星巴克最好喝的咖啡是什麼品牌?新消費市場，咖啡業是一塊巨大的蛋糕，下面我們就來聊聊關于星巴克最好喝的咖啡是什麼品牌?接下來我們就一起去了解一下吧!

星巴克最好喝的咖啡是什麼品牌

新消費市場，咖啡業是一塊巨大的蛋糕。

艾媒咨詢數據顯示，2021年中國咖啡市場規模約為3817億元，消費者突破3億人次；預計中國國内咖啡市場将保持27.2%的增長率，遠高于全球2%的平均增速，2025年中國市場規模将達到1萬億元。

市場巨大之外，咖啡業又因其“品質生活”的消費标簽，引得大小公司乃至創業青年，都希望呷上一口。

據德勤中國數據顯示，早在2020年底，中國就已經有了約10.8萬家咖啡館，位于二線及以上城市的咖啡館數量占75%。

如此巨大的消費市場，引得中國企業前赴後繼，尤其是面對國際巨頭星巴克“攻城略地”，國内亟需本土品牌與之抗衡。但是，多年下來隻發展出瑞幸咖啡一家全國知名品牌，而且走的是以外賣為主的模式，避開了與星巴克的正面交鋒。

面對星巴克的品牌攻勢，國内咖啡館如何發展？号稱日本第一咖啡品牌的 Doutor coffee（羅多倫咖啡）或許可以給國内咖啡從業者一些啟示。

Doutor coffee（羅多倫咖啡）誕生于1962年，在日本已擁有60年曆史，它遍布日本大街小巷，被稱為日本國民咖啡。截止目前，羅多倫在日本擁有1300多家門店，日本JCSI指數（日本版顧客滿意度指數：Japanese Customer Satisfaction Index）顯示，Doutor已經連續三年超過星巴克獲得第一。

羅多倫如何成為日本第一咖啡品牌？

1937年，鳥羽博道出生于日本琦玉縣。16歲時，他離開家鄉，隻身到東京闖蕩，19歲成為一家咖啡店的店長，也成為了一名咖啡發燒友。

為了追尋心中的咖啡夢，他遠赴巴西聖保羅，那裡有遍地的咖啡樹，人們熟練地種植、采摘，再拿去烘焙，鳥羽博道在這裡學習到了各種咖啡知識。

鳥羽博道，日本羅多倫咖啡創始人，在他的帶領下，公司成為東京證券交易所第一家咖啡上市公司

海外學習的經曆，讓鳥羽博道對咖啡市場有了國際視野，在他看來，當時世界主流咖啡館有三種模式：

一是像巴黎的咖啡館，價格分梯度，在店外露台喝咖啡150日元，店内坐着喝100日元，站着喝50日元。每天早上，很多人都會以最便宜的價格在咖啡店站着喝一杯咖啡，再去上班，“站着喝咖啡應該是我理想的咖啡館形态。”

二是類似于德國蒂博咖啡，不僅賣咖啡，而且售賣咖啡豆。初見蒂博咖啡，鳥羽博道非常震撼，那個時候在日本，隻有在高級百貨商場，才有咖啡豆售賣，但在德國，普通咖啡館也能賣咖啡豆。

三是瑞士的烘焙工廠，綠草茵茵的庭院裡，鮮花滿園，在這樣的環境裡喝咖啡，如身臨童話一般。

而當時的日本咖啡館，環境昏暗，煙味彌漫，更談不上咖啡質量，有些咖啡店甚至因涉及不正當服務，被人們厭棄、抵制。另一方面，因為運營成本的上漲，咖啡的價格也在不斷上漲。

“理想的咖啡店形象如同是台風過後、晴朗的秋日天空一般，到現在我都不會忘記”。

1980年， Doutor coffee（羅多倫咖啡）一号店在原宿開業。店面面積9平方米，不設座位，顧客喝咖啡隻能站着。當初，鳥羽博道所設想的“站着喝咖啡”的咖啡店，終于迎來了實現的機會。賣咖啡以外，羅多倫也出售磨好的咖啡。羅多倫在當時的日本開辟了一種新的連鎖咖啡的形态，也是自助咖啡館的先驅。

“Doutor”這個名字，是鳥羽博道在巴西生活時住所前道路的名字。據他講，當年所有令他心潮澎湃的回憶，都包含在這個店名中了。

1981年，日本有15萬多家咖啡館，到了1991年，降至10萬家出頭。羅多倫發展的十年間，咖啡業經曆了激烈競争與殘酷洗牌，羅多倫不僅存活下來，而且坐上行業頭把交椅，羅多倫究竟赢在哪裡呢？

