随着人口紅利的消失，優質勞動力也成為企業争奪的高淨值人才資産，這種時候員工體驗便尤為重要了。從客戶體驗到員工體驗，我們需要做什麼改變呢？本文作者對員工體驗進行了分析，一起來看一下吧。

　　疫情之後，我們會面臨一場經濟上的疫情，為什麼這麼說呢？

　　中國社會正在發生劇烈變化，一個是人口紅利的消失，現在變成勞動力減少，人口焦慮，進入勞動力的存量博弈時代。

　　另外一個是流量紅利的消失，以前是不管是線上還是線下，都會有流量的紅利，現在線上線上的流量基本見頂，成本也越來越高，新的流量窪地還沒出現之前，也都變成了流量焦慮。

　　對于優質勞動力來說，會成為所有城市、企業争奪的高淨值人才資産。而這個情況下，雇主和員工的關系發生了變化，企業一邊喊着找不到人，員工一邊訴苦找不到好的工作。

　　這是由于公司提供的和員工想要的，沒辦法完成匹配。員工在選擇工作的時候，對于員工體驗的内在訴求變得不同，所以員工體驗這個議題，就當下來說就變得尤為重要了。

　　嗯，是時候做些改變了~

　　從客戶體驗到員工體驗，我們需要做什麼改變呢？帶着這個問題，我們進入到今天的分享。

　　一、客戶體驗和員工體驗有關系？ 先來看第一個問題，客戶體驗和員工體驗有關系嗎？

　　是的，客戶體驗和員工體驗确實存在關系，具體是什麼樣的關系，這個關系會對客戶體驗有哪些影響呢？這個分享希望大家能對員工體驗有個全貌的認識，接下來，我們一起看看。

　　1. 先從客戶體驗的内在邏輯講起

　　我們在開展客戶體驗工作之前，需要先懂得這一整套邏輯，才能更好的發揮價值，才能更好的讓别人理解，甚至說服你的領導、老闆，客戶體驗的價值在哪裡。

　　首先，要有意識去還原客戶旅程，從中創造客戶體驗的感知，凸顯客戶體驗感知價值，想要感知更顯著，那就要刻意營造場景，去提升客戶體驗。

　　接着，就是要合理控制客戶的預期，太高和太低都不是一件好事。如果客戶預期已經形成新的标準，那你能做的就是不要過度承諾，讓客戶盡可能參與進來，盡可能達成或超越預期，這樣才可以讓客戶滿意。

　　而客戶複購則需要在客戶生命周期中尋找到關鍵時刻，在有限的觸達次數和成本上，克制且有效地觸達，讓客戶在周期内購買 3~5 次，先達成行為上的忠誠，形成客戶粘性。

　　最後，通過客戶持續的滿意、口碑推薦，客戶生命周期的體驗管理，達成真正意義上、态度和行為兩者兼具的客戶忠誠。

　　2. 被大家所忽視的“員工體驗”

　　體驗經濟、存量時代、新冠疫情……帶來勞動力結構和社會經濟發展的變化。客戶體驗在近幾年時間逐漸進入大家的視野，相信現在對于大家來說已經是稀松平常的概念。企業都在竭盡全力從産品、服務、技術等各個方面去提升客戶體驗，形成客戶對品牌正面積極的看法，希望借此獲得新時代的競争優勢。

　　以客戶為中心的全面客戶體驗管理，并不是單一方面的管理，而是多維度的，其中包括品牌體驗、産品體驗、服務體驗、全渠道體驗以及員工體驗。

　　當下企業大多數着眼于品牌、産品和服務維度的體驗獲得更高的營收增長，而員工體驗卻并不被大家所重視，更不要談員工體驗的設計和優化了。

　　事實上，體驗經濟時代競争法是“感受至上”。

　　埃森哲公司研究顯示，如果僅有客戶體驗，利潤僅提高 11%；如果員工體驗與客戶體驗兼備，企業利潤率将提高 21%；這 10%↑ 就是員工體驗帶來的商業價值。

　　沒有優秀員工哪有卓越的客戶服務，員工是客戶體驗的設計者或交付者。公司的生存和發展離不開員工的健康、幸福感和生産力。

　　管理者大腦長期被外部客戶體驗充斥，聚焦内部客戶“員工體驗”一時間會不習慣的情況。還有員工體驗戰略和創新舉措缺乏高層支持、衡量指标零散、反饋機制不一緻以及工具不足等而未受到公司的重視。

