你好，這裡是BIMBOX。

我們今天聊的是一個挺大的話題，數字化與數字化轉型。

最近這兩年，數字化轉型這個話題很熱，大家都在聊，但似乎也沒人能徹底說清楚，很大程度上是因為，「數字化」不是一個描述性的概念，而是一個叙事性的概念。

什麼叫描述性的概念呢？比如太陽，綠色，這些概念大家基本不會有什麼理解上的偏差，也不會有什麼争論。

而叙事性的概念就是講故事，一個故事可能要幾千個字才能說清楚，那咱們省省事兒，能不能把這幾千個字濃縮成一個概念呀？

比如元宇宙，涉及一大堆的技術和商業構想，像是區塊鍊啦，NFT啦，VR啦，Meta啦，這麼多故事說起來太麻煩，那咱們就用三個字來指代這個故事。

叙事性的概念有兩個比較大的問題，第一是因為故事很長，很多人沒有聽全，理解就會出現偏差；第二是誰都可以講不同的故事，哪個版本的故事更權威，可争論的地方就太多了。

你看有多少人說自己在搞元宇宙，就有多少人罵他們搞的不是元宇宙，他們相信的故事版本不一樣。

不過絕大多數叙事性的概念，都會随着時間的流逝，慢慢變成描述性的概念，這其實就是絕大多數人統一共識的過程。

古人看到一棵樹，兩棵樹，100棵樹，都是這麼個顔色，慢慢大家就統一了共識，管這類顔色叫綠色，當然也肯定有人，非指着一棵樹，說：「不行不行，我就非說這個顔色叫紅色」，你說他就錯了嗎？也不是，隻不過他人微言輕，抵擋不了絕大多數人的共識而已。

關于數字化轉型這個大話題，我想挑出來講給你的，就是我們看到的、聽到的、正在從叙事概念向描述性概念轉變，正在形成共識的東西。

形成共識的過程中還是有不同的聲音，但達成統一意見的人數已經呈現了壓倒性的趨勢。你當然可以不理會這種共識，隻不過會給你帶來和他人協作上的困難，比如資方、政府、客戶或者同行。就像一個人非說樹的顔色是紅色，那他去買衣服的時候就會很麻煩。

要把數字化說清楚，咱們得請來一位他的好基友，叫信息化，通過和這位好基友的對比，你能更深刻地理解數字化到底是什麼。

首先，數字化和信息化有很多地方是很相似的，比如二者都是基于計算機技術，去建立一個或者多個系統，來收集、分析和處理數據。

還有兩點相似，第一，他們的筆畫數都是19，第二，他們都會出現在各種吹牛的PPT裡。

那這二者的區别又是啥呢？你可以先思考幾個場景：

➤ 現在很流行的數字大屏，是信息化還是數字化？

➤ 企業用的ERP軟件，是信息化還是數字化？

➤ 設計師在一個平台上，用同一個模型實現協同設計，是信息化還是數字化？

你邊思考邊往下看，今天想和你說的，是這二者在兩個維度上的差别。

第一，是人的差别：技術到底是服務于誰？

直白一點理解，凡是說提升了管理效率、降低了決策難度，類似這樣的描述，說的都是信息化。

信息化是一種效率更高的管理手段，它是把很多細碎的信息聚攏到一起，呈現給決策者，幫助他們更好地看到原來看不到的全局視角。這裡面的技術重點，是數據怎樣記錄、怎樣彙總、怎樣管控。

比如城市交通管理中心，都有一個大屏幕，監控整個城市的交通狀況，決策者坐在總控室來做各種調控決策，這就是信息化場景。原本決策者不可能知道全局的信息，現在彙集到一起可以知道了，就能更快做出決策。

但是它不是數字化。

數字化不是多數人貢獻數據、給少數決策者服務的過程，它是多數人給多數人服務的過程。但你注意啊，那個少數人，不一定是領導。

比如，原來手機上的導航軟件，把從哪裡去哪裡這個複雜的信息，變成一條引導你去目的地的路線，這時候你是那個少數人，背後是收集各種數據的軟件開發工程師，最終這些複雜的數據變成幾條路線讓你選，這個還是信息化。

