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很多人以為華為的成功是因為特别善于客戶的公關，這是對華為客戶關系管理的極大誤解，華為最大的能力體現在，對客戶的洞察能力與選擇能力基礎之上，客戶洞察與選擇是他的客戶關系管理的核心能力。

中國有句古話叫做男怕入錯行，女怕嫁錯郎，選擇比努力更重要，客戶洞察與客戶選擇能夠給企業帶來哪些收益？

我們可以通過兩個方面來理解，如果你不進行洞察的話，我們的企業就無法進行有效的營收，如果大家見着訂單就做，見着客戶就去跟别人做生意，大家可以看到，你做一個1000萬的訂單和做一個100萬的訂單，你付出的人、财、物和時間成本，它一定不是10倍的差距，做大訂單和做小訂單，資源消耗相差不大的時候，它會極大的影響到組織當中管理裡面非常關注的一個指标叫人效，人均銷售貢獻與人均利潤貢獻。

如果企業在市場當中不加選擇，大單和小單都做，大客戶和小客戶都做，那麼最直觀的反應就是會影響到組織的人效，也就是說那些人效低的客戶，他會拉低人效高的員工産出，這隻是從管理上來講，從效率上來考慮，它可能會影響到組織的資源使用效率。

我們從另外一個視角再去思考一下，如果我們的客戶，他這個行業是一個激烈競争的行業，比如第一年這個行業當中有100家客戶，每個客戶都要選産品、選方案，那麼對于我們而言，我們好像有很多訂單可以做，每個人買我都可以去參與，我有100個客戶可以選擇。

如果到了第二年，客戶所在的行業由于激烈的競争，隻活下了50家，那麼死去那50家當中，大家可以看到有多少人是我們曾經服務的客戶？那這些客戶就不再具備價值了。

如果到第三年由50家，變到了20家又死了30家，那麼這裡面又有多少人是我們曾經服務的客戶？大家要知道，在企業與企業之間合作的時候，要構建信任關系，要建立合作是需要一個比較長的業務拓展期的。

如果我們花了三到五年，好不容易跟客戶剛剛建立起業務連接，第二年他就死了，那我的前期的投入不就打了水漂？那這樣我的整個投入産出比就很低，所以我們可以看到，為什麼應該去選擇客戶。

對于這一點華為認知得比較早，在95年的時候任正非就說過，什麼是我們真正的客戶，就是付錢買需要的東西，我們還能從他身上賺到錢，這才是我們的客戶，那麼付很多錢給我買東西的，他叫優質客戶。

在95年華為還很弱小，任正非在公司的一次内部講話當中提出了口号，叫做未來的通信行業會三分天下，而華為會成為其中的一份。

當時大家都不太相信，都覺得是老闆畫大餅，在當年，任正非就為華為未來的發展勾畫了一幅遠景，到了1998年的時候公司整個體量變大了，有比較多的管理資源，管理幹部，于是開始組織了内部的讨論，讨論說如果老闆說的是真的，未來的通信行業真的是三分天下，而我們是其中的一份的時候，那我們的客戶應該是誰？現在的客戶和未來的客戶，他是一樣的嗎？這個發自靈魂深處的反問，把大家從自己的舒适區當中拉出來。

這時大家發現，當時服務的很多客戶都是屬于低價值的客戶，沒有太大的發展潛力，如果按照這樣的業務慣性發展，永遠也不可能成為全球最優秀的三家企業當中的一家。

所以通過讨論之後，輸出了全球100T大客戶清單，把全球100個最有錢的客戶都列出來了，說未來我們要為這些客戶提供服務，要成為他們的戰略合作夥伴。

這個變化就跟當時的對手産生了非常大的差異，因為華為看的不是現在，他們是站在比較遙遠的未來審視企業的發展。

華為公司把客戶分成了四類，S類、a類、B類、C類，按照四個客戶的分級來建立和實現客戶關系。

那麼在客戶關系建立當中的核心就是能夠發現、識别客戶的價值，而發現識别客戶價值的核心是要有強烈的、強大的客戶洞察能力。

我舉一個簡單的案例，現在新零售在中國很火，在新零售的整個解決方案當中，有一款産品叫做電子價簽，就是我們去超市的時候，原來的商品價格是紙質标簽，但是現在很多高檔的購物場所，它都變成了LED的液晶顯示屏了。

這個電子價簽早年屬于一個小衆市場，它最開始起源于歐洲，當時有兩個比較著名的廠家，一個是法國的SBS啊，現在被京東方收購了，還有一個是瑞典的Pricer，中國也有一家企業叫漢朔科技做的也很好。