　　最近一些卓越的組織憑借出色的員工體驗，獲得巨大成功後，大家也進一步加深認知。意識到員工體驗和客戶體驗對于企業來說同等重要，員工體驗開始進入到更多企業管理者的視線範圍。

　　二、初識員工體驗 接下來，我想大家跟我一起從「客戶體驗的視角」切換到「員工體驗的視角」，聊一聊關于員工體驗的發展、定義、設計、衡量、改進，到最終實現組織績效的可持續增長。

　　1. 員工體驗在企業的發展現況

　　在 DHR 公會調研的結果可以看出，目前在人力資源領域有 76.3% 的人認為員工體驗對于組織非常重要，其中公司發展主要影響因素有：員工離職率、員工敬業度、員工工作效率、雇主在招聘市場的品牌以及客戶的體驗和感受。

　　而當下公司對于員工體驗專門崗位的設定上，主要以兼任的情況居多，占了 57%；隻有 18.4% 的公司進行了專崗專人設定，說明員工體驗工作在公司職能上還存在與傳統 HR 有較大的重疊，仍需要進一步确定員工體驗與公司之間的關系。

　　員工體驗研究院發布的 2022 年中國員工體驗指數隻有 71.6 分，同樣還需要大家進一步努力~

　　那到底什麼是員工體驗呢？我們接着往下看。

　　2. 員工的期望體驗？

　　假如你去問員工想要的體驗是什麼樣的？員工怎麼樣才會感覺最爽，最滿意呢？

　　開個玩笑哈，可能他們會說：錢多事少離家近，位高權重責任輕！

　　那這是企業要實現的員工體驗嗎？

　　那肯定不是的，人的欲望是無止境的，過度設計的體驗同樣會有損組織健康，如果企業是這樣設計員工體驗，盲目追求員工體驗，最終隻會讓企業關門倒閉。

　　3. 員工職業生命周期旅程

　　員工體驗可以理解為，員工從想加入公司，直到完全離開這家公司的整個生命周期旅程中，員工在公司的一切感受。包括從招聘信息開始，錄用、入職、績效、成長、激勵，到離職後整個過程中，所有互動和接觸涉及員工情緒、态度和工作積極性的部分。

　　從員工體驗旅程地圖中我們我們可以看到，員工在進入在不同的階段，都會有一個期望體驗、實際體驗，每個階段的期望體驗與實際體驗之間的差距，形成了員工對體驗的的感知。（黑色氣泡框的部分）

　　員工在一家公司需要經曆很多的人事環節，從投簡曆、職業測評、面試、入職，到人事、薪酬、假勤，再到學習發展、職業晉升等等，每個環節的員工體驗感知不好，都有可能導緻員工最後的離職。

　　劃重點：培訓和獎勵等等外在支持性激勵，效果往往是滞後的，并不能起到實時的激勵作用，這就是員工體驗核心要解決的問題點，創造内在驅動激勵的實時觸發。

　　要想留下好的人才，把人才用好，就必須注重員工體驗。

　　比如，新員工剛拿到offer，面對全新的環境、全新的工作，起初難免會有一些不适感。

　　在預入職的過程中，有沒有人可以溝通聯系，看看需要繳交哪些資料，都有什麼要求；體檢需要到什麼級别的醫院，都要檢查哪些項目，是否支持體檢費用報銷。

　　在入職的第一天，是不是有 HR 會帶新員工了解一下公司的相關制度，介紹認識未來工作上的同事們，還有公司茶水間在哪，午休室在哪，午飯都怎麼解決，等等諸如此類的問題。員工體驗往往都是一些小問題，在新員工融入團隊的過程中，如果沒有人管，困惑沒有得到及時的解答的話，新員工的體驗想必是很差的。

　　所以，在開展員工體驗的設計之前，就需要從員工的職業生命周期旅程出發，找到員工的職業發展周期的與企業的接觸點，把基本的框架設定好。

　　三、關于客戶複購的認知悖論 Okay，有了切入解決員工體驗的旅程，這僅僅隻是開始。在圖中，員工體驗感知在員工期望體驗和實際體驗之間的差距，怎麼彌合呢？需要解決差距的問題，首先要知道差距是怎麼形成的。

