目标管理是企業追求中短期效益的最佳最直接有效管理方式之一，那麼，制定目标與對結果考核就成了最重要的二個方面。

01

制定與分解目标

企業目标一定是自上而下制定的，企業得先有了總目标，才有員工個人的工作目标。企業目标制定完成後，再分解到部門、部門再分解到崗位員工的頭上。

當然，目标的分解過程同樣需要技巧，以往都是管理者或人事行政部門強行向下壓目标，這是不對的。一定要與下一級進行充分的溝通，一定要充分了解下一級對于實現組織目标的信心程度、實現計劃、存在困難及對自己崗位多承擔的KPI指标認同度。特别是要多聽下面對于實現目标的困難和問題。

大多數公司發了紅頭文件，部門負責人在大小會議上也說了，目标就能落到每個員工頭上嗎？做到以上僅僅是皮毛，還需要與每位員工簽訂《目标責任書》，利用心理學中加強自我承諾的方式給每一名員工施壓，讓每個員工都清楚自己的目标。

02

制定KPI（關鍵績效指标）

目标制定了，分解了，隻不過是給企業這輛列車和每個車輪一個運動的方向，但怎樣才能讓火車奔跑中不光是車頭電動、或者每節車廂帶動，而是讓每個火車輪自己跑起來呢？

有了目标，等于告訴員工該做什麼？

制定指标，對于告訴員工該怎樣實現目标。

指标是什麼？指标就是實現目标的所有支撐；KPI 是什麼，就是關鍵的績效指标，就是向心髒輸送血液的幾根大動脈。

關鍵績效指标誰來制定？過往很多公司認為這是人事部的工作，應該由人事部去制定。其實是不對的，這就好比，人事部門是裁縫，個人衣服穿多大碼、腰圍、身長、袖長等隻有自己最清楚，從具體分工上說自己提供數據，人事部門負責給你加工這是效率最高的。如果一味等待人事部門去給你量體裁衣，員工少的企業還可以，員工上千及上萬的企業，要麼人事部門增加人手，要麼績效考核工作基本形同虛設。

既然KPI是對現實目标的支撐，而目标的實現程度又影響着個人和部門負責人的利益，那麼，厲害關系則一目了然。所以，制定KPI實實在在的是員工為增加打工的事情，一定要由員工、部門負責人主動參與制定。這個過程中，人事部門必須在制定之前進行指标制定培訓，并在制定過程中進行指導，制定完成後進行統一調整。

關鍵績效指标制定好了，就等于給了每個車輪充足的動力，員工既有了目标，又知道了怎麼去做，在實現自我管理的同時，也帶動着企業快速奔跑。

03

KPI考核

考核業績，等于你告訴員工你做得怎樣。

考核期末就要對員工的業績進行考評，那麼誰來對員工進行打分呢？一個是直接領導，另一名是間接領導。比如，行政部門主管的評分是部門負責人和副總經理，行政部門負責人和副總經理的評分是總經理。

評分人的設置原則就是誰向誰彙報，誰就向誰負責，對于三家以上的領導關系最好不要給予打分的權利，這樣通過層層的控制，将所有目标形成一個閉環。

既然是KPI考核，那麼在評分中就是硬碰硬的量化指标了，這樣也避免了評分人的主觀臆斷不公平性。這也是員工和上級必須要親自參與關鍵績效指标制定階段的原因。

04

考核結果應用

考核結果必須及時兌現，人事部門必須制定嚴格的考核考評計劃，當考評結果出來後一定要按照計劃要求及時兌現獎勵，尤其是要避免那種每季度都考星但年度才兌現的獎金制度。

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績效面談反饋

病人找你看病，你給做了檢查和診斷，也要告訴他具體得了什麼病，該不該吃藥，該吃什麼藥。在實際考核中，絕大多數部門負責人都會忘記這個重要的環節。這次考評中員工存在的問題你不解決，下次他還會出現，所以，在面談反饋中，部門負責人或直接上級所承擔的是一個醫生、導師、教練的角色，而他的使命就是要通過面談使得自己下屬往更好的方向和目标努力。

考核面談，等于你告訴員工下一步的努力方向。

面談完了，員工也要确認，他必須吃你給的藥才能康複，讓他自己認識到自己的不足和需要改進的地方，制定改進方案，才能切實的實現改進。

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績效改進

人事部門要跟蹤績效考核的整個環節，每個月考核完要寫出具體詳實的績效考核分析，尤其對部門、員工的績效變化情況進行剖析，指出在部門和員工個人的績效管理方面存在的問題，重點進行改進。

績效管理方案的關鍵是能夠激勵多少人。一個好的績效方案應具備科學、公平、公正、貼近企業現行情況及未來發展目标！

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