一直以來，生鮮業務都是商超行業的一大難點，因為若是沒有完善的供應鍊體系支撐，很難從生鮮業務中獲利。品類繁雜、供應商小且散、難以統一管理、客單毛利低、損耗率高......生鮮業務痛點多多。也正因如此，很多商超要麼選擇外包生鮮業務，要麼隻保留較小的生鮮經營區域用來引客。被譽為“生鮮之王”永輝超市顯然是一個“異類”。永輝超市不僅以生鮮業務起家，還借助生鮮業務從福建走向全國，成為中國超市前三強，而不斷強化的供應鍊正是支撐永輝超市快速崛起的核心競争力之一。

經過十幾年的耕耘，永輝超市的供應鍊建設已經覆蓋全國，并深度下沉直至六線城市。通過打通上遊優質采購、配合強大的物流體系快速配送、冷鍊系統保鮮、門店到家，以及強大的智能中台，永輝超市打造了高效的供應鍊體系，不斷建立并強化同行難以拷貝的競争優勢，堪稱我國商超行業的“供應鍊實幹家”。西南證券在研報中指出，生鮮行業的損耗率約為20%~30%，而永輝超市生鮮損耗率僅為3%~4%，可謂是見微知著。

2020年是永輝超市高速成長的第20年，其中，供應鍊功不可沒。那麼，永輝超市在供應鍊建設方面做了什麼？供應鍊又帶給了永輝超市什麼？

用“源頭采購”鎖住商品新鮮度

從産業規律可知，當門店數量、業務量增長到一定規模，商超企業要想繼續保持高效的運營，實現海量商品在供需之間的高效、精準匹配，就必須進一步夯實供應鍊能力。對于以生鮮品類為主的永輝超市來說，更是如此。

相比同行，永輝超市生鮮供應鍊的特色在于源頭采購。圍繞“品質、品牌、源頭”三大核心原則，搭建“源頭直采＋區域直采＋自有品牌”的三重模式，建立全國性生鮮農産品統采和區域直采體系，減少傳統模式冗長的流通環節。

衆所周知，對于生鮮品類，消費者最在意的就是新鮮度。而借助源頭采購模式，永輝超市能夠更加清晰地了解源頭商品特性，嚴格執行商品保鮮、儲存條件、貨架周期等重點環節，通過“生鮮産品專家”式管理，有效“鎖住”商品的新鮮度。

據悉，永輝超市設立的千人供應鍊部門直采團隊，從不同類别入手，深入到産品源頭，通過與農戶或農村合作社直接對接，準确掌握産品價格、質量。直采團隊對全國各地的特産了如指掌，根據季節變化精準對應産區的轉化，通過梳理每個産地的賣點、特色，從而更好地匹配終端消費者喜好。這也意味着，每個單品在每個永輝超市采購的心中都有一個路線圖，真正做到“買要懂得賣，賣要懂得買”。

以荔枝為例，荔枝的季節性強、産品周期短、保鮮難度高，對供應鍊和産品管理的要求極高。每年的6月至8月是“荔枝季”，而全國産地由南往北推進，從海南到廣西、廣東，再到福建，荔枝的品種繁多，市場上流通的多達20個品種，每個品種上市周期僅有一周到半個月的時間。而不同的品種，價格差異也很大，如“妃子笑”剛上市時單價高達30元以上。在産品的保鮮上，根據果核大小、果肉厚度、顆粒厚度，采收方式、保鮮方式及溫度控制都存在差異。為此，永輝超市采購團隊制定和嚴格執行每一項标準，以更優、更高效的供應鍊配置，确保全國的消費者以優良的性價比享用到當季新鮮的荔枝。

省下每一分錢确保良心價赢人心

從消費者角度看，除了新鮮商品外，最吸引他們進入超市的莫過于高性價比的産品。而商超企業要提供具有性價比優勢的商品，獲得成本優勢是前提。借助供應鍊建設，永輝超市在上遊采購、倉儲物流等方面建立了成本和議價優勢，從而能做到用良心價赢得消費者的心。

首當其沖的是采購端。永輝超市産地化采購的模式使其對商品源頭的行情感知更敏銳，也減少了中間加價環節，保障了商品的持續供應。同時，通過多樣的源頭采購方式最大限度地減少了"産地—門店—消費者"的生鮮産業鍊的中間環節，降低了物流、倉儲和損耗的成本，保持了生鮮産品色香味的同時，保證了商品的成本優勢。

