11月19日,麥德龍上海滬太路店正式開業,這是麥德龍在上海的首家會員店,也是全國第23家會員店。
滬太路店作為全新選址門店,和麥德龍其他會員店相比頗有不同,新品投放、聯名商品占比以及消費體驗等方面都有了明顯提升。
在麥德龍會員店,商品被視為保持會員黏性、建立差異化甚至構築競争壁壘的關鍵要素。一是獨特的差異化商品,比如麥德龍特有的三文魚、鮮牛肉、豬肉等,是其保持顧客黏性的一個非常重要的抓手;二是高性價比商品,基于多年TO B餐飲業務經驗,麥德龍開發了To C的大衆化商品如食用油、冷凍品等,價格實惠、供應穩定。
背後是麥德龍在選品環節下的大量功夫。和傳統商超将選品工作實際上交給了經銷商和品牌方不同,麥德龍親自下場,而且對商品選擇更加嚴格,不但有整體的産品規劃,還有詳盡具體的選品方法,比如消費者試吃、評分等,精準對接會員需求。
麥德龍中國副首席執行官陳志宇認為,會員店在中國落地,結合本土消費特點非常重要。“所以麥德龍在不斷本土化,包括開發中式食品,和本土品牌合作推出聯名商品等,最終不斷滿足中國消費者對消費升級的需求。”
龍商網&超市周刊認為,滬太路店體現了在會員店賽道持續升溫的大背景下,麥德龍從TO B轉向TO B、TO C兼顧的既有戰略,甚至有所加強。“如果工期按照計劃進行,今年年底我們還會在北京再開一家會員店,屆時我們将有24家會員店,而且未來我們也會在更多地方開店,包括繼續對現有門店進行改造。”陳志宇說。
01變 化 麥德龍滬太路店位于上海寶山日月光中心地下一層,靠近上海中環路,緊鄰地鐵站,地處繁華商圈。與以往采取舊店改造不同,該店系全新選址建造,賣場面積5000平米左右,5500支SKU,自有品牌與進口商品占比40% 以上。
在會員店賽道持續升溫的大背景下,該店體現了麥德龍要從TO B轉向TO B、TO C兼顧的既有戰略。相比麥德龍其他會員店,滬太路店還做出了一些改變。
一是加大自有品牌“宜客”産品線投入。過去,麥德龍做B端業務期間,有很多政府機關和團餐客戶,他們消費的商品品質穩定,且由于是批發業務,價格也比較便宜。現在,通過包裝調整,開放給C端消費者,做成“宜客”品牌線,主打高性價比,在保障品質的基礎上做到價格相對較低。
據了解,滬太路店新發布的幾百個商品中,有很大一部分屬“宜客”線,增量明顯。“中國經濟增速放緩,中産階層家庭消費更加理性,對品牌的重視程度在下降,尋找各種平替品,這對我們開發‘宜客’線産品非常有利。而且經過測試,效果非常好,所以在滬太路店加大了這類商品的投放。”陳志宇告訴龍商網&超市周刊。
除了“宜客”線商品,還有主打高端的“麥臻選”,強調品質升級、新奇體驗,兩者共同構成滬太路店自有品牌商品體系。
二是提升聯名商品占比。适度聯合品牌商共同開發新品,能有效利用外部資源,進而提升零售企業的商品力。
“我們有很多商品,本來就是一些知名品牌代工的,比如‘麥臻選’自有品牌的牛奶,其實是伊利代工的,但标的是麥德龍的品牌,還有雞蛋是聖迪樂村做的、豬肉脯是美珍香等。”陳志宇表示,但消費者往往并不清楚背後加工的知名品牌,所以麥德龍現在會有意把品牌暴露出來,增加其購買欲望。
更前衛的,麥德龍還嘗試和網紅餐飲聯名開發新品。比如和撈王、熬八年聯名開發菜品,和虎頭局合做糕點,以及此次滬太路店開業,麥德龍便和上海百年老店松鶴樓聯名開發蔥油拌面等本土特色商品。
三是“因地制宜”提升現場體驗。由于位于地下一層,動線沒有那麼筆直,麥德龍通過有效利用空間,調整賣場布局,增強了現場消費體驗。
比如針對顧客購物場景需求,結合賣場空間,滬太路店設計了早餐世界等專區,引導顧客基于特定的場景消費。
