在當今的國際競争環境下，企業與企業之間的競争已轉變為供應鍊與供應鍊之間的競争。企業如何以自身為核心，構建适合本企業的供應鍊，選擇适合本企業的合作夥伴已成為其不得不思考的問題。

克裡斯托佛認為，21世紀的競争将不是産品的競争，而是供應鍊的競争。許多現代企業開始進入外部一體化階段，即跳出企業自我的思維定式，運用供應鍊管理（Supply-chain Management）策略來促進企業内部和外部各環節相互結合，試圖通過位于供應鍊上遊的原料供應商、制造商、和位于下遊的批發零售商之間更緊密的合作，強化對市場變化的反應能力，提高供應鍊的整體效率，以實現整個供應鍊範圍的物流系統效益最大化及合作夥伴雙赢的理想境地。

供應鍊合作夥伴關系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供應鍊内部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目标或效益。建立供應鍊合作夥伴關系的目的，在于通過提高信息共享水平，減少整個供應鍊産品的庫存總量、降低成本和提高整個供應鍊的運作績效。随着市場需求不确定性的增強，合作各方要盡可能削弱需求不确定性的影響和風險。供應鍊合作夥伴關系絕不應該僅考慮企業之間的交易價格本身，還有很多方面值得雙方關注。比如，制造商總是期望他的供應商完善服務，搞好技術創新，實現産品的優化設計，等等。供應鍊合作夥伴關系的潛在效益，往往在SCP建立後三年左右甚至于更長的時間，才能轉化成實際利潤或效益。企業隻有着眼于供應鍊管理的整體競争優勢的提高和長期的市場戰略并能忍耐一定時間，才能從供應鍊的合作夥伴關系中獲得更大效益。

有研究者根據合作夥伴在供應鍊中的增值作用和競争實力将合作夥伴分成普通合作夥伴、有影響力的合作夥伴、競争性/技術性合作夥伴、戰略性合作夥伴等不同的類别；也有學者按交易關系、供應商關系、戰略合作夥伴關系來劃分類别。

（一）合作夥伴選擇的一般性原則。

在合作夥伴的選擇過程中，應根據不同的供應鍊組成形式和具體任務制定不同的選擇原則和标準，一般的通用性原則如下：

1、核心能力原則。即要求參加供應鍊的合作夥伴，必須具有并能為供應鍊貢獻自己的核心能力，而這一核心能力也正是供應鍊所确實需要的，從而避免重複投資。　　2總成本核算原則。即實現供應鍊總成本最小化，實現多赢的戰略目标，要求夥伴之間具有良好的信任關系，連接成本較小。

3。敏捷性原則。供應鍊管理的一個主要目标就是把握快速變化的市場機會，因此要求各個夥伴企業具有較高的敏捷性，要求對來自供應鍊核心企業或其他夥伴企業的服務請求具有一定的快速反應能力。

4、風險最小化原則。供應鍊運營具有一定的風險性，例如市場風險依舊存在，隻不過在個體夥伴之間得到了重新分配，因為夥伴企業面臨不同的組織結構、技術标準、企業文化和管理觀念，所以必須認真考慮風險問題，盡量回避或減少供應鍊整體運行風險。

（二）供應鍊合作夥伴的選擇和評價。

合作夥伴的選擇是關系到企業前途的戰略性決策。因此，如何具體評估和衡量候選夥伴

是否滿足上述原則，如何綜合多方面的評價結果，克服人為因素的影響，得到一個相對滿意的夥伴組合方案，對于該企業來說是一個至關重要的問題。同時，為了避免由于合作夥伴而造成的損失，各企業在選擇合作夥伴時，必須反複考察和評價，做到宏觀與微觀并舉。

傳統決策中的宏觀包括以下幾個方面：

1、合作企業的規模、生産能力能否滿足本企業需要。選擇合作夥伴時，首先考察的是待選企業的規模實力。實施供應鍊管理的優點之一就是信息共享，壓縮庫存，提高應變能力與柔性，從而降低成本。由于供應鍊上夥伴企業的庫存減少，就要求該企業有一定的規模和生産能力，以确保對本企業所需資源或服務的及時供應。合作企業間的勢力最好相當。考察企業規模時，可查看該企業的生産設施、設備、生産線情況和先進程度，日産量，銷售額，計劃控制力等。

2、合作企業的可持續改進能力、産品質量、人員素質能否滿足本企業的要求。合作夥伴的可持續改進能力決定整個供應鍊的先進程度和競争能力。這就要求企業考察夥伴的知識彈性和技術潛力。較高的人員素質、知識水平是企業産品領先、質量可靠的有利保證。此項考察對于從事高新技術的企業顯得尤為重要。

3、待選合作企業的産品價格、優惠條件情況。一般而言，合作企業之間由于長期合作都具有一些優惠條件，比如價格、優先産權等，尤其是價格因素，很多企業是出于這一點的考慮而建立合作夥伴關系的。由于廠商對利益與風險的分配都比較敏感，所以在價格的商榷時，應注意從供應鍊整體穩定角度出發，确定公平價格，即既給于賣方利潤，又可以使買方從最終産品的銷售中獲利，這樣才能形成長久穩定的合作關系。