　　1. 員工體驗感知的内在邏輯

　　員工體驗感知，我特别做了一張圖，可以從員工和企業之間的關系來理解其内在邏輯。

　　1）第一個邏輯點（左邊這一塊），員工體驗感知中，覺得不爽、不滿意，是怎麼産生的？

　　假設你有一家公司，有一個員工決定為你的公司工作。

　　我們來看看兩者之間的交換。

　　先從員工視角來看，新員工加入公司後，會通過他的智慧或勞動力的投入，花費時間為公司解決問題。在這個過程中，他還會為公司付出心血和投入感情，借助公司這個發展平台，獲得更大的成長空間。

　　在公司視角來看，相應的，公司會支付他應對的報酬，以及其他員工福利作為回報。比如健康方面的保障、舒适的工作環境、團建活動。

　　公司通過數字化配套的工具或系統，讓員工可以便捷辦理事務、走審批流程、請假、查詢工資條、協同溝通等等。

　　重要的是，公司提供的這些福利和配套，最終都是為了讓員工能夠感受到組織歸屬感，讓他覺得自己是其中的一分子。

　　員工體驗感知的差距，可以理解為是員工的投入與公司在舉措中給予反饋之間不匹配的感知。

　　2）第二個邏輯點（右邊這一塊），公司進行員工體驗設計的目的，到底是為了什麼？

　　在員工的價值主張部分，并不是說讓所有的員工都感覺到“爽”，對于能力差、态度差、績效差的員工，如果沒辦法積極及時進行自我能力的提升、态度的調整以及業務能力的提高的話，這部分員工有可能是會越來越不“爽”。

　　而對于表現良好的員工，才會感覺到越來越“爽”，公司給予的獎勵和福利的組合，會讓這部分員工有歸屬感、工作積極性越來越高。當然，收入回報也越來越高。

　　或者說，員工的價值主張結合客戶體驗，不僅是讓表現良好的員工有好的體驗，也能激勵表現不好的員工，給他們創造支持和包容的工作環境，讓他們努力變好，然後獲得好的體驗。這對應的就是公司為員工提供的的成長空間。

　　從客戶體驗的創造角度來看，公司給員工提供成長的能力，當這種“交換”合理且健康的時候，員工會感到非常滿足、驕傲、開心。

　　意思是這種供給達到平衡或者員工感知高于企業所付出的時候，員工就有更有可能保障客戶體驗的穩定水平，甚至創造超出預期的客戶體驗。

　　如果當這種平衡的關系是員工感知低于企業所付出的時候，因為員工很有可能無法提供标準水平的體驗，這時候企業應該要馬上自查原因，并進行整頓。

　　就像你所看到的，這裡面有很多重的“交換”，不是說公司支付了一份薪水或者提供了豐厚的福利，員工就能帶來好的體驗，這裡還是要取決于員工本人的感知。如果他們并不會為此為感到滿意、幸福，就代表其中有所缺失。

　　對于任何處于領導崗位或正在組建一個新團隊的人來說，這些都是非常重要的方面。可以說你需要知道如何将員工價值主張整合在一起，最終确保這一生态系統，與所有這些要素保持平衡。

　　2. 某制造企業-薪酬福利為例

　　這是一個制造型企業關于薪酬福利的案例。在對該公司訪談的時候發現，很多員工在心理感知上認為自己工資水平很低，覺得與自己的付出和過去相比，對獲得薪酬認為有很大的差距。

　　但實際上從數據來看，他們的工資大部分都處于當地的平均線以上的水平，在就業市場上是具有相當優勢的薪酬。通過後續的調研，總結出他們感知薪酬水平低的原因有以下 3 點：

　　部分員工司齡較長且相關經驗豐富，而且從事的崗位可能具有一定的危險性或特殊價值性，而當前的工資無法體現該特點。公司存在薪酬倒挂的現象，缺乏内部公平性。薪酬設計浮動部分占比過大，讓員工缺乏薪酬安全感。 想要彌合差距，公司在員工體驗上可以采取一些舉措，讓員工合理降低員工預期，讓實際感知和心理期望的差距消除。

