淺談PPP項目SPV公司的管理方式（一）

1、PPP模式下的建設管理模式

在基礎設施和公共服務領域，傳統的建設管理模式有以下三種：

（1）政府管理模式

政府成立臨時性的項目建設管理職能部門，如XX項目建設指揮部，承擔項目建設的組織管理工作，項目建成後移交相關運營管理部門。

（2）項目法人管理模式

政府委托其平台公司作為項目法人，對其投資的建設項目，開展投融資、建設的全過程項目管理，完成建設後繼續進行運營管理，或移交運營管理單位。

（3）代建管理模式

政府通過招标程序将項目建設任務委托給市場化、專業化的項目管理公司作為代建方，由代建方負責項目的組織、建設，建成後交付項目使用單位。

PPP模式，不僅是投融資體制的轉變，同時是一種公共服務市場化的制度性安排，所以建設項目的管理模式已發生根本性轉變，政府從傳統模式中的組織管理者轉化成監管者，這種職能的轉變，使政府部門脫離微觀事務，使政府的效率、資本的效率得到雙重提升。PPP的項目管理機構可根據項目的具體情況設置，目前多數以政府出資人代表和社會資本共同成立的項目公司（SPV）作為項目法人，開展項目的投資、融資、建設、運營維護、移交等工作。PPP的項目建設管理模式與傳統建設模式對比有以下特點：

①政府與社會資本是合作關系，風險共擔，利益共享，項目公司作為“合作”的載體是建設項目法人單位，政府通過參股項目公司，實現對項目的監管。

②傳統模式的建設資金來源為政府财政支出或平台公司融資，PPP模式下的建設資金來源為股東投資和社會資本的融資。

③PPP模式下的項目管理為全生命周期管理，而傳統模式項目管理是分階段的管控。

④PPP模式的管理，多數采用DBFOT管理模式，是一種集投融資、采購、設計、施工、運營、移交一體化的項目管理模式。這種管理模式在不違反基本建設程序的前提下有利于設計、采購、施工各階段工作的合理交叉，在節省投資、縮短工期和保證質量以及建設與運營結合等方面具有明顯優勢，與傳統模式相比，可以使項目提前竣工投入使用，明顯提高了效率：

2、PPP項目公司的組織管理結構

在項目建設管理中，組織結構是一切管理活動的中心，是行使各項管理職能的依托。組織結構需根據項目的特征，将管理活動中的各種職能進行層次劃分和橫向分工。PPP項目公司的管理職能包括報批報建項目前期工作、項目融資、勘察設計采購及管理、材料設備采購、第三方服務及咨詢采購、工程施工管理、運營管理。從目标管理控制角度，包括投資、質量、工期、成本、安全、職業健康和環境保護等方面的目标控制。從制度管控的角度，項目公司除了制定行政、财務、人事、薪酬等公司基本制度外，還需針對項目的特點，制定具體的建設管理辦法和考核制度，将參加建設各個環節的、各個不同職能的單位和部門，如勘查、設計、咨詢、施工、第三方檢測、監測等單位，納入到管理系統内，建設一套完善的管理體系。

PPP項目公司的組織結構系統的功能需覆蓋項目全生命周期全過程的各項職能，可根據建設、運營的不同階段設置職能部門。在建設期，通常按業務劃分不同的管理部門，較為典型的組織架構，如：

組織架構的設計，以及職能部門的設置需遵循任務目标明确、管理層次科學、既有分工協作又有統一指揮、責權恰當等原則，同時根據項目的特點，人員的特點，本着高效的原則，可進一步細分或合并職能。

項目公司對參建單位的管理一般采用直線職能式：

PPP項目公司組織結構确定後，在建設管理中，必須遵循三大結果導向：一是産出導向，二是績效導向，三是運營導向。

PPP項目建設的目标是形成公共産出物、公共資産，服務社會。項目公司的各項建設管理工作須分解目标，制定切實可行的解決方案，通過高效的工作盡快形成達到産出标準的公共産品，這也體現了PPP制度優越性，也從項目建設的角度體現了PPP項目的物有所值。另外，在公共産出物形成的各個環節中，注重工作的質量、服務的質量、工程的質量，使公共産出物經得起時間的考驗、社會公衆的考驗，這一點，針對PPP制度的績效考核，政策制定部門多次進行了強調，特别是财政部出台的《關于規範政府和社會資本合作（PPP）綜合信息平台項目庫管理的通知》（财辦金【2017】92号）中，提到“項目建設成本不參與績效考核，或實際與績效考核結果挂鈎部份不足30%，固化政府支出責任的”不得入庫，這就要求項目公司要更加重視項目建設期的設計、施工質量，與運營期的服務質量、成效緊密結合，同時，92号文也皆在改變目前PPP項目普遍存在的“重建設、輕運營”的現象，促使項目的交付導向向運營導向轉變，并且使項目公司更加重視項目全生命周期的管理和績效。

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