4、企業信息化程度、準時交付、地理位置因素。信息化程度是決定供應鍊效率的關鍵因素。供應鍊上各合作夥伴之間的需求、計劃、生産進程、庫存等信息共享，從而節省時間降低成本。所以，現代化的信息溝通手段是享受供應鍊利益的必備條件之一，夥伴企業間要注意信息一體化管理，包括所傳遞的信息種類，信息更新的頻率，信息傳遞的通暢性，時間，速度，頻率等。地理位置影響信息溝通效率，尤其是影響到運輸速度，準時交付能力，也應将其考慮在内。

同樣，微觀因素也很重要，它主要包括以下兩個方面：

1、合作企業的企業文化、管理水平情況企業文化的内涵相當廣泛，幾乎滲透到企業管理的每一個角落。混亂而不相容的企業文化容易導緻夥伴企業間對同一問題産生不同的理解，造成彼此溝通交流困難，影響合作進展。此外，企業的管理水平決定企業各方面運作控制的效率，管理有序、穩定的企業将促成整個供應鍊的穩定和良性運作。

2、企業的信譽以及合作的積極性。企業的信譽是一項重要資産，任何企業都願意和具有較高信譽和可靠性的企業建立夥伴性關系，這将為以後的順利合作和雙赢提供更大的可能性，判斷企業的信譽和可靠性的高低可通過調查企業财政實力，産品市場占有率，還可通過觀察輿論媒體，以及對該企業其他的合作企業進行走訪等來了解。較高的合作積極性則是整

個供應鍊快速運作、發揮功效的前提。

合作夥伴的選擇還要根據企業具體經營性質的不同考慮其他因素。比如，購買設備的廠商要考慮供應商的售後服務情況，經營時産品的廠商要考慮供應商的快速交貨，交貨準确率因素，還有合作夥伴的誠意，發生矛盾時的協調溝通能力，在某些情況下，這些因素都有可能變得至關重要。

（三）建立供應鍊合作夥伴關系的意義

1.減小供應鍊上的不确定因素，降低庫存。在供應鍊中，下遊需求信息的不确定和上遊供給信息的不明朗會導緻供應鍊中的企業産生大量的庫存。建立供應鍊合作夥伴關系，就可以使企業間的許多不确定因素變得明确起來，從而降低庫存。

2.快速響應市場。當今市場需求瞬息萬變，不僅僅是制造商，還有供應商、分銷商、零售商都必須對這些變化做出快速反應，才有可能立足市場，獲取競争優勢。企業與企業之間的競争已轉向供應鍊與供應鍊之間的競争，而供應鍊的競争力來自于供應鍊各節點企業的緊密合作。這種合作将各個企業獨立的信息孤島連接在一起，實現供應鍊無縫連接，使整條供應鍊像單個企業一樣運作，而又不失去每個企業的核心優勢。

3.加強企業的核心競争力。企業的核心競争力可以給企業帶來持續的競争優勢，因而企業也日趨注重自身的核心競争力，強調企業自身的特點。那麼企業的非核心業務必然要靠其他在此業務上具有核心競争力的企業來承擔。各自具有優勢的企業在共同的目标下聯合起來，共享信息，降低成本，共擔風險，分享利益。離開企業的核心競争力來談供應鍊管理，就不可能實現強強聯合；而強調企業的核心競争力，沒有以戰略合作關系為基礎的供應鍊管理這一新的管理模式與之呼應，也發揮不了其核心優勢。所以，供應鍊管理強調鍊中企業的戰略合作關系，其實質是強調企業發揮各自的核心競争力。

4.用戶滿意度增加。通過供應鍊企業間的密切合作，可以為最終用戶快速提供其所需要的高質量的産品和服務，從而使用戶的滿意度不斷增加。

許多國際著名的大企業通過選擇合适的合作夥伴，使其供應鍊獲得了巨大成功。然而，在實際運作中，不少企業在如何進行合作夥伴選擇以及圍繞合作夥伴選擇工作，企業該怎麼做，以及做些什麼等問題上卻往往容易步入一些思維上或行動上的誤區，以緻不少企業在進行供應鍊合作夥伴選擇時，走了彎路，犯了很多錯誤，其結果不僅影響了供應鍊管理的績效，而且還導緻大量資金、時間的浪費。因此，分析并指明企業在供應鍊合作夥伴選擇過程中容易走入的誤區，可以幫助企業在進行合作夥伴選擇時三思而後行，進而确保供應鍊的鍊接成功。

總之，選擇合适的對象（企業）作為供應鍊的合作夥伴，是加強供應鍊管理中最重要的一個基礎，也是供應鍊成功的關鍵。因此，企業在選擇合作夥伴之前，一定要有一套完整、科學、全面的供應鍊合作夥伴綜合評價指标體系，使對合作對象的評價建立在全面、具體、客觀的基礎上。

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