以早餐闆塊為例,包括和早餐相關的類目足足有幾百個單品,除了常見品如面包等,還有奶酪等在商超不常見的品項,讓門店能以差異化吸客。“顧客對早餐除了有健康需求,還要求變換花樣,所以選購時花的心思比較多。”陳志宇解釋。
▲ 麥德龍上海滬太路店内景
02戰 略 很長一段時間内,麥德龍的業務模式主要是以To B為主,顧客需要以企業為單位注冊會員,才能進入賣場消費,因此C端客戶僅占麥德龍訂單的一小部分。
但随着消費者對會員店業态的接受度提高,比如為服務付費、囤貨需求提升等,以及大賣場生存空間受擠壓,所以麥德龍改變了發展戰略,從To B轉向To B、To C兼顧。
當然,之所以敢做C端,亦有麥德龍自身的優勢。
“麥德龍做C端其實是有不少優勢的,首先是品牌,不但在歐洲曆史悠久,在中國也經營了20多年,有覆蓋100多家門店、服務20萬企業會員、2000萬家庭會員的B端業務鋪墊,大家對麥德龍的品牌是有認知和信任感的;其次從麥德龍方面來講,一是有全球供應鍊優勢,二是基于B端業務對品質和安全的把控更成熟,三是基于B端批發業務商品的高性價比。”陳志宇說。
全球供應鍊上,麥德龍集團在歐洲和香港有5個采購辦公室,均為麥德龍中國服務,源頭直采、進口差異化商品。比如此次增加了近400個新品,其中的德國熱紅酒就是全球精選的典型案例,和國内其他會員店相比既做到了差異化,性價比同時也很高。
對品質和安全的把控上。舉一個簡單的例子,麥德龍擁有全國零售行業僅有的門店的HACCP認證,以及全流程可追溯系統--麥咨達,體現出對品質和安全要求更高,同等價格比品質,這也是很多消費者來麥德龍買東西放心的原因。
性價比方面,由于有服務B端客戶的經驗,麥德龍通過大規模采購能獲得談判權和定價權,從而獲得價格優勢。比如“宜客”線産品通常要比同類商品市價低30-40%,尤其受到家庭客戶喜愛。
毫無疑問,會員體系是會員店的核心,如何開發會員、保持會員黏性,事關會員店的經營成敗。
在會員開發上,麥德龍主張“打持久戰”。一是公開傳播品牌,改變個人消費者對麥德龍隻做B端業務的一貫的印象;二是滬太路店開業前,門店組織了地推團隊,在周邊小區推廣,同時和日月光商業中心深入合作推廣品牌;三是憑借口碑裂變,“從會員發展來講,并不是一次性工作,而是一個長期的過程。比如很多客戶買了商品覺得不錯,就會分享,然後他們的朋友再變成我們的會員,這會成為會員發展的一個主要途徑。”陳志宇認為。
相比普通超市,基本不設導購的會員店更依賴于商品的自銷,商品本身舉足輕重,考驗零售企業的商品供應、新品研發、現場組織等能力。對于如何保持會員黏性,麥德龍認為主要依靠商品。
一是獨特的差異化商品。差異化商品不僅能避免和同行之間的同質化内耗,還是給會員提供獨有價值的物質載體。在麥德龍,差異化商品包括自有品牌商品、進口商品以及基于To B業務的積累、賦能開發的To C商品。
數據顯示,會員店業态中,麥德龍自有品牌銷售占比在30%以上。此次開業的上海滬太路店,其中首發新品近400個,進口、自有品牌和獨家商品占比40%以上。
二是高性價比商品,系麥德龍基于To B餐飲業務經驗,面向大衆開發的商品,黏性強、複購率高、具有獨特性。比如在自有品牌“宜客”産品線中,由伊利代工的宜客冰淇淋、49元/3kg,東北五常大米、49.9元/10kg等,品質有保障、價格也有優勢。
此外,在商品組合上,更多突出麥德龍的特色。
由于服務餐飲客戶多年,麥德龍的調味料十分豐富,很多人專程到麥德龍購買。因此,在調味料類目麥德龍有意加強,比如西式調味料,過去麥德龍和很多酒店、西餐廳合作,做得較為全面細緻。以及意大利面、冷凍披薩餅等商品,麥德龍也會主動拓展。
