本文作者 | 經韬緯略智庫

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薪酬結構設計是薪酬管理的重要子模塊之一，在企業體現自己的競争優勢和實現戰略目标的過程中具有十分關鍵的作用。如何合理地設計薪酬結構呢？薪酬管理人員必須對某些細節嚴加控制。

設計适宜的薪酬結構模式

薪酬結構模式的設計，要與績效管理相銜接，應能夠發揮不同崗位的特色，并能體現出崗位的價值貢獻。

薪酬結構是依據企業組織的經營戰略、經濟能力、人力資源配置戰略和市場薪酬水平等，對同一組織内部的不同職位或不同技能所得到的薪酬進行的各種安排。

目前，國内大多數企業采用的是職務級别制的薪酬結構模式， 如圖-1 所示。

圖-1 職務級别制的薪酬結構模式

以上這種薪酬模式的最大特點是簡單易行，但這種模式存在崗位價值貢獻不對應的弱點。在該模式中薪酬的獲取主要由工作時間決定，這使得浮動薪酬中的獎金部分逐漸趨于定期發放以緻失去了對員工的激勵作用，也使得業績考核流于形式。

對此，我們提出與績效管理相銜接的結構薪酬組合模式，将整個企業的崗位納入統一模式，反映不同崗位的特色，并能體現崗位的價值貢獻。薪酬管理人員可參考下列兩種薪酬結構模式進行設計。

1．結構薪酬組合模式設計

結構薪酬組合模式是将基本薪酬分成基礎薪酬、技能薪酬和崗位薪酬三部分，由基礎薪酬、福利和津貼、技能薪酬、崗位薪酬和業績薪酬等組合而成，如圖 -2 所示。

圖-2 結構薪酬組合模式

這種結構薪酬組合模式中的各闆塊的意義和标準如下。

（1）基礎薪酬。維持員工基本生活的薪酬，所有崗位的基礎薪酬标準一緻。它是依據企業所在當地的法定最低薪酬标準制訂。

（2）崗位薪酬。由職位等級決定，是薪酬高低的主要決定因素。崗位薪酬的高低由崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等因素決定。

（3）技能薪酬。鼓勵員工鑽研業務、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償。技能薪酬根據員工的綜合能力而定。

（4）業績薪酬。這是對員工完成業務目标而進行的獎勵，可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。計算公式是員工實際業績薪酬= 員工業績薪酬标準 × 部門考核系數 × 員工個人考核系數。

（5）福利和津貼。福利是企業人力資源系統是否健全的标志， 主要包括法定的社會保險（養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險等）和帶薪休假等。津貼是對員工的工作經驗、勞動貢獻等的積累所給予的補償，主要有工齡津貼、學曆津貼等。

其中，崗位薪酬和業績薪酬在不同崗位等級的薪酬中所占的比例是不同的，如表-1 所示。

表-1 不同崗位等級的崗位薪酬和業績薪酬所占的比例示例（%）

這種結構薪酬組合模式充分考慮了企業的現狀，員工現有的技能在薪酬模式中有一定的體現 ；同時，崗位與業績薪酬部分占到整個薪酬總量的 60%，不同層級又有着不同的權重，這對核心員工和中高層管理者有很大的激勵作用，對普通員工有一定的保障作用。

2．績效薪酬組合模式設計

績效薪酬組合模式是由業績薪酬、獎金、福利和津貼等組合而成，如圖 -3 所示。

圖-3 績效薪酬組合模式

其中，業績薪酬通過工作表現确定 ；獎金通過企業整體效益确定，獎金包括貢獻獎金、年度獎金等 ；長期激勵是長期性的，如股份期權等。

某企業不同崗位系列的薪酬所占的比例，如表-2 所示。

表-2 某企業不同崗位系列的薪酬所占的比例（%）

薪酬管理人員也可以取消長期激勵手段，加強獎金的激勵作用， 某企業獎金的分配方案，如表-3 所示。

表-3 某企業獎金的分配方案（%）

這種薪酬結構組合模式與上一方案相比，浮動薪酬的比例明顯超過固定薪酬的比例，更有利于提高企業與員工的績效。它可以使薪酬總額中的大部分随着企業的效益同步變動，激勵效果較為明顯。