那怎麼才算數字化呢？就是每一位司機走在路上，根據他的車速自動統計出這條路堵不堵，然後告訴你，前方要繞行，換另外一條路，這個把别人知道的知識、自動地拿出來，直接指導你的行為的模式，才叫數字化。

再舉兩個例子，淘寶收集全國各地買家的數據，公布今年雙十一多少多少銷量，這是信息化；淘寶的商家可以在淘寶那裡拿到數據，東北人冬天喜歡買帽子，那就多放一些帽子到東北的前置倉，讓客戶更早地收到貨，這是數字化。

一個智慧城市模型，彙集了上千萬條數據，幫助城市管理者更好地治理城市，這是信息化；一位設計師，可以在設計城市排水項目的時候，需要知道哪個地方容易被淹，可以方便地在城市管理中心調取數據，幫助他快速實現設計和分析，這是數字化。

信息化服務于管理，數字化服務于業務；信息化的成果給決策者，數字化的成果給執行者；信息化是把信息彙總到一起，還是信息；數字化是把别人的知識，變成你的知識。

如果一家企業建設一個叫什麼什麼數字化的東西，結果隻有領導能用，員工都是人肉填寫數據，享受不到這套東西帶來的紅利，那這個就是信息化，不是數字化。

說完人的差别，再來說說事兒的差别：是讓原來的事情做得更好，還是做一件新的事情。

拿一個業内時髦的詞來說就是，數字化轉型成功不成功，要看你是不是開辟了一個新業态。

舉個例子，以前考試，老師要手動出題、手動批改卷子。後來日積月累，老師們攢了很多題目，再一個個題目拷貝粘貼就很不方便了，于是就有人開發了教學系統平台來統一管理題目，統一批改得分，出試題、批分數這個事兒的效率提高了，但本質沒變，這就是信息化。

如果有這麼一家公司，可以綜合分析每個學生對不同科目的成績，分析他是完形填空更薄弱還是命題作文更薄弱，給每一位學生自動定制不同的學習方案和練習題，還得能顯著提高學生的成績，家長願意為此買單，那這個就是數字化。

一家設計院，通過BIM、VR、雲協作平台，讓出圖效率更高、質量更好，無論到什麼地步，都是信息化；而如果他們能做數字孿生移交，能為特定項目提供自然環境治理服務、提供租賃分析、金融測算等等新服務，從而讓業主在傳統設計費之外再支付一筆費用，這個才是數字化。

信息化是把業務彙總成數據，通過數據打通業務信息傳遞；數字化是以數據為核心去驅動業務，甚至去開辟新業務。信息化是對内提升管理效率，數字化是對外重構商業模式。

基于以上兩個大方向的分類，咱們還可以推演出一些區别。

比如，數字化因為數據需要從零到整再到零，所以它必須重度依賴互聯網，而信息化可以是局域網，甚至可以是單機軟件來完成；

信息化你需要的是簡單的信息，你可以通過政策要求别人提交，或者可以付錢買，而數字化需要别人的知識，這個花錢買不來，所以要通過算法去識别他人的行為，甚至要用物聯網去采集别人的行為數據，比如外賣員繞了近路，可不會告訴同事，你得通過頭盔裡的GPS模塊采集到這條近路。

這麼一聽，你可能會有種感覺，信息化好像有點過時了，數字化才是未來，那能不能跳過信息化，直接去搞數字化呢？

答案是一個大大的 No。

先給你講個真事兒，來看看我是怎麼發現信息化不能跳過去的。

去年得到APP出了一門數字化轉型的課程，請來了華為的首席信息官陶景文來講述華為的數字化轉型秘訣。課程目前有5萬多人學習，其中有8000多人是來自廣聯達的。

這兩年，廣聯達從企業文化到管理模式，全面向華為學習，也把數字化轉型當成一件非常大的事兒來辦。他們給自己的員工集體采購了這門課程，内部要求作為重點課程來學習，還要組織研讨會、結合各部門工作提交數字化轉型方案。