　　比如在公司面，可以設定公平的薪酬分配機制和規範的薪酬管理制度，對員工薪酬保密，并确保有競争力的薪酬水平。在員工面，可以明确告知付薪依據和支付應得工資，明确調薪方式、調薪流程及規則公平，并及時兌換調薪承諾。 通過這個案例，我們知道員工的體驗感知是可以被合理控制的，這也是我們開展員工體驗工作的意義，在差距中謀求一個平衡點，定義公司和員工共同希望創建的員工體驗。

　　四、是什麼在影響着員工體驗？ 到底要怎麼基于員工體驗旅程框架和員工體驗感知，把員工體驗做好呢？在員工視角，影響體驗的組成要素，主要有 3 個維度，分别是物理層、文化層以及數字化的體驗，這3 個要素共同作用影響着員工的内在驅動。

　　1. 員工體驗的組成要素

　　1）物理層的體驗

　　就是你的辦公環境這類的體驗。比如，合理多功能的辦公場所布局、使用便捷的工作設施、便于溝通協作的工作環境，甚至可以細緻到辦公室燈具的選擇、環境噪音的大小、空氣潔淨度的需求、辦公環境内裝飾品的選擇，等等。

　　2）文化層的體驗

　　就是你的企業文化、團隊氛圍這類的體驗。比如，公平包容多樣化的企業價值觀、清晰透明的工作目标與持續輔導支持、以員工為中心的思維方式以及對員工價值訴求的積極洞察、文化活動、管理風格，等等。

　　3）數字化的體驗

　　就是與員工工作方式相關的輔助工具、技術，還有員工通過數字化平台可以快速完成與個人密切相關的事務這類的體驗。比如，安全順暢的網絡環境、自動化辦公及協作軟件、界面友好操作便捷的移動端應用，快速高效的工作流程，等等。

　　我們接下來用案例，帶大家理解這幾個層面的體驗在實際的企業中的應用。

　　2. 員工體驗：物理層案例（愛彼迎）

　　生活最沉重的負擔，不是工作，而是無聊地工作。愛彼迎自 2008 年 8 月成立以來，就一直緻力于為員工打造那種自由随心的工作環境，辦公室環境則是其中很重要的部分。

　　2016 年更是一舉壓倒 Google 和 facebook，被評為最佳辦公地點。

　　愛彼迎公司專門設立有一個部門叫“員工體驗”，主要工作是了解員工的一切需求，做出改善性措施。可見愛彼迎不僅把顧客當做上帝服務，還把員工也當做了上帝。

　　簡單來說，就是想盡辦法讓員工順心，釋放他們的天性，從而提高工作效率。

　　員工也無需客氣，天馬行空，想什麼都行。

　　許多公司都是走格子間路線，看上去的确莊重宏大，卻也緊張壓抑，擁擠嘈雜，很容易影響員工的情緒。

　　人在放松的時候思維更有發散性，所以把公司打造成家一般的地方，不僅不會讓人變得散漫，反而效率會更好。

　　3. 員工體驗：文化層案例（迪士尼）

　　僅僅擁有優越的硬件設施并不能完全吸引優秀的人才，員工越來越關注自身價值的實現，也渴望在職場這個平台收獲有意義的成長。

　　員工體驗在文化層，不得不提的一家公司：迪士尼，它一直是我心目中最為認可的公司。

　　是什麼讓迪士尼旗下的樂園和員工與世界上其他的主題樂園，甚至其他企業區分開呢？我們一起來看一看~

　　在迪士尼樂園，所有的員工都被稱為“演職人員”，然後遊客可以到達的地方稱為“台前”，而後勤區則稱為“幕後”。

　　迪士尼樂園就是一個舞台，每一位演職人員都是“演出”的一部分，扮演着其中的一個“角色”。

　　無論是“台前”工作的演職人員，還是在“幕後”為運營提供支持的演職人員，每個人的共同目标就是讓每一天的工作都超越遊客的期待，為遊客創造快樂。

　　首先，迪士尼所秉持的原則是：當企業想要為遊客創造體驗時，首先必須用同樣的态度為内部員工創造體驗。

　　員工體驗上，當演職人員用心為遊客創造快樂和神奇的同時，企業也在為演職人員們創造“神奇時刻”。

　　迪士尼除了關注演職人員的個人生活裡程碑，演職人員慶祝生日、入職周年紀念日之外，有一個受到演職人員喜愛的體驗項目叫做“幕後魔法”，企業會時不時在幕後的各個辦公區域為演職人員送上驚喜。