首先是價格。

二戰結束後，日本進入經濟蕭條期，咖啡成了奢侈消費品。當時，一杯咖啡至少300至500日元，加上小點心，人均消費額達1000到2000日元。

在此背景之下，羅多倫全面推行低價格策略，一杯咖啡，隻需要150至200日元，是當時市場平均價格的一半不到，加上面包、香腸等小食，也就300日元。在保證咖啡價格優勢的同時，為了進一步提高客單價，羅多倫緻力于開發甜品和餐食。比如，羅多倫的主打産品為香腸熱狗，和咖啡配在一起剛好大約400日元，高性價比咖啡配上食品或甜品，也成了日本大多數咖啡廳連鎖渠道的準打法。

由于采取低價策略，即使處于日本90年代的經濟衰退期，羅多倫依然保持年均13%的銷售增長，銷售額由1999年的35000百萬日元升至2003年的55000百萬日元。

其次是品質。

為了保持低價咖啡的品質，羅多倫堅持從南美進口咖啡豆，鳥羽博道将其裝進船底進行運輸，“如果不這樣做的話咖啡豆就會很容易變質。”運送到日本之後，咖啡豆會存入保持一定溫度的恒溫倉庫。

另一方面，為了保證在大規模開店時咖啡品質的穩定性，羅多倫優化門店運營，努力推進自動化、标準化、規模化。在高性價比和高周轉的模式下，每家店鋪每月消耗最多2噸的咖啡豆，遠遠超出行業20－50公斤的平均水準。

規模起來之後，為了控制供應鍊成本，在羅多倫店鋪接近750家時，公司在夏威夷建立了自己的咖啡豆農場。自己産咖啡豆還不算，他們還會派自己的員工遠赴各個産地，按照：“甘甜、芳香、醇厚”的原則，一一品評和杯測，以此來找出最符合羅多倫的咖啡豆。

最後是文化。

作為一個咖啡廳，咖啡品質是基石，咖啡館的文化則是決定其魅力的關鍵所在。

羅多倫将其咖啡文化做進了和咖啡相關的一切細節。比如咖啡杯，羅多倫獨創的茶杯和碟子，形狀、厚度及把手等都十分考究——與嘴唇接觸的茶杯邊緣，被設計成不容易濺出液體的曲線型；為了使把手更容易把握，杯把被設計成食指伸入把手中，大拇指和中指夾住杯子的形狀；根據杯子的尺寸不同，把手的形狀也有所變化；就連咖啡托盤，也進行了防止勺子滑落的設計。

這些用心的設計，也許難以被察覺，但很多顧客表示，在羅多倫咖啡店坐坐就會莫名感到舒心。對鳥羽博道來說，顧客稱贊的店鋪體驗，就是對羅多倫最好的回饋。

“我不斷地問自己，我為什麼開咖啡館？一杯咖啡的功效是什麼？最終我明白了我的使命：人們需要交流場所，心靈也需要調整。我需要為人們提供這樣的交流場所，為人們提供輕松與活力。”

從咖啡豆種植、焙制到咖啡售賣，每一環節都緻力于精細化标準，這使得羅多倫以高品質的廉價咖啡迅速在東京等大城市擴張，迅速成長為日本第一的品牌連鎖咖啡店，到2005年，羅多倫在日本擁有1424家店面，其中直營店268家，加盟店1156家，這些店面幾乎占據了日本每個城市的中心和交通樞紐位置，在每一個大的地鐵或車站都可以見到羅多倫那黑底黃條的醒目店标。

羅多倫的消費者以30歲以上的白領為主，每個消費者在店鋪停留大約15分鐘，人來人往的城市街頭，高人流的店鋪位置，成了剛需消費者最便利的補給站。

1996年，羅多倫風頭正盛之時，星巴克來了。日本時尚集團沙紮比聯盟的創始人鈴木陸三親自寫信邀請星巴克來日本開店。

但是面對鋪天蓋地的羅多倫和被其低廉價格寵壞的市場，即便是“大魔王”星巴克，也感到棘手。

在日本市場，廉價咖啡主導定價權。與羅多倫相比，星巴克的價格高到離譜，如果想實現門店、口感、服務等各方面價值，星巴克售價難以控制到和羅多倫相同的水準，翻台率也遠低于羅多倫，外加當時日本沒有外帶咖啡的習慣，單店營收模型難以估算。

如何推進星巴克在日本落地，這成了難題。

不過很快，這個難題被鈴木陸三一語道破。某日，他拿着星巴克的杯子，對當時星巴克日本市場負責人梅本龍夫說：“或者，星巴克所承載的不是咖啡，而是這個品牌背後所有讓人向往的時間和空間。”