同時，永輝超市于2018年底推出的自有品牌“永輝優選”，就是永輝聯合上遊優質供應商，通過訂單生産，強化供應鍊能力，構築差異化優勢與競争力的體現。

自有品牌田趣的五常大米是永輝超市較早一批的“訂單農業”單品之一。2016年開始，永輝超市先後與黑龍江省北大荒米業集團、五常市喬府大院農業股份有限公司合作，在五常大米核心産區通過土地流轉，建立起了超過15000畝的永輝超市“五常大米”種植基地。

通過訂單農業和農産品品牌化的模式，既避免了中間環節加價、提升産品性價比，還能從源頭把控食品安全。除了明星單品田趣“五常大米”，永輝超市還推出了闆栗南瓜、金鑽鳳梨、富平柿餅等一系列“訂單農業”單品。

除了源頭直采、供應鍊自營和訂單式農業之外，永輝超市還聯合中百集團、紅旗連鎖、等戰略合作夥伴進行聯合采購，以獲得大宗産地直采的優惠價。不僅如此，永輝超市還與特色農業綁定，基于原有的業務收購、合資、引入或參股了一系列上遊公司，先後參股星原農牧、國聯水産、閩威實業、湘村股份等公司，通過一體化布局，提升議價能力，進一步強化永輝超市在供應鍊采購端的優勢。

在确保源頭商品高性價比供應的同時，永輝超市通過“以銷定采，采銷協同”，進一步優化采購效率，降低損耗。具體操作上，平台采購和戰區采購會相互配合，采購和運營會實時互動。平台主要負責長半徑、遠程化采購，如核心産區的核心單品，當季生産整年銷售；而省戰區采購主要進行短半徑、屬地化采購，如具有區域特色且不易保存的本地蔬菜等，以提高靈活性。

降低采購端的成本隻是第一步。對于零售連鎖企業來說，供應鍊管理的目的之一就是要以相對低的成本選擇好産品，并以最快的速度送到目标消費者手中。

想在産業鍊的上下遊形成優勢，就必須在采購、倉儲物流等多個環節打通以形成優勢，形成一條可控的供應鍊體系，一套低成本、運轉高效的物流系統格外重要。

自建物流 降本增效保新鮮

對于倉儲物流的投入，除了保證商品新鮮度外，另一個重要目的就是降本增效。做商品，除了要在源頭把控之外，還要減少運輸過程中的損耗。

相較于第三方物流，自建的倉儲物流在成本控制、服務水平和服務的響應度上有較大的優勢。通過不斷完善的自建倉儲物流體系，永輝超市在服務的複雜度、運輸的靈活度、物流的響應速度等方面都有一定程度的提高。

自建倉儲物流的前期成本投入較高，建成之後擡高了行業競争門檻，所帶來的效益具有更大的持續性。而不論是采購成本，還是物流、倉儲成本的進一步降低，最終都會傳導給消費者，滿足其對高品質、高性價比的産品和服務的需求。

據悉，永輝超市很早就開始搭建倉儲物流系統，通過自建倉儲物流運輸配送，保證商品新鮮度，提高商品運輸效率。特别是冷鍊系統的建設，有效提高了商品的保存期限，提高了生鮮等商品的運輸半徑。

根據永輝超市财報，截至2019年底，永輝超市的物流中心配送範圍已經覆蓋全國28個省，在全國已擁有19個常溫倉、11個冷鍊倉，總運作面積60萬平方米，總作業額達522.4億元。

圖：永輝超市主要倉儲物流中心；資料來源：華創證券

覆蓋全國的物流中心，疊加密度不斷增加的物流網，永輝超市打造了一條條商品流通的高速公路，保障了商品的運輸效率和新鮮度，也顯著降低物流費用和商品損耗率，提升了自身的競争力。

供應鍊管理擁抱數字化、智能化

随着企業規模不斷擴大、訂單數量的增加，商品從采購端到銷售端的流程越來越錯綜複雜，對公司運營能力的挑戰越來越大。永輝超市官網顯示，截至2020年8月，超市業務覆蓋全國29個省份，553個市（區、縣），開業門店943家。全國龐大的訂單業務量意味着永輝超市需要借助數字化手段打破信息孤島，實現供應鍊各環節計劃、采購、交付到營銷之間無縫連接，提高各環節的協同性，縮短供應鍊響應時間，确保服務質量和客戶購物體驗。

為了打造強大的智能中台，永輝超市持續發力，通過消費場景、大數據以及AI技術支持鍊接上下遊，打通下單到采購、到倉儲、到門店的各個環節，實現門店數據化與智能化，從而提高公司整體效率。