這對于得到來說，可以說是一個VIP大客戶了，課程學習結束之後，得到就找到了廣聯達，請他們聊一聊自己的學習體會，還專門在課程裡做了一集加餐，請他們交了一份作業。

這集加餐裡，一共提到了廣聯達把數字化落地的三個關鍵詞。

關鍵詞1：全量全要素

全量，就是數量上足夠全，覆蓋所有業務對象；全要素，就是單個的業務對象的全部屬性齊全。

比如給客戶做了一款産品，以前主要看三個數據，分别是産值、客戶滿意度和應用率。

而推進數字化轉型之後，這幾個要素就不夠了，還得參考更多要素，比如客戶用了哪些功能，使用路徑是怎樣的，哪些功能被跳過了等等，隻有把這些要素數據都連進來，才能找到影響業務的核心指标。

基于新的評估體系，廣聯達可以快速定位産品的問題到底出在哪兒，在客戶之前發現問題，然後反過來推動公司的研發、營銷、服務等不同部門行動起來。

關鍵詞2：瞄準一線作戰部隊的需求

一線作戰部隊中最重要的就是銷售部門，而數據整理和報表分析，大大拉低了銷售們的工作效率。随着數據量越來越大，原來用Excel填報表的老辦法就存在分析維度少、準确度不足等問題。

他們開發了一套低代碼報表系統，裡面有各個部門自建的一千多張報表，銷售人員通過拖拉拽标準化的數據模塊，就能自助生成當季報表。原先一次季度經營分析，需要3個人花3天時間才能完成，現在隻需要1人1天。

關鍵詞3：數字化轉型必須一把手幹

用戶價值圖、業務演進圖和公司架構生長圖，這三張圖隻有部門的一把手腦子裡有，其他人沒有。

廣聯達以前造價業務的數字化轉型工作，是交給事業群下面的數據中台部門來做。而現在，作為造價部門的一把手，應該自己先思考造價數字化的頂層設計應該是什麼樣，想清楚要通過數字化解決什麼問題，是引入外部力量還是增加一個部門，是不是需要推行新的組織制度，采購新的工具等等。

在我看來，這三個關鍵詞都是數字化轉型很重要的思維轉變點，但是，如果你是廣聯達的客戶，能不能把這套思路直接拿來用呢？

我把這個課程，連同廣聯達的這個加餐，分享給了貓醬，她的回答和我的感覺很相似：盡管廣聯達的商業定位，不僅是自己要數字化轉型，還要推動整個工程行業實現數字化轉型，但他們的經驗，是不能直接搬到客戶身上用的。

一開始，我和貓醬猜測，是不是因為廣聯達和他的客戶不是同行，比如它主要的業務是賣軟件的，第一個關鍵詞全量全要素，就比較好實現。

不過再往深處聊我又覺得，如果拿一句「不是同行」來概括，似乎就什麼都沒法學了，比如第二點瞄準企業一線作戰部隊的需求，和第三點數字化轉型必須一把手幹，又值得借鑒。

而且你看，廣聯達學華為，也不是同行，即便是同行軟件商，在數字化轉型方面不如廣聯達的，甚至還不如國内中字頭一線施工企業的，也大有人在，所以咱們不能簡單地說，行業決定數字化轉型的難度。

