作者 | 蔡蜜

資本寒冬下，很多大小品牌紛紛遭遇增長停滞，尤其是新消費品牌成立時間短，抗周期性更差。太陽底下無新鮮事，在今天看來的很多老消費品牌在發展初期也遇到過停滞增長的問題。通過對老消費品品牌的企業史研究，可以在新消費品品牌身上找到很多當年的影子，不管社會環境如何變化，商業的本質不變，品牌停滞增長的原因無外乎如下幾條：

01

僞需求品類

品牌是依靠品類壯大，品類有多大，品牌就有多大，弱勢品類無論如何也出不了強勢品牌，楊梅酒豬蹄肯定不如牛奶鳳爪，而比弱勢品類更糟糕的是僞需求品類。滿足需求開創新品類是二流的企業做法，一流的企業是開創品類創造需求，如蘋果的iPod、iPhone都是開創品類創造需求，奔馳沒有滿足需求制造更快的馬車，而是開創了汽車新品類。

僞需求品類隻是通過資金砸出市場，待消費者新鮮感退去，自然就不會再關注，品類中的品牌自然也得不到消費者關注，僞需求品類會直接導緻品牌的消亡。

02

弱需求品類

弱需求品類往往能通過延伸品牌來完成，單獨創建品牌是一種資源的浪費，還不一定能做大，如烏江實行的“小烏江到大烏江”戰略，從榨菜延伸到海帶絲、酸豆角、胡蘿蔔絲等醬腌菜弱勢品類就很順利，衛龍從辣條延伸到辣味零食也是一樣的路徑。非油炸面也是弱勢品類，五谷道場失敗後，中糧接手依然不溫不火。

弱勢品類需要靠企業來做大做強，也更需要整個行業的參與，如王老吉将一個地方化的涼茶品類做成全國化百億大品類，烏江榨菜将一個低價值的小品類做成高價值的大品類，都是值得學習深究的。

03

價格戰競争

品類成長期是價格戰高發期，很多品類的頭部品牌甚至是在品類成長期奠定的，如三輝麥風的确賣瘋了，但是盼盼成了法式小面包的品類代表。2001年達利園從好麗友手中接過蛋黃派，選擇低價切入，短短幾年時間湧入者無數，價格戰橫行，由于沒有行業标準進行規範，低價競争使産品質量問題頻發，蛋黃派由最初的禮品級食品逐漸淪為普通食品，甚至是低檔食品，一個好好的品類就這樣被做死。

惡性的競争有時候打死的不光是一個品牌，甚至是一個品類。品類成長期大小品牌紛紛進入，大品牌依靠傳播取勢，率先樹立起品類開創者形象；小品牌依靠低價瓜分市場份額，品類成長期最考驗品牌的運作功力，直接奠定品牌的興衰。

今天電商渠道下，價格戰隻會比線下渠道更激烈，無限的貨架，給了所有品牌展示商品的機會，線下實體貨架陳列花錢不一定能買到，但是電商的流量花錢就能買到，最小的品牌也有展示的機會，讓做品牌陷入流量争奪戰價格戰中。如速食酸辣粉，電商平台上9.9元6桶，價格戰不僅把品牌做死，也直接把品類做死。

04

戰略源點期打造失誤

國外品牌越來越強，國内品牌越來越弱，很多品牌的增長停滞是由于戰略源點期打造失誤造成的，品牌發展到一定階段，市場人群飽和，自然就會出現增長停滞。戰略源點期塑造的品牌心智認知血統決定了後續的增長天花闆。與國外品牌從城市進入農村不同的是，中國很多品牌都是由鄉鎮企業發展而來，從農村包圍城市，如果都是從農村出發倒也無可厚非，但是一旦正面遇到從城市發展來的外資品牌就會顯得力不從心。

如金絲猴初期是在鄉鎮發展起來，走大流通大批發模式，産品、品牌形象低端，與國外企業做品牌做終端形成鮮明對比。随着阿爾卑斯等外資品牌的下沉，原材料的上漲，進軍高端是品牌必經之路，金絲猴在2004年将總部從河南遷往上海，結果折戟沉沙。

戰略源點期塑造失誤，有時候是迫不得已的選擇，但也不是沒有挽救的餘地，關鍵在于企業的運作，要麼在心智形成前及時扭轉局面，比如洽洽瓜子在流通渠道成功後，及時轉向零售終端樹立起大品牌形象；

品牌戰略源點期打造失誤隻能通過産品升級，品牌升級來完成，緩慢地扭轉消費者心智，最終在新市場新人群獲得第二增長曲線。今天的新品牌如果是在拼多多、快手、微商等渠道發展而來，一定會遭遇增長天花闆，進入主流渠道會非常的困難，所以大部分品牌都會選擇天貓作為第一渠道，初期會困難，一旦跨越增長鴻溝，後期就會順利很多。