梅本龍夫帶着團隊做起了消費者調查，訪談中遮住星巴克的名稱，嘗試用文字描述店鋪的空間，并讓消費者基于對咖啡廳的想象給出一個可以接受的價格帶。

調查結果發現，比起追求剛需咖啡的男性消費者，高達六成的女性消費者願意支付高于羅多倫兩倍的價格購買星巴克咖啡。

男女平權運動的推動，讓進入職場的女性也需要自己的空間，星巴克看準了社會結構變化帶來的紅利。

為了匹配女性白領這一群體的需求，星巴克實施了一系列的本地化調整：在空間上，星巴克是日本第一家實現禁煙的咖啡廳；在産品上，加強了例如抹茶星冰樂、季節限定産品等飲料屬性産品；在零售上，拓展了一系列周邊并賣起了咖啡豆。

這些組合拳讓星巴克牢牢把握住了以女性白領為核心的女性消費者。

除了客戶群體的差異，星巴克在門店模式上也打出了差異化，來看看星巴克和多倫多價格和門店的對比：

首先是價格，星巴克平均一杯咖啡定價約300日元，比羅多倫高50%；人均消費超過500日元，也比羅多倫高60%。

其次是門店，一間占地為30-50平方米的店面，星巴克設有座位20-30個，羅多倫40-60個，二者相差一倍。在擺設上，羅多倫桌椅擺放擁擠，座位與座位之間隻保有小空間的縫隙，比較嘈雜，顧客一般用完就走；但在星巴克，顧客可以坐着悠哉地享受咖啡、打發閑暇時光。

羅多倫更像是提供剛需的快餐式咖啡店，類似于肯德基、麥當勞。而星巴克作為城市“小道具”，是年輕、時尚、高品質的标杆。一位日本零售專家提到：“白領潇灑地拿着杯子走在街上，對我們産生了很大的沖擊。咖啡原來還可以這麼喝。”

“因地制宜”的星巴克不僅銷售收入大幅度增長，店鋪數量也在飛速擴張，僅2003年一年，就開了100家，到2005年，總店數達551家，雖與羅多倫的1424家有一定差距，但星巴克憑借一己之力，颠覆了咖啡必須賣低價的行業趨勢，自己硬生生切出了一塊大蛋糕。

為什麼羅多倫和星巴克都能以不同的方式在日本市場獲得成功？

縱觀日本咖啡發展史，不難解釋。

根據中信證券咖啡行業研究報告分析，經過幾十年的發展，日本咖啡市場大緻分為四個階段：奢侈品－大衆化－連鎖化－美學化。

二戰後，日本恢複咖啡進口，當時大學畢業生工資約3000日元／月，而一杯咖啡價格約30日元，屬于奢侈品。

60年代左右，日本經濟持續高速增長，速溶咖啡和罐裝咖啡走入日本家庭，國民飲食結構也迅速西化，經濟和文化的雙重作用下，咖啡豆進口量快速提升，咖啡店行業也出現開店潮，初期主要是個體經營，到1970年前後，咖啡專賣店和連鎖品牌開始出現。

從1966年到1981年，日本咖啡店數量從2.7萬家增長到15.5萬家，達到高峰，這一階段咖啡店數量爆發式增長，但行業格局極為分散。羅多倫就是在開店潮末端出現的。

之後，咖啡行業進入連鎖化階段，泡沫經濟時期日本地租飛漲，咖啡店開店成本陡增，90年代又受宏觀經濟影響，咖啡店數量萎縮，以羅多倫為代表的高性價比咖啡館興起。

90年代中下旬，星巴克這類海外連鎖品牌的進入，這一階段，咖啡店整體數量減少，而連鎖品牌快速擴張，行業标準化程度和連鎖化率同步提升。

2000年後，第三波咖啡浪潮興起，專注于咖啡本身的獨立咖啡店受到歡迎，受日本咖啡文化影響深遠的藍瓶咖啡、%Arabica等小規模美學咖啡連鎖店建立了較強的受衆認知。

2018年，羅多倫正式進入中國，将首店開在上海。作為日本咖啡第一品牌，來到中國之後，羅多倫發展卻并不理想，始終沒能走出上海。

盡管如此，羅多倫的發展曆程以及商業模式，對于中國咖啡行業來講，都有着巨大的借鑒價值，畢竟它是世界範圍内為數不多的抵禦住了星巴克的咖啡館。

雖然相比羅多倫創立之時，中國的咖啡行業競争慘烈得多，而且本土品牌已經沒有了先發優勢，但是在中國如此巨大的一個消費市場，不應該隻出現瑞幸一個全國性的本土咖啡品牌。在未來，能否出現與星巴克分庭抗禮的線下場景模式的咖啡館，我們拭目以待。

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