最後探讨的結論是：之所以很多企業沒法直接照搬數字化轉型經驗，是因為他們還沒有做好信息化的基礎工作，數字化轉型這個事，還急不得。

這裡有兩個層面的原因。

首先是技術層面。

一家公司的産品或者服務，如果要變成數字化，就得先在線化，數據要通過線上統一到一個平台，才可以根據權限分發給所有人。

那如果數據都還在單機電腦，或者分屬于不同的分支網絡、不同的軟件，那這就屬于信息化的範疇，沒辦法搞數字化。

數據得先打通，才可能進一步實現業務生産數據、數據再反過來驅動業務的閉環。

很多企業的真實情況是，還并不具備将産品或服務在線化的能力。比如一家施工單位所有的圖紙、表單和現場記錄，已經搬到了計算機裡，但它們彼此的格式是獨立的、分管部門是獨立的，你今天修改了圖紙上的一條信息，得給财務部門寫一份文件，這條信息才會被對方手動更新到相關的财務表格裡，也就是數據沒打通。

那你說，咱們就為了搞數字化，把數據都統一到一起，不就得了？這是個好的設想，但能這麼幹的企業，得特别有錢投入，還得有非常大的決心。

簡單來說，就是技術實現的難度，遠超于它能帶來的短期價值。

這就來到了咱們說的第二個層面的原因，人的原因。

為啥信息化不能一步到位，解決全量全要素的數據需求呢？因為你買一個軟件也好，自己研發一個平台也好，總得有人買單、有人用才行。

信息化有它特有的場景，比如領導要全面了解企業的運作情況，那他就要下命令，該買軟件買軟件，該請人就請人，做出來的東西自然是優先滿足領導這個特定需求的。

那在這個場景裡，絕大多數數據，要自下而上能彙總到領導那裡，呈現出一個可視化的結果才行。

而咱們說數字化轉型，要讓所有人的知識能服務于所有人，要讓企業做一件以前沒做過的事兒，你得先把這些數據都打通，而且是同時打通。

如果連領導全面了解企業的運作情況，所需要的自下而上的數據都沒打通，那各部門之間的數據打通，最直接的問題就是，這個事誰來辦呢？

貓醬說，他們開會的時候，如果是說信息化，那分工是比較明确的，誰該開發什麼工具，誰該開放什麼數據，誰該修改什麼流程，最終都能責任到人。

而如果開會說的是數字化，那就麻煩了，大家暢想未來頭頭是道，可最後到底哪個部門該做什麼事兒，就落實不下來，畢竟其他部門也都沒把數據給準備好呢。

數字化，人的不确定性要遠高于信息化，所以當我們說一家企業要搞數字化轉型，不是花錢把軟件買來了，請一家顧問公司改造一下管理模式就行了。

數字化無論在技術層面，還是人的層面，都需要一家企業深厚的内功，這個内功必須是在信息化這個有明确目标的建設過程中，一點點修煉出來。這個過程，還真繞不過去。

看清自己的企業處于哪個階段，步子别邁太大，是一件特别重要的事兒。

在我的理解中，從信息化到數字化，一共有三個方面的轉變，你可以參考一下：

➤ 一是在技術架構上，實現從信息技術（IT）到數字技術（DT）轉變。

信息化改造是基于傳統架構 桌面端；數字化轉型是雲網段 IoT 等為代表的新技術群落。

➤ 二是在需求特征上，實現從面對确定性需求到不确定性需求轉變。

信息化改造時代，無論是企業資源管理（ERP）還是顧客關系管理（CRM）都是基于規模化的确定性需求；數字化轉型時代，客戶需求、市場競争環境快速變化，不确定性增強。

➤ 三是在核心訴求上，實現從提升效率到支撐創新轉變。

以前企業引進企業資源管理（ERP），是為了提高生産效率和管理效率。數字化轉型是為了在面對不确定性需求時，支撐企業的業務創新、組織創新，思路要從圍繞領導轉，到圍繞客戶轉。

我讀陳健先生寫的《追夢》，封面上那句話，「一個平台、一個模型、一個數據架構」，這麼短短12個字，他們苦苦追尋了十幾年。

在他們眼裡，企業搞信息化數字化，要分四步走，第一個階段是計算機應用，第二個階段是信息化，第三個階段是數字化， 第四個階段是智慧化，每一步關注的東西是完全不一樣的，要配套不同的管理模式、技術手段和專業人才。