背後是麥德龍對消費需求的深刻洞察。像陳志宇所言,“對消費者來講,他的期待是分層的。首先最基本的是舒适的購物環境,其次是商品品質靠譜,衛生、安全,再者是性價比,同時還期待驚喜和意外,覺得逛賣場是有意思的。在後面兩個比較核心的需求上,我們大部分通過商品去完成,前面兩個更像基礎需求,你不做他(顧客)不會來,做得好也不會多來。”
以及在此基礎上的精準選品。在麥德龍,首先有明确的産品規劃,業務部門會據此選擇重點發展的品類;其次根據麥德龍的特色再次甄選。
傳統商超通行的做法是,自己隻管銷售和商品組合管理,把選品交給經銷商和品牌方,這導緻商品難以符合消費者的需求。在麥德龍不一樣,麥德龍對商品選擇更加嚴格,而且根據會員店的業态特點,強調單品選擇。
“對會員店來講,單品的選擇很關鍵。我們在做選擇的時候,也會采用消費者試吃、評分等各種形式,去保證選到的商品能被消費者接受。”陳志宇告訴龍商網&超市周刊。
比如都知道麥德龍的零食做得很好,很多零食獨家才有,其實背後是公司在全國很多城市挑選出目标客群,召集起來做産品評測,嚴格篩選所得,“如果評分不高的商品,我們就不會上架。”
再比如銷售火爆的德式小麥啤酒“鮮啤30公裡”,同樣有缜密的選品邏輯。
過去,消費者購買較多的是工業啤酒,雖然從國産啤酒到進口啤酒完成了升級,但越來越多的消費者在酒店、酒吧接觸到了生啤以及精釀等升級型啤酒,在超市一般買不到。麥德龍覺得消費者對啤酒口味要求提高是個需求點,所以選擇跟30公裡合作,單獨為麥德龍開發了這款口味,并且經過多次嘗試和盲品最終才擇定。
效果非常好,“鮮啤30公裡”一上市就賣斷貨,一支單品就能占到整個類目差不多40%的銷售額,非常成功。“這款啤酒在滬太路店也上線了,而且是升級後的第二代産品,增加了不同的口味。”
▲ 麥德龍上海滬太路店内景
03未來 現如今,會員店業态在中國發展得如火如荼。
在陳志宇看來,這就像超市剛進入入中國市場,剛開始大家覺得比較新奇,但漸漸就會歸于平淡,原因是随着經濟發展,商品不再稀缺,消費者選擇變得豐富,就會更傾向于選擇能夠針對特定客群提供特殊商品的渠道購物。
“過去的渠道定位,更多的是通貨,提供的是可獲得性。但今天,會員店想解決的更多是需求的特性,以及需求的匹配效率問題。所以,會員店在中國落地,和本地化趨勢結合非常關鍵。”
為此,麥德龍進入中國後,也嘗試開發中式食品,以及預制菜、熟食等産品,讓大家更容易接受會員店的概念,共同培育會員消費市場。
在麥德龍會員店内,預制菜位于“冷凍方便菜肴”區域,多是以湯菜和肉菜為主,包括蓮子雞湯、豬肚湯、牛大骨等。麥德龍會員店也會持續花費大量精力做用戶測評、通過自有開發食堂和餐飲學院與工廠共創,推動預制菜發展。
同時,在數字化這個零售“神經系統”上,麥德龍也換裝了“中國心”。據介紹,過去兩年,麥德龍大力度推動數字化改造,公司和多點Dmall合作,對原有德國系統進行了現代化升級,切換整個底層系統,提高了運營效率。
比如今年上海疫情時,麥德龍在全新的數字化系統支撐下,僅用一周時間就把前置倉在上海建立起來,有效保障了及時履約。近一年來,麥德龍線上銷售翻了幾倍,截至目前線上銷售占比達到百分之二十幾,增速非常快。
據陳志宇透露,未來,麥德龍将繼續布局會員店,提升規模和市場占有率。龍商網&超市周刊認為,一方面,麥德龍通過改造既有舊店,能有效盤活企業存量資産,提高資源利用效率;另一方面,新開門店也能搶占更多市場,完善網點密度,屆時将形成有效聯動。
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