05

新品牌挑戰

新品牌進入，率先進行品類升級，完善品類屬性，進一步滿足消費者深層次需求，緻使消費者轉向新品牌，這個時候對原品牌是及其危險的信号，如果一直增長停滞，可能消費者就此轉向新品牌。

小洋人妙戀率先推出果乳飲料，娃哈哈選擇升級式跟進，在乳飲料的基礎上添加15種營養素，改變了消費者對乳飲料的認知，升級為營養飲料品類。

從營養快線的的反超可以看出，品類升級不亞于一次品類創新，相當于開創新品類，直接影響品類裡的品牌座次，比如乳飲料品類到營養飲料品類。如果因為新品牌的挑戰導緻原有品牌停滞增長，這比價格戰更可怕，而新品牌的挑戰幾乎是貫穿品類的整個生命周期，不像價格戰隻是發生在品類成長期。

06

消費者需求升級

之所以說任何産品都有它的生命周期，根源在于消費者需求的改變，産品如果不能滿足消費者需求，基本就走到生命周期的終點了。消費者的需求有時候不存在，隻是被新品牌創造出來才有的；有時候需求一直存在，隻是現有的品牌都無法滿足。有些品牌陷入增長停滞可能是由于不能跟上時代趨勢了，尤其是在品類成熟期階段更容易出現。

比如社會發展初期消費者生活不富裕，洗臉的時候隻要求能洗幹淨就行，象牙洗臉皂自然大受歡迎，随着生活的富裕，消費者追求的不僅僅是洗幹淨，含有四分之一潤膚乳的多芬香皂受到人們追捧，潔淨又潤膚。

嬰幼兒輔食市場此前也一直是亨氏占據領導地位，嘉寶在中國一直表現平平，2018年嘉寶對品牌進行升級，定位高端，推出系列有機産品，結果銷售額暴漲超過亨氏，貼合了消費者對高端有機的需求，飛鶴也是如此。

2003年思朗升級需求做粗糧餅幹，2018年元氣森林無糖氣泡水，任何時期，消費者的需求升級都能衍生出新品牌，可口可樂百年發展史中，定位的不斷升級演變或許可以給我們啟發。品牌老化可以進行品牌升級來改善，但品類老化不是進行升級就能行的，消費者需要無糖飲料，但不一定是無糖可樂；消費者需要健康的零食，但不一定是零糖餅幹，也許是堅果蛋白棒，與其在舊品類上花功夫鑽研投入，不如尋找替代品類。

如果因為品類老化停滞增長，那麼就果斷的放棄原有品牌吧，或者推出副品牌，讓原品牌淪為公司品牌，或者尋找替代品類。還有時機最重要，做品牌最大的難度是找準時機。

07

90/95後成市場主力

消費新核心人群漸已成型

新品定位低端在這裡也歸結為定位失誤的一種，或者是出于沒自信，或者是出于短視快速賺取收益。定位低端在後期會害死一個品牌，不光是營收停滞，利潤也會停滞，不增收不增利，即使沒有激烈競争，低端品牌也會随着原料價格的上漲被淘汰出局。

2006年全國物價上漲，直接淘汰了幾百家方便面企業。蒙牛與伊利在白奶如水一般廉價時，選擇了乳飲料和高端牛奶突圍拯救了業績，更是利用高端牛奶塑造了高端品牌形象。

高端品牌留有餘地，可以後期一直高端，或者降價做中端，都能獲得市場，而低端品牌可能随時面臨被市場清退的結局。

不是說做低端品牌是絕對錯誤的，海天價格低因為其營收一騎絕塵，産能更是第二名的6倍多，巨大的産能，極緻的供應鍊讓其能支撐起低價，盡管如此海天也一直在進行高端化突圍。

定價高端更容易塑造第一品牌形象，更容易掌握行業定價權，讓後來跟進者以低價跟随。如香飄飄初期的溢價策略，讓後來的優樂美與香約隻能是跟随者形象。而如果采取低價，後進者的高價策略就不會被認為是跟進而是颠覆。

另一個戰略定位失誤是沒定位或者定位模糊，在品類發展初期，作為開創者，甚至不需要定位都能迅速發展，甚至品類名與視覺錘都不需要，但這樣遲早會面臨瓶頸、增長停滞的問題，此時若進行準确的定位就能快速跨越鴻溝。

奔馳1926年開始聚焦于高檔車市場，梅賽德斯奔馳S級成為大型豪華高檔轎車的代表。寶馬于1928年進入高檔車市場，由于不是第一，高檔車一直無法成功，直到1961年寶馬才開始聚焦小型豪華汽車和運動轎車，定位終極駕駛機器，銷量才有了飛速的增長。

今天新消費品牌大多定位高端，但在消費者心智中占領什麼樣的詞彙是急需要回答的問題，高端可以是品類，也可以是定位，如果在消費者心智中隻是品類的話，那就等于還需要再做定位。

來源： 蔡蜜快消品研究院

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!