　　比如高溫天氣送上冰激淩、在寒冷的冬夜送上熱乎乎的小食…等等，讓他們也體會到迪士尼的神奇。

　　除此之外，迪士尼還會根據演職人員的發展意向，創造關懷項目，同時利用迪士尼自身豐富的 IP 和獨特體驗，增進與演職人員的粘性。

　　比如，每年的“世界瑜伽日”，演職人員受邀在樂園城堡前和遊客們一起做瑜伽，用極具迪士尼特色的方式幫助演職人員打造健康、快樂的生活工作新體驗。

　　這個層面體驗塑造在應用上 3 個核心的要點，分别是：透明和最大化授權、有明确規則和制度來約束，還有盡可能地精簡流程。

　　4. 員工體驗：數字化案例

　　我們繼續往下看，員工體驗的數字化層面。

　　現在，大多數 IT 部門是根據系統的運作方式來調整工作的，站在員工體驗的角度，如果想讓員工們快樂而高效地工作，就需要換個思路，調整系統來适應員工的工作方式。

　　1）數字工作空間

　　數字工作空間提供的平台使員工能夠高效地使用他們所需要的應用程序來完成工作，無需在多個系統之間尋找和執行工作。

　　同時，員工無論是在家裡、飛機上還是辦公室，員工都可以通過任何工作渠道、設備或地點，持續、可靠地訪問他們高效工作所需要的資源，并開展協同工作，消除員工日常生活的上幹擾，讓他們能夠以自己想要的方式工作，而不必被迫采用單一的工作方式。

　　2）自助服務系統

　　HR 相關的員工互動已經從面對面轉變為通過公司門戶進行的自動化自助服務。員工自助服務允許員工完成許多與他們就業有關的功能。

　　比如，通過系統熟悉入職流程、審查和更新他們的個人信息。比如，在線獲取就業收入證明，方便他們去辦信用卡、租房子。另外，建立并不斷更新具有相關信息的強大知識庫，通過對話機器人來使員工能夠直接從對話中獲得快速而準确的答案。比如，工資有問題怎麼處理？如何申請調休？社保公積金怎麼計算？等等。 數字化的體驗在市場研究公司弗雷斯特（Forrester）研究證實，科技要素是日常工作中對員工體驗影響最大的要素，而自動化流程、手機端應用及協同辦公軟件是提高員工體驗的最佳着力點，從而确保良好的員工體驗。

　　當然，在這個過程中不能是冷冰冰，需要有溫度的進行，數字化的體驗是通過數字化的工具和平台代表公司與員工進行的一種交互方式，這不僅是單項的信息傳達，更是雙向的信息交互。

　　五、如何衡量員工體驗

　　在《小王子》有一段話，說如果你想造一艘船，不要着急讓人收集木材、分配任務和發布指令，而是激發他們對瀚航遠洋的渴望。我覺得這段話用來理解員工體驗的内在驅動，非常地貼切。為什麼這麼說呢？隻會給員工分配任務，發布指令，不顧及員工的感受，并不能赢得員工的信任。人并不是機器，是有血有肉的個體，找到員工的内在驅動，可以激發員工潛能，創造超預期的效益。

　　員工體驗應該是能内在激勵員工的，在企業的運營管理，不能衡量就無法管理，就這種激勵的效用應該要能通過具體的衡量指标體現出來。

　　1. 體驗經濟下的人力資源轉型

　　在進入「衡量員工體驗」之前，先帶大家回顧一下，人力資源在不同時期轉型的驅動要素。

　　國内最早員工滿意度的研究是在 1980 年，著名組織心理學家徐聯創、淩文輕等人在《工人思想動态的心理學研究》所撰寫了員工滿意度的調查報告，開始引起了各行各業的廣泛關注。

　　員工滿意度呢，指的其實就是員工對企業的實際感受與其期望值比較的程度。

　　随後在 2010 年，大部分企業開始發現員工滿意度的因素很多，這并不能為企業直接帶來效益的提升，紛紛将關注點轉移至員工敬業度。

　　員工敬業度，可以理解為員工願意幫助公司獲得成功的強弱程度，換句話說，就是員工是否願意花費額外的心力緻力于那些促使公司獲得成功的工作。缺乏敬業度的員工除了他們自己的工作量，很少會主動尋求更多的方法來為公司更廣泛的業務和文化做出貢獻。

