：★★★★★ 口感：酸甜苦辣

筆記君邀您閱讀前，先思考：

• CHO該如何推動人力資源轉型？
• 人力資源轉型的4個關鍵是什麼？
• 數字化如何賦能組織？

一、人力資源的數字化

人力資源的管理，重在把人力資源和業務結合起來，和客戶價值的創造結合起來。選擇不同的路徑，人力資源管理的方法是不一樣的。

人力資源管理怎樣站在公司高度以及某個業務體系的高度識别人才風險、管理風險，用什麼樣的業務流程幫助業務部門實現業務目的呢？這就要求CHO（首席人力資源官）站在CEO的角度，去思考人力資源的轉型升級問題。

CHO要去思考3G、5G，包括無人機、數字模拟、人工智能在人力資源轉型過程中的作用，它帶來的不僅僅是數字化，還有整個的商業模式和管理模式的轉變。

那麼，CHO（首席人力資源官）該如何推動公司的人力資源轉型？

數字化轉型的基礎是ICT（信息與通信技術）的基礎設施。

我們看看标杆企業是怎麼做的。

标杆企業對中國和全世界的IT基礎設施構建做出了貢獻，從數字化0到1開始，到寬帶、到移動、到大數據、到現在的5G時代，每個階段都感知到數字化對于産品、方案以及整個社會帶來的變化。

如果說3G改變了我們的溝通，那麼5G一定會改變生活、改變世界、改變商業模式。

标杆企業怎麼應用數字化？

1992到1999年開始，标杆企業從0到1做了數字化設備，然後到寬帶化、移動化、IP化、移動互聯、3G/4G/5G到現在的智能化、AI和大數據，這個發展過程，也做大了運營商業務、終端業務，企業業務，雲業務。

同時，企業的人力資源體系和公司的管理體系随之出現了什麼變化？

第一是自動化，第二是流程、業務和服務的自動化加數字化，第三是業務場景的數字化，最終将逐步走向智能化。

1.企業數字化的基本觀念

第一、知識與流程的數字化。

數據就是生産力，将信息、知識和流程搬到系統上，特别是聚焦于服務客戶的價值流程、使能流程和支撐流程的信息搬到系統上。

第二、把規則和業務按産品場景、使用場景進行數字化。

這個數字化是最難的，即使在标杆企業，規則的數字化也沒有做的那麼完整。

我問過标杆企業的IT人員，他認為标杆企業規則的數字化可能做到了百分之四五十，規則數字化以後，所有人可以遵循規則做決策，這是很難的。

人力資源轉型，首先必須和業務結合起來，必須成為真正業務的戰略合作夥伴。

成為業務合作夥伴有兩個重要的管理方向：

一個是，必須要參與整個公司的戰略制定，把人力資源的戰略和公司的戰略緊密的結合起來。

一個是，提高企業人力資源的組織效率以及如何改變提升效能方法。如何提升管理效能，今天如何做得比昨天好，如何衡量，都需要數字化。

這是兩個非常基本的管理方向。

還有三個管理抓手，他們是什麼呢？

第一個抓手是價值管理，即人力資源對所有公司的價值創造的管理。

第二個抓手是對象管理，即對所有管理對象的管理，但是管理對象首先是幹部、專業人才和組織，最核心的是幹部管理。

第三個抓手是引領變革，即人力資源要推動公司的變革，要成為變革的引領者，通過人力資源來推動公司的業務和人力資源體系的變革，從而使數字化達成。

第三、是産品和服務的數值化，實現N到N的轉變。

通過産品和服務的數字化，在大數據的基礎之上構建商業智能、管理智能、産品智能、經營智能、政策智能。

談到整個企業的數字化，現在大多數企業還處在初級階段，隻有企業的流程和數據、個人的行為數據、業務的行為數據全都做好以後，才能真正轉變到企業大腦和人工智能大腦。

2.人力資源數字化的四個階段

第一，真正把人力資源流程與知識IT化，實現效率的提升。

第二，把人力資源的規則和業務逐步數字化，做到實時的人員管理、實時的數據積累，實時的自我人力資源服務，讓數據真正發揮作用。

第三，做好體驗和感知，人力資源中的行政性事務和服務産品化，人力資源業務完全在網上進行，人力資源業務與業務管理拉通，與區域、子公司、分公司等拉通，把人力資源治理體系和能力體系拉通，通過系統數字化轉型，累計人的決策信息、過程信息、管理信息，把這些過程的數據做起來。

第四，真正的覺知和智慧。一個是覺知的數字化，一個是心力的數字化。未來對于人的感知，要從覺知和心力兩方面進行分析，通過人的行為數據，實現人的分析與管理的智能化，這是我們未來要去做的。