華為的數字化轉型課，是一位廣聯達的朋友送給我的，後來，我帶着兩期《BOX的BIM參考》節目，又和那位朋友聊了挺久，看看我的想法和他們的想法有什麼出入，這麼一聊，又聊出來兩個思考。

第一個思考是：他山之石，真的很難拿來攻玉。

這位朋友和我說，廣聯達剛開始做數字化轉型的時候，是有專門的IT部門在牽頭做平台研發，當時大概有一百多人。在推進的過程中發現，各個生産部門提出來的需求太多了，這個人力根本滿足不了。

更大的問題是，這些需求都是離散的，各部門希望提升各自的效率，本質上是信息化的需求，他們很快就發現，必須要給所有需求定一個統一的檢驗标準。

整個公司搞數字化轉型，上IT系統，改流程制度，最終以一個什麼樣的東西作為信号，來代表這個數字化轉型是成功的，或者說奔着成功的方向去的呢？

一名銷售首先想到的可能是拿銷售額作為檢驗标準；開發工程師可能會想到一些效率的提升指标；一名财務可能會把一些财務指标作為這個标杆。

但是這些指标，很難作為一個讓全員達成共識的指标，做銷售的不會Care代碼的效率，反過來也一樣。

中間他們經過了好幾年的探索和磨合，最後找到這麼一個方向，叫客戶成功。

理由是，一個商業組織，無論他是做什麼生意，底層邏輯都是，發現客戶需求、創造價值、滿足需求、獲得回報，最根本的就是幫助客戶成功。組織和員工的成長很重要，是正确的做事，可以靠很多的信息化手段來實現；而幫助客戶成功更重要，是做正确的事兒，得靠數字化來幫忙。

那這個通過幫助客戶成功而實現的價值，怎麼量化？怎麼滲透到每一個部門的具體工作中去？這些工作就成為了IT部門做事的一條主線任務。

我們前面說，從信息化到數字化，要從原來的「圍着領導的需求轉」，轉變成「圍繞着客戶的業務轉」。

乍一聽，客戶就是上帝，這不是一句每家公司都會去講的話嗎？

但如果結合咱們說過的，數字化就是創造新的業态，開辟新的業務邊界，你就會明白，這裡說的圍繞着客戶轉，不是說讓客戶高興了就好，你得去發現客戶的新需求，甚至是客戶自己都還不知道的需求，把這個需求做成價值，這個價值才是你的新業态。

如果一個需求連用戶自己都不知道，那你憑啥能知道呢？就得靠數據去挖掘，用戶憑啥把數據給你呢？就得靠數字化把數據采集回來。

今年4月份，工信部宣布了一批國家級專精特新重點「小巨人」企業，其中有這麼一家做壓縮機代理起家的公司，叫葆德科技，被樹立了數字化轉型的典範，這家公司數字化轉型的起點，就是在賣給客戶的壓縮機上，加裝了一個小小的傳感器。

2008年他們有3000多家企業用戶，每台設備一壞，拖累的就是客戶一整條生産線的速度，這就讓客戶抱怨很多、客服壓力也很大。後來他們就在壓縮機上安裝了小型的預警設備，通過自建的網絡把數據發送回來，在客戶還沒有發現問題之前就去解決。

這還不算「客戶成功」，後來到了2015年，國家供給側改革來了，環保節能成為了工廠的一個大主流，他們一邊賣壓縮機，一邊把節能環保的數據服務送給用戶，讓他們直觀地看到節能變化的發生。

到現在葆德科技已經從賣産品轉變為賣服務，不僅可以根據工廠生産線的繁忙情況，動态調節壓縮機工作，避免空轉浪費，而且還把經過一系列節能優化、價值上百萬的設備和服務免費送給客戶用，隻賺成本節約的傭金，幫客戶零成本地實現雙赢。