這個産品最開始它主要解決什麼問題？第一個問題就是在歐洲，人工比較貴，歐洲的勞動保護法又很嚴格，員工很不喜歡加班，随便讓員工加班屬于違法，如果趕上節假日要做促銷，你換價簽你都換不過來，工作量非常大，于是這個電子價簽就很方便，你要改價格，早上一個價格，晚上一個價格，一下就改了。

那麼電子價簽還能解決第二個問題，就是在連鎖超市管理當中一直無法解決的一個管理難題，在超市當中貨架位置不一樣，比如門口的貨架和裡面的貨架，高層的貨架和中間的貨架，它能夠帶來的産品的銷量是不一樣的，有些廠家為了促進自己的産品銷售，就有一些灰色操作，比如給超市的一些管理人員送錢，讓他們把自己的商品擺到一個比較好的貨架位置上，讓自己的銷量能夠更多一些。

但是這種做法，會影響到超市的收益，以前針對這個形式的管理，有很多方法，比如說巡檢、抽查，可是有效性很低，比如類似于家樂福、沃爾瑪全球幾千家店，這種巡檢抽查工作量太大，你不可能365天天抽查，所以電子價簽它可以解決，因為電子價簽它跟貨架是固定死的，沒有專門的設備，無法拆除，你要強力拆除它，它就會報警。

而所有貨架當中的商品是由系統端下發的，這個位置擺的是可樂，你就不能放礦泉水，所以他就通過技術的手段，解決了一個以往長期無法解決的管理難題，被廣大商超所接受。

當電子價簽傳到中國以後，趕上了中國新零售的快速發展，它的整個普及率，市場空間變得更大了，現在騰訊和阿裡也開始涉足到了商超領域，比如說像盒馬生鮮、無人超市、社區電商這些領域。

當他們參與之後，大家可以看到，對于電子價簽的廠家來講，他的客戶變多了，它既有傳統商超，也有互聯網企業對它的需求，可是在這裡面，我們思考一個問題，傳統的商超，像沃爾瑪、家樂福、歐尚，電子價簽的廠家采購一千萬的商品，和阿裡和騰訊采購一千萬的商品，它的價值是一樣的嗎？

很多人認為應該是一樣，反正都是1000塊錢，你放在一起你也分不出來哪個是阿裡的，哪一個是家樂福的，但其實是不一樣，因為實際上可以看到傳統商超和互聯網的新零售，它是兩種不同的商業模式。

傳統商超的特點是一站式購物大而全，往往像這種商超，它的地理位置都是比較偏的，因為占地面積比較大，地理位置偏，那麼整個房租就會比較便宜，但是新零售盒馬生鮮和無人超市，它的整個點比較多，往往是在鬧市區，購買力比較高的區，新零售的店多，店比較分散，但每個店的商品種類比較少。

這還不是他們核心的分歧，核心的分歧在于什麼？對于阿裡、騰訊來講，新零售是他們了解社區人群活動方式的一種手段，互聯網企業的核心是它的商業模式，資産是它的客戶信息，通過對客戶信息的持續分析，可以找到很多的營收模式，它不僅僅是以商品買賣作為自己主要的盈利手段。

比如當我們對人員的整個行為非常清楚的時候，我可以賣廣告，我可以做一些新的細分産品，所以除了商品買賣以外，這個信息的價值對于互聯網公司很重要。

那麼對于電子價簽公司，我們可以看到，當他把東西賣給傳統商超的時候，相當于是給傳統的廠家插上了互聯網的翅膀，讓他的整個能力能力變強了，可以抵禦新零售對他們業務的沖擊，對他客戶的争奪。

但是對于阿裡和騰訊這個公司來講，他們選擇電子價簽産品的時候，如果你的用戶數據全部通過價簽過來的話，那也就意味着你的用戶數據，有可能同時會有一份留存在電子價簽的公司裡面。

如果騰訊的所有用戶數據被另外一個公司所掌握，這個公司就有可能通過新的商業模式來威脅到他。

所以作為公司核心競争優勢的用戶數據，騰訊也好，阿裡也好，是不會跟别人去分享，他們會做一個選擇，所有的電子價簽公司要接受他們的注資，也就是要持有一定的股份，而這種注資我們可以認為一種陣營的選擇，也就是說你未來是跟着阿裡混還是跟着騰訊混。

如果你選擇不站隊，你就有可能變成兩家的敵人，騰訊也打你，阿裡也打你，複制别的企業來打你，我們通過這樣的分析，大家可以看到，同樣今天買你東西的客戶，如果你對他有威脅，明天他可能就會變成你的敵人，這也是為什麼我們認為客戶洞察很重要，如果不做客戶洞察，從短期來看你隻是損失了機會，損失了生意，還不是最緻命的，最緻命的是你不知道今天的客戶有可能是你明天的敵人，那才是最緻命的東西。

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