　　然而随着中國商業的快速發展，我們正在進入一個以體驗驅動的社會，人們逐步意識到員工的滿意度和敬業度，其實都隻是員工體驗中的一小部分。

　　2. 員工體驗衡量指标的關系

　　應該不少人對于員工滿意度和員工敬業度分不太清楚。員工滿意度你可以理解為員工敬業度的情感組成部分，可以看員工滿意度和敬業度重合的部分。

　　所以一般情況下，一個滿意的員工在很大程度上也會是一個敬業的員工。員工敬業度未與滿意度重合的部分，可以理解為員工職業行為的部分，這部分内容一般由員工的職業素養、OKR/KPI 等等因素所約束，從而産生行為上敬業的表現。

　　在實際的研究當中，會出現員工滿意度比員工敬業度高的情況，這種情況通常是員工雖然對于公司所提供的工作場所、獎勵方案、發展機會和整體工作量等因素感到滿意，但是在員工個人職業發展匹配度卻有所偏離。

　　當然最理想的肯定是既滿意又敬業，這樣員工和企業就會被同一個目标集合在一起，成為命運共同體。

　　另外，員工敬業度和員工體驗之間的關系，可以這樣理解：員工體驗是員工從招聘到離職這段旅程的态度和感受，而員工敬業度則是反映員工在這段旅程中的質量。

　　積極的、正面的員工體驗是提高員工敬業度平均水平的基礎，好的員工體驗設計，不但可以幫企業買到員工的時間，還能買到員工的心。所有的商業競争，不論是客戶端還是員工端，都是關于人心的争奪。

　　六、總結

　　總結一下，員工體驗的第一步需要先在員工職業生命周期當中，找到員工都屬于職涯的哪個階段，梳理出不同階段的關鍵時刻，比如，轉變時刻、裡程碑時刻、低谷時刻等等。然後面對在特定階段場景中的體驗感知，往往員工的心理感受和實際情況會存在差距，不一定是負面的地方，也有可能是公司其實做的不錯，但是員工并沒有被感知到。需要在這個過程中，進一步确認是不是有效把體驗傳達到員工身上。

　　比如說，在從招聘到入職階段，員工感知到：

　　公司的口碑很棒，提倡的價值觀和我一樣。公司工作文化環境我很喜歡，我願意加入公司。 在上崗工作階段，員工感知到：

　　數字化工作環境，讓我可以根據自己習慣的方式開展工作。公司培訓學習平台為我提供完善的學習資源，我可以快速了解公司的各項事宜。 了解員工體驗感知的形成，我們可以通過“物理層、文化層和數字化”三個維度進行拆解。

　　跨部門合作難度大，環境壓抑，心情不好，啥事都提不起勁。而工作環境，通過提供舒适、安全、開放的環境，建立科學的合作機制，可以提高我的有效工作時長。

　　領導隻關注結果，不關注員工發展，缺少試錯的環境，會把創新掐滅在搖籃裡。而工作文化，通過搭建上下級間高效的溝通流程，提升與員工的溝通頻率，理解員工的職業發展需求，可以讓我感受工作意義。

　　工作繁瑣，事務性工作耗時，會讓工作效率大大降低。而工作數字化，通過數字化工作空間和自助服務系統，可以有效提升我的工作效率。

　　最後，為員工提供與其能力相匹配的培訓資源，獲得更多成長的機會。

　　這一切，都需要可被衡量、可被管理、可被改善。

　　所以，需要有員工體驗的指标來度量水平，其中就包括，員工淨推薦值（eNPS）、員工敬業度、員工滿意度，以及在招聘端的雇主品牌，共同組成了員工體驗的指标衡量體系。

　　好不好，指标說了說！改善有沒效果，也是指标說了算！

　　如何進行員工體驗設計、指标體系搭建等等，請看下一篇……

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　　龍國富，公衆号：龍國富，人人都是産品經理專欄作家，CxHub主理人。緻力于終身學習和自我提升，分享用戶研究、客戶體驗、服務科學等領域資訊，觀點和個人見解。

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