比如标杆企業，每個人的行為數據過一段時間之後隻能系統都會推給人力資源部門，通過這段時間的行為數據，機器發現你的某些需要公司關注的傾向，會馬上找你談話。

人力資源的轉型從數據記錄、夥伴關系、決策聯動到真正的智能inside，這是一個長遠的過程。

所有傳統的人力資源是靠人管人，依據的更多是經驗和感覺，而非事實和證據。相對于企業數字化而言，人力資源的數字化進程明顯滞後。一方面是因為企業的觀念問題，一方面是缺乏有力的工具。

真正未來的數字化是靠智能機器和人共同來選人、管人，最終走向的是機器來管人、選人。

二、人力資源部門應該怎麼做？

現在大多數的企業還處于人力資源數字化的初級階段，要走的路還很長。

1.人力資源轉型的四個關鍵

第一，業務夥伴的轉型。

首先要解決的是，人力資源和業務怎麼連接起來的問題。

為什麼标杆企業的人力資源轉型這麼快、這麼好？所有标杆企業人力資源的幹部是國家代表、業務線的幹部回來擔任的，比如原來拉丁美洲的總裁、巴西的總裁，現在是标杆企業全球人力資源總裁，所以他們能夠理解人力資源要做什麼轉型。

第二，自動複制的轉型。

怎樣在公司裡做好知識、經驗、管理的複制，這是人力資源非常重要的提高組織效能的功能。

我們在中國區做得好，能不能在亞太複制；在北京做得好，能不能在深圳複制。

這就是标杆企業的管理模式，人力資源真正要把人力資源優秀的經驗進行複制，人力資源要成為智慧的搬運工、連接者和複制者，複制的手段就是數字化。

第三，數據積累轉型。

做到數據的積累才會實現人力資源決策的有效性。

現在，大多數公司的人力資源決策是拍腦袋決定的，這就要從拍腦袋決策，走向數字化的決策和科學的決策，最後走向智慧的決策。

第四，智能和智慧轉型。

人際互助與共創、政策、流程、行為、能力、業務、産品、服務、管理的智能聯動，實現對人與機器的智慧共創與自适應，從基本的IT系統，到大數據，到人工智能，到企業大腦與工業大腦，都是完成人力資源數字化轉型的重要工具。

基于此，數字化是手段、工具、方法，也是思維的工具，更是業務轉變重要的手段。

2.如何從流程IT化，轉向數據應用？

第一階段，是改變思想。

思想不改變，行為就走錯。一定要用數字化思想來改造大家，然後去建立規則，培養能力，運用數據和分析數據的能力、閱讀數據的能力，實現人才管理一體化、平台數據一體化。

第二階段，從數據應用走向體驗與感知。

這裡需要注意的有三點：

1）.如何做數據的積累？

2）.如何做工具的更新？效率的體驗、用戶的體驗。

3）.營造一個氛圍。數字化的工具做出來以後，需要業務人員來用，每個人把自己的數據輸進去，這才是準确的數據，而不是人力資源造數據，靠業務人員自己做數據積累、做數據生态，這樣才能真正産生對數據的體驗和感知。

3.怎麼從體驗、感知走向覺悟、智慧？

數據 知識積累以後，形成龐大的數據庫、知識庫、人力資源政策庫和規則庫，在這個基礎之上用AI的技術、大數據技術、雲技術，這樣可以實現外在的轉型，但是内在的思想很難轉變，最重要的轉型是思想和格局的轉型。

所以從數據轉型開始，到制度流程的轉型，接下來還有數據體系的轉型、産品的轉型，隻有這樣一步步走，才能走向全球近萬億交易收入的企業。

标杆企業把每個螺絲釘、産品、零件組裝起來，傳到全世界170多個國家和地區，這是艱難的。

人力資源管理要考慮業務的複雜度、寬度、廣度，要構建我們的人力資源管理體系，真正人力資源管理體系是非常複雜龐大的智能系統。

三、标杆的人力資源數字化轉變

人力資源不僅僅關注人力資源的數據，而且關注組織效能與效率。

标杆企業的人力資源和業務緊密結合，形成戰略合作夥伴，每一個業務管理者就是業務部門的人力資源管理者，這樣才能管好人力資源，真正做好研發、産品、業務、項目的經營與管理的産品化數字化。

标杆企業現在所有的項目管理都已經雲化，這種就是産品的數字化。

從流程數字化到規則數字化，到産品的數字化，這是企業逃不過的管理邏輯。

人力資源的數字化不可能一蹴而就，需要有标準流程的支撐，先是業務流程和活動的數字化、業務和規則的數字化，然後才是産品和服務的數字化。

1.怎麼通過變革賦能人力資源轉型，通過變革推動業務的轉型？

标杆企業在流程數字化的過程中，把幹部專門拿出來，幹部有L1、L2、L3以及L4、L5、L6,流程，薪酬有L2、L3以及L4、L5、L6流程，所有流程都用結構化的管控體系來做。