你看，「幫助客戶成功」和「開辟新業态」，這兩個數字化轉型的核心也在這個案例中打通了。

這麼一說，好像挺通的，而且「圍繞客戶轉、發掘新業态」，也是咱們一開始講數字化轉型定義的時候，就反複強調的一個概念。那廣聯達為啥繞了很大的一個圈子，才得出來這麼個結論呢？

這一點，就是我和這位朋友聊天時候的第一個思考：他山之石，不一定可以攻玉。

我們說數字化是一個從叙事性概念，逐漸向描述性概念過渡的過程，它都有哪些特點，要做哪些事，是在人們逐漸地摸索、逐漸的互相分享中，慢慢形成共識。

廣聯達在做數字化轉型探索的時候，有自己特定的限制條件和能力邊界，他們必須要自己逐漸探索出這麼一套标準。

我們可以很輕松地事後諸葛亮地說，你看，花了那麼大精力探索，最後得到一個結論，還是數字化轉型的基本共識之一。但如果出發的那一天，就有人把這條「金科玉律」告訴你，有用嗎？我覺得，大概率是沒有用的，甚至大概率是聽不進去的。

我們兩個聊這件事的時候，經常說的話就是「從看山是山，到看山不是山，再到看山還是山」。

反正最後都是看山，但中間這個階段不能跳過去。

數字化轉型，沒有什麼特别大的秘密，你去問人家，人家也不會藏着掖着不告訴你，但裡面的很多事，要一家企業自己去經曆選擇和取舍，才能最終确定邊界在哪兒。

那麼一開始我們出發去做選擇的時候，抓手是什麼呢？這就來到了第二個思考：數字化到底服務于什麼樣的戰略？

這位朋友告訴我，去年有一家很大的公司，派人來廣聯達交流交流，取取經，你們都用了啥技術呀？配了啥管理方式呀？

一開始雙方聊得還挺不錯的，可是越聊越不對勁，對方來的是IT部門，但問到很多具體的企業發展思路，對方回答不上來。

後來，廣聯達這邊有一位負責人就問，你們公司通過數字化轉型，要達到的戰略目标是什麼呀？對方一愣，說了幾個比較虛的詞兒，什麼連接、共赢之類的。

這邊就說，我問的不是這些，而是那些在商業上非常具體的目标。比如你是要在整個賽道做到價格最低？還是速度最快？還是用戶量最大？

這麼一問，那邊想了想說，公司可能有公司的戰略，但領導給他們這個部門的任務，就是去搞公司的數字化轉型，至于企業未來幾年的商業戰略，好像跟數字化這個事兒沒有直接的關系。

這就到了問題的點子上了。說白了，你得先知道為什麼做數字化，再定義什麼是數字化，最後再談怎麼做。

舉個例子，美團做外賣這個市場，它最核心的目标之一，就是要做到整個市場送餐速度最快，要榨幹淨從點餐下單到吃上飯這個過程中的每一秒，這個目标定下來，看看數字化有哪些能力可以幫自己實現這個目标。

他們發現，有的樓不讓送上去，外賣員打了電話，在樓下等用戶下來取餐的這幾分鐘就是浪費的。

于是他們在外賣員的頭盔裡裝了一個語音控制電話的模塊，快到樓下的時候，頭盔裡就會發出語音提醒，要不要給客戶打電話下樓？外賣員可以不用拿出手機，一邊騎車一邊把這個電話打出去。

不僅如此，數據中台還會持續地記錄外賣員的車速數據、周邊交通的數據、客人下樓用了多長時間的數據，自動優化這個提前打電話的時間點，一段時間之後，能讓外賣員打完電話，騎車到單元門口，用戶正好出門拿到外賣，雙方誰都不耽誤時間。

你看，這個場景的數字化功能，就完全是服務于美團最初那個目标的，要做到全行業送餐速度最快。數字化可能用到的數據是海量的，他必須得明确自己的需求，才知道為了這個目标，要開發哪些功能、用哪些數據。