固定薪酬的合理設定

設定固定薪酬能最大限度地保障員工的利益，解決員工的後顧之憂。

薪酬結構可以分為固定薪酬和浮動薪酬。在法律的保障範圍内，依靠勞資雙方達成的契約，員工明确可知的、固定獲得的報酬為固定薪酬。它通常包括基本薪酬、固定的福利和津貼、明确可知的穩定增長的薪酬等。本文隻論述基本薪酬。

下面，我們将詳細闡述如何設定固定薪酬這一關鍵細節。

1．界定固定薪酬

在設定固定薪酬前，薪酬管理人員必須明确設定固定薪酬的目的。

我們先來說說經濟學上的邊際效用遞減的規律。它是随着消費者所消費的某種商品的數量的不斷增加，其總效用雖然相應增加， 但物品的邊際效用（即所消費的一定量的物品中最後增加的那一個單位所提供的效用），是遞減的。當消費數量達到一定值時，其總效用就達到一個極大值，若超過這一點，物品的邊際效用就會變為負數。邊際效用是負數，意味着對于這種商品的消費超過一定量以後，消費者的滿足和享受不再增加，而是引起某些負面情緒。這種規律同樣也會發生在員工薪酬管理過程中。

例如，一位新員工共拿了五個月（每月 3000 元）的薪水，每一個月的薪水雖然是等值的，但對他的效用是不同的，第一個月興高采烈，第二個月興緻勃勃，第三個月感覺平平，第四個月有點不滿，第五個月十分失望。

根據弗羅姆的激勵—期望值理論，M=E×V。

M—激勵水平（motivation）；E—期望值 (expectancy) ；

V—效價（valence）。

從公式可以看出，期望值（E）和效價（V）這兩個因素影響着激勵水平。

由于固定薪酬對員工來說是固定的和有保證的，因此，對員工來說，固定薪酬産生的期望值（E）應是接近 100%，但是效價卻是逐漸降低的，這是因為固定薪酬的穩定性使得員工對此報酬的重視程度降低，在員工心裡固定薪酬的價值是逐漸下降的，從而導緻激勵效果逐漸下降。

正如上述這位新員工的情況，第一個月的技能水平不高就值3000 元，而第五個月水平提高了（人力資本增加了）收入卻不變。哈佛大學社會學家、行為心理學家霍夫曼教授在其專著《社會行為的基本形式》提出了著名的“貶值—飽和命題”，即“某人在近期内越是經常地接受了某一回報，該回報在未來對他的價值就越小”，這同經濟學中的邊際效用遞減規律是完全吻合的。

因此，薪酬人員在設定固定薪酬時必須明确固定薪酬所起的效用是一種保障作用，它能滿足員工的基本需求，但不能滿足其更高的需求。例如固定薪酬不能随員工技能的提升而增加，也就不能滿足員工要體現自身價值的需求。而企業希望對崗位人員産生什麼樣的激勵效果，也是薪酬管理人員在設定固定薪酬前必須考慮清楚的問題。

2．設計固定薪酬

固定薪酬有月薪制中的固定薪酬和年薪制中的固定薪酬兩種形式，下面我們将分别加以闡述。

設計月薪制中的固定薪酬

固定薪酬一般按月發放，是根據員工出勤天數計算。根據崗位工作性質及崗位等級的變化而變化，固定薪酬一般為崗位總薪酬的20% ～ 90%，薪酬管理人員可以依據以下原則設計。

（1）任何崗位的固定薪酬絕對數額均應達到或超過當地最低薪酬标準，保證員工最基本生活需要。

（2）崗位等級越低，固定薪酬比例越高，浮動薪酬比例越低 ； 崗位等級越高，固定薪酬比例越低，浮動薪酬比例越高。

（3）對業務崗位上的員工實行彈性薪酬政策，固定薪酬應該較少，浮動薪酬應該占有較大比重 ；而對職能崗位員工，固定薪酬應該占大部分，浮動薪酬應該占較少比重。

設計年薪制中的固定薪酬

年薪制主要适用于高級管理人員或是一些在短期内績效成果不明顯的職位。薪酬管理人員可以根據以下幾個因素确定年薪制的固定薪酬。

（1）企業的經營規模。企業規模較大，年薪制的固定薪酬數額應該大一些 ；企業規模較小，固定薪酬數額應該相對小一些。

（2）企業的經濟效益。企業經濟效益較好，固定薪酬應該高一些 ；企業經濟效益較差，固定薪酬數額應該相對少一些。

（3）企業員工的年平均薪酬水平。通常，固定薪酬可以設定為員工年平均薪酬的 1 ～ 5 倍。高層管理者的固定薪酬一般根據企業的銷售收入、産值、資産總值等因素綜合确定。