很多公司都是操作層面操作流程，但是真正的人力資源管理要把人力資源管理的八大模塊，每一個模塊的L2、L3的流程管理起來，管方向、決策、策略、動作，管所有人力資源高級管理者的能力。

如果一家公司的組織體系、流程體系沒有建好，組織體系每年都在變，談何組織能力的建設？

如果它的組織在改變，它的流程又沒有固化下來，談何真正組織能力的積累？

如果沒有IT系統和流程、組織之間的協同，它的組織能力就沒有建立起來。

什麼叫做平台？就是有組織、有規則、有流程，又有IT系統支撐了流程、規則才叫做平台。

要從流程的IT化到數據的應用，數據的應用一定是按對象來管理數據，按業務場景來管理數據，這點很多公司都沒有做到，都是要管人，但是人還分男人和女人，人還分研發領域的人和營銷體系的人，它的分類管理模型應該是不一樣的。

所以人力資源體系的管理者們，第一個要思考的問題就是人性。

在幾千年來，人性沒有轉變，人基本的管理訴求沒有轉變，人性裡面很基本的東西是沒有變的，企業管理的主體是人，而不是機器，隻有把人管好以後，整個企業才會有更重要的紅利。

人力資源管理的三個重要體現：

第一，管理如何讓整個企業的管理者和員工具有遠大的抱負和使命感，這是非常難的，很多人不知道怎麼做，這是要通過流程、制度和規則去導向和影響做到。

第二，如何讓所有公司的幹部和員工，特别是研發部門對市場敏感？

公司可以将外部世界的變化和内部應對措施連接起來，做到以客戶為中心，構建以客戶為中心的科學管理體系。

第三，有了人力資源的管理和智能體系以後，怎麼能夠按對象構建他的能力？能力體現在流程上，體現在業務上。

最終的管理是實現公司的領導力無處不在。

很多公司的領導力就是管理者的領導力，我們所談的領導力無處不在是指，隻要三個人在一起就能找到一個管理者，這個管理者就具備領導力。

從思想層面到流程到技術到組織，最後通過變革來推動整個數字化的轉型，變革有變革的管理邏輯，變革有變革的管理手段。

把變革當成業務來管理，構建企業變革管理體系，驅動公司的常态變革。

2.如何推動人力資源體系的變革

在人力資源管理體系、企業管理體系裡，最艱難的是把全世界最科學的管理方法在企業裡面進行不斷地應用，并提高它的管理成熟度，構建企業管理體系的制度的完備度、執行度和效果度，并建立評估方法。

從最基本的人力資源，到人力資源的變革管理體系，到整個流程治理架構的管理體系，到整個集成人力資源服務IHR的管理體系等，通過這些變革推動整個公司的變革，先學優秀的世界企業的管理方法，人性是相通的，隻要規模相同、管理邏輯相同，在同等規模之上，企業的管理方法可以相互借鑒。

比如100億的企業一定可以借鑒200到300億企業的管理經驗，50億的公司就借鑒100億到200億企業的管理經驗，這樣推動管理變革。

所以，人力資源管理體系的CHO們，變革能力成為CHO的核心能力，管理人才的能力要成為核心能力，推動企業變革的能力成為核心能力。

20年前，美國企業的思科公司在十年之間成為了世界500強的企業，做了20億美金，而标杆企業十年隻做了3億美金，我思考這裡面巨大的差異是什麼？

第一，美國有強大的金融力量，可以不斷地去進行資本擴張。

第二，美國有強大的咨詢公司，強大的咨詢力量和強大的管理力量推動着企業在購買、擴張以後還能把企業管好，中國有多少的企業在擴張當中最後走向了死亡的深淵，實質是人力資源管理與其他企業管理沒有跟上。

我認為，未來20年是中國企業又一個發展的春天，也是中國咨詢企業、中國智慧企業發展的春天。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

人大商學院簡介——

人大商學院緻力于“成為最懂中國管理的世界一流商學院”，将“數字化轉型與組織重構”作為學術研究、案例開發和人才培養的新戰略。

我們堅信，中國将會出現一批引領世界的數字化最佳實踐，人大商學院的使命是跟領先企業保持密切合作，提煉總結出最适合中國企業的轉型路徑和變革方法，并對管理理論進行升華和創新，以更好地賦能中國企業，并為世界管理學的發展和進步做出應有的貢獻。

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