從2019年疫情爆發，到教培雙減政策出台，房地産拿地困難，再到大廠裁員等，大家對整個就業市場普遍持悲觀的情緒。

　　然而近期我聽到了一組有趣的數據：互聯網大廠近兩年裁了21.7萬人，但同期也招了29.7萬人。

　　這個現象是可以解釋的，随着互聯網流量增量紅利的消退，互聯網大廠由原來對規模和增速的追求轉換為對效率和利潤的追求，即從做規模性流量到做存量的轉變，因此大廠裁掉大部分成本中心員工的同時，也急需一批能夠為他處理危機和增長利潤的人才。

　　危機下，更能凸顯人才的寶貴。

　　另外，塔勒布在《反脆弱：從不确定性中獲益》一書中也提到：風會熄滅蠟燭，卻能使火越燒越旺。

　　作者主張愈是脆弱的市場環境，我們愈發要修煉自身的反脆弱性，在壓力、風險和不确定性中成長和壯大。

　　根據斯多葛學派的三分法，世界上的事情隻有三類：完全可以控制、完全控制不了、能控制一部分但無法完全控制。我們更應該關注的是自己可以控制的事情，對于控制不了的事情應該置之不理，避免浪費自己的注意力。

　　大環境的趨勢是屬于我們完成控制不了的，我們能做的事情基本上就是聚焦自我，想辦法打造自己在職場的核心競争力，盡早穩固職場地位。

　　說到底，行情越不好，越需要真正的人才來處理問題，自身強大的競争力才是抗衡八面來風最靠譜的武器。

　　所謂的核心競争力，不是憑空想出來或者按照自己的喜好或者理解來定義的，而是需要放到有競争關系的特定環境裡進行對比才能凸顯出來的。

　　打造個人核心競争力是一個循序漸進的系統工程，可參考以下步驟進行自我探索：

　　一、“競争”要求對标

　　打造個人核心競争力的第一步需要明确自己所處的競争環境是什麼，即你競争的目标是什麼，以及跟誰競争。

　　脫離崗位跟競争環境來談核心競争力，是極其不現實的。

　　這裡的競争目标除了常規的KPI，更講究的是個人能力的PK。尋找競争目标則要求我們要找到特定環境下對标的崗位或者人物，一般建議在公司内部尋找。

　　對标的競争目标切勿好高骛遠，不僅要目标合理，而且要精準。

　　建議尋找短期内你努力一把還是能夠得着的對象，千萬别一上來就跟專業人士或者公司大佬或者崗位外的人物對标，那就是純粹給自己添堵了。

　　小A因為演講能力突出，被領導授權擔任公司大小活動的主持人，甚至直接獲得擔任總部年度晚會的主持人。可是小A完全高興不起來，他發現自己跟總部主持人的差距之大，短時間基本補不了，陷入了較長時間的焦慮。

　　咨詢的過程中，我發現小A是運營部主管，主持、演講能力并不是他的崗位要求，而是錦上添花的東西，明明是因為能力好被賞識，現在卻因為這等好事陷入苦惱。

　　小A的案例就是典型的找錯了競争目标（運營部對标主持人）以及沒有設定合理的期待（拿業餘能力對标專業能力）。

　　可以利用能力三核的工具進行自我能力和對标崗位所需能力或者對标崗位績效優異人才所擁有的能力的梳理，從而找出差距，制定提升計劃。

　　知識：勝任這個崗位的基本門檻，比如學曆、專業或者資質證書技能：勝任這個崗位需要操作的内容和方法，比如編程能力、寫作能力才幹：勝任這個崗位的綜合素質，比如溝通力、親和力、學習能力

　　職場是一個價值的“交換場”，隻有當我們拿自己最厲害的能力去交換，才能夠最大化地體現自己的價值。

　　擁有聚焦的能力，别人才會把你擅長且喜歡的活交給你，你越做越好，優勢越發明顯，從而進入一個能力的正向循環。

　　而現實中往往有一群人傾向于用自己的次要能力去交換，相當于從一開始就選擇把自己活成職場隐形人，誰也看不到你，什麼活都可以給你幹，甚至補能力補到自己都懷疑人生了。

　　可以通過專業測評梳理自己的技能（有需要請敲我～），也可以通過自我梳理、他人評價等方式，将自己的技能跟才幹分别整合到能力四象限。

　　核心競争力中的“核心”指的就是梳理完能力後，你從優勢區裡選擇聚焦的1~2項優勢。

　　總而言之，修煉個人核心競争力的策略關鍵在于：

　　梳理你的技能，選擇1-2個反複精進的才幹，并且在你擅長的知識領域和工作領域中将他們組合成核心競争力。

　　即把優勢區中1~2項技能跟優勢區中1~2項才幹進行組合（注意：技能跟才幹的組合才有可能發展為能力），回到工作中投入使用，不斷提升。

　　舉例：我梳理出自己特别想要發展的技能是咨詢、寫作，期待聚焦發展的才幹是邏輯思維和親和力。

　　因此我聚焦的核心競争力就是在我擅長的人力資源管理領域内精進發展邏輯清晰、具備親和力的咨詢和寫作能力。

　　最後還想說的是：

　　從小到大，我們接觸過的關于能力提升最多的理論就是木桶效應，所以生涯的前半段大部分人都在拼命地補自己的短闆，痛苦地驅動着自己一步步長成别人的樣子。

　　但木桶效應并不适用于個人核心競争力的打造，要在有限的時間内彰顯自己的職場價值，一定是從優勢出發，讓自己的強項更強，那才是我們在這個混沌時代裡最耐抗的核心資本。

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