浮動薪酬的靈活設置

設定浮動薪酬能最大限度地調動員工的工作積極性。

相對固定薪酬來說，那些非固定的和具有風險性的，并與員工的具體工作表現正相關的薪酬，即為“浮動薪酬”。浮動薪酬的形式包括不定期和不定式的物質獎勵及精神獎勵。

1．界定浮動薪酬

薪酬管理人員首先需要明确，浮動薪酬的設置會産生兩種效用： 收入效應和替代效應。

假設某員工收入中等且固定，其收入可以滿足家庭正常生活需求。針對他設定風險性适當的浮動薪酬，他将認為隻要付出可以承受的努力就可獲得可觀的報酬，以後可以生活得更好。這時他就會選擇勞動而不是閑暇。這就是收入效應。如果設定的風險性較大， 作為一個理性的人，他會考慮到目前的所得已經可以滿足其一定的需求，就不願意冒較大風險再去追求浮動薪酬，他将選擇保持以前的勞動量（數量和質量），即針對本應在合理風險性下為浮動薪酬而付出的勞動而言，過高的風險使得勞動者選擇以閑暇替代勞動。這是它的替代效應。

我們再用圖-4 表示浮動薪酬與激勵效果的關系。

圖-4 績效薪酬組合模式

由圖-4 可以看出 ：員工的激勵在C 點之前是遞增的，即員工選擇勞動的願望逐漸增強。過了C 點後，激勵效果是遞減的，即員工選擇閑暇的願望逐漸增強。

因此，薪酬管理者應當合理設定浮動薪酬。再根據弗羅姆的激勵—期望值理論 ：M =E ×V。浮動薪酬使得期望值（E ）的取值小于 1，具體的數值因個人對目标任務的主觀把握性的不同而有所差别。但期望值的取值至少應該是大于 0.5 的，這要求企業制訂目标任務時，必須考慮不同員工的不同情況，隻有這樣，才能使得浮動薪酬對員工有較強的吸引力，産生良好的激勵效應。

2．設計浮動薪酬

浮動薪酬不是簡單的“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，例如薪酬管理人員在考慮生産人員的生産活動時要考慮産品的銷售情況，不然過量的生産就是對資源的浪費。而且，風險的高低對不同的人的激勵效果是不同的，有的員工喜好高風險，而有的員工偏向較低的風險。

因此，企業應該根據組織利益的需要，結合員工的需求差異，設置不同的浮動薪酬。薪酬管理人員可以将企業的全部員工分為三個層次。

（1）第一層為公司主要負責人，他們的浮動薪酬在效益好時增長 50%，效益差時減少 25%。

（2）第二層為公司中高級雇員，他們的浮動薪酬在效益好時增長 30%，效益差時減少 15%。

（3）第三層為公司的一般雇員，他們的浮動薪酬在效益好時增長 20%，效益差時減少 10%。

這種浮動薪酬方案，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施。它不僅從物質上激勵員工奮發進取，而且從精神上激發員工與企業榮辱與共的決心。

以上内容摘自《薪酬管理的55個關鍵細節》

《薪酬管理的55個關鍵細節》全面、系統地對薪酬管理的各個模塊進行了科學的梳理，經過嚴格篩選，從制訂薪酬策略、編制薪酬預算、構建薪酬外部競争力、樹立薪酬内部公正力、設計薪酬結構、運用薪酬激勵、設置員工福利制度、特殊群體薪酬管理、薪酬特殊活動等9個方面選取了55個關鍵細節，對于每一個關鍵細節，不僅提出了标準和要求，還給出了具體的管理方法及解決方案，能夠有效地幫助企業進行薪酬管理，實現薪酬管理的最優化。

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