他當然可以統計，這個小區一共有多少人姓孫，一共有多少手機尾号是8的用戶，但這些數據對這個核心目标是沒用的，必須被踢出去，否則，數字化轉型就是一件永遠也不可能完成的任務。

反過來，如果廣聯達的人去美團取經，看人家用了數字化的哪些應用呀？一看，這個外賣員的智能頭盔好啊，高科技啊，咱們也給銷售人員一人配一個，這個錢當然就打水漂了，對不對？

搞數字化之前，一家企業要明确自己做這件事兒的目标，再由專門的部門，去海量的工具和數據裡面，挑出來自己能用的那一部分。數字化是服務于戰略的，不能讓一個IT部門去制定整個企業的所謂「數字化戰略」。

數字化并不是隻有大公司才能搞的、離我們很遠的事兒，一家小公司也可能把數字化搞得風生水起，關鍵就是要做到兩點：

➤ 第一，有明确的商業目标，你要去開辟一塊什麼新的市場，未來你希望建立的行業壁壘是什麼，這個目标不怕小，就怕不具體，得由一把手定出來。

➤ 第二，執行目标的過程中，要明确自己的能力邊界，通過優先級的排列，找出哪些指标是直指企業這個核心目标的，其他不重要的指标就排在後邊，要在前進的過程中利用這個指标，給自己實時的反饋。

我相信再過上幾年，行業裡數字化轉型成功的案例會越來越多，咱們不妨去抄作業，但抄作業之前，這兩點一定要想清楚，再去看應用點和技術路線。

而看别人的目标的時候，如果你聽到的話特别簡單，不妨别急着嗤之以鼻，想一想，自己的團隊是不是還沒有經曆那個「看山不是山」的階段呢？

數字化的内容還遠遠沒有說完，以後再給你分享一些新的思考。在更新這幾期數字化内容的過程中，南京一位叫 7的老鐵，給我們補充了一個很重要的知識點。

他先是看到一篇文章，裡面說「數字化是信息化的更初級的模式」。這正好和咱們說的相反。

後來，他在外網找到了一篇文章，題目是《Digitization vs. digitalization: Differences, definitions and examples》，翻譯過來是《數字化與數字化，差異、定義與案例》。

你看這個翻譯啊，Digitization 和 Digitalization，都翻譯成數字化，這就是産生歧義的地方了。

➤ Digitization這個詞的定義是：把數據轉換成數字格式。比如一張照片、一份報告，本來是紙質的，給它轉化成PDF或者網頁，數據的内容并沒有變化，隻是以數字格式來重新編碼。

➤ Digitalization說的是，利用數字技術改變商業模式，提供新的收入和價值創造機會，它是向數字商業過渡的過程。Digitalization超越了Digitization，重點在于利用數字信息技術完全改變了企業的流程，重新構建一家企業的經營方式。

按照這樣的定義，前一個單詞Digitization更應該被叫做「數據化」，或者「數碼化」，是狹義的、計算機領域的、描述性的概念；

而後一個單詞Digitalization，才是現在大熱的數字化轉型的那個「數字化」。它是廣義的、商業領域的、叙事性的概念。

今後你在讀相關的文獻時，可能有一些比較老的文獻，會把Digitization也翻譯成數字化，進而會說它的下一個階段是信息化，千萬别弄錯了。

一個概念從叙事性到描述性，是要經曆大多數人的共識的，而Digitalization代表的數字化，就是個還沒有官方定義、但已經被商業領域廣泛接受的共識，隻是具體怎麼轉，還沒塵埃落定，你按照這樣的定義去和别人溝通，去讀别人寫的東西，會省很多力氣。

好了，以上就是我們對連續四期《BOX的BIM參考》的精簡總結，這個音頻專欄還在以每周兩期的速度持續更新，目前隻要1元錢就能永久聽所有節目，喜歡聽老孫以及行業裡的老法師們分享自己的思考，就趕緊訂閱吧。

有态度，有深度，BIMBOX，咱們下次見！

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