更為重要的是，智能中台的建設提升了公司線上服務能力，助力推進永輝超市線上線下融合發展，打造“手機裡的永輝”。線下線上的用戶需求不同，到店顧客對價格較敏感，而到家顧客則更看重品質、購物體驗，這對永輝超市從APP建設，到商品結構，再到标品設置，如商品規格、包裝物、履約能力等提出了新的要求。在供應鍊方面，就是不斷提升和優化線上商品的選品，提供更符合到家需求，同時品質更高的商品。

智能中台的建設顯著加速了永輝超市到家業務發展。2020年一季度永輝超市的到家業務同比去年增長2.3倍,占比7.3%，同比提高4.5%。永輝618購物盛典戰報顯示，借助永輝生活以及京東到家、美團、餓了麼等平台。6月18日當天，“到家”業務GMV增長超過去年同期4倍，俨然已經成為新的增長點。

對永輝超市來說，數字化轉型是新課題，也是未來發展的新起點。借助智能中台，永輝超市将推動運營從過去以人為中心，到現在以市場為導向，再到未來的智能化運營。對消費者、對行業來說，也意味着新的期望和想象空間。

用供應鍊加固護城河，迎接下一個十年

自2010年上市以來，永輝超市實現了十年快速發展，全國化布局全面鋪開，每年新開門店均保持在45家以上，最多一年新開店332家。一般來說，企業在快速擴張的過程中往往會降低産品售價從而提升自身競争力，導緻毛利率會出現下滑，即使是國際零售巨頭沃爾瑪在其快速擴張的階段也曾遇到類似的挑戰。

但是，永輝超市在快速擴張的過程中，卻做到了毛利率保持穩定增長、期間費用率處于行業低位、期末現金餘額穩步增長，高速的擴張并沒有降低企業的盈利能力。華創證券研究認為，在永輝超市發展的初期，即使沒有供應鍊也可以快速擴張，但是門店數量增長到一定規模時，對于供應鍊的需求日益增加，店面增長會明顯放緩，永輝超市的門店數量在2014年後的新一輪高質量增長，是得益于其在供應鍊上的投入開始發揮效力。

不斷完善的供應鍊體系為永輝超市的規模擴張保駕護航，擴張帶來規模效應優勢有效降低企業成本、提高運營效率，進一步加固了永輝超市的“護城河”。通過規模化采購提升對上遊話語權，降低采購成本；規模擴大帶來品牌效應和聚客效應提高，有利于獲得地産商更多的租金折扣；更多的門店與訂單可以攤薄倉儲物流成本，規模化運輸也可以提升運輸效率。

在降低成本的同時，供應鍊建設也帶動企業運營效率提升。從需求預測、流程管理、庫存優化，到發揮各個環節的協同效應、風險預警，強大的供應鍊配合趨于成熟的智能中台系統，讓永輝的經營效率進一步提升。根據2020年一季報數據，永輝超市的總資産周轉率為0.56次，存貨周轉率為2.16次，和國際商超巨頭沃爾瑪的數據相當。

近年來，永輝超市還将直采源頭進一步拓展到了國外，不斷推進永輝超市國際供應鍊布局。通過合資、引入投資者、對外合作等方式，永輝陸續與牛奶國際、達曼國際、澳洲最大連鎖超市Woolworths、百年企業美國嘉吉等公司達成合作，整合全球供應鍊資源。2019年，永輝超市設立一二三三國際供應鍊管理有限公司，打造S2B全球消費品供應鍊服務平台，為需求方提供全球商品對接、聯合采購、倉儲物流、支付金融、鍊路營銷、品控溯源和數據賦能等綜合性供應鍊服務，不斷強化國際供應鍊競争力。

東興證券認為，随着超市産品結構越來越複雜，消費需求結構轉型，未來以消費者為核心的産品結構重塑，都将推動供應鍊再升級，商超的競争越來越體現在供應鍊深度和效率競争，不斷完善和優化的供應鍊有望成為永輝在下一個十年的護城河。

“永輝模式”看起來并不複雜，但是在具體實踐中往往卻是“一看就會，一做就錯”。這是因為供應鍊的建設和改進不是一朝一夕可以完成的，供應鍊建設花費資金大，顯效時間長，不同環節如何相輔相成需要不斷地磨合、慢慢地積累經驗。永輝超市在供應鍊上布局十幾年，已經在供應鍊的疊代更新中投入了巨大的資金和心血，不斷強化在供應鍊上的優勢。除了明顯的先發優勢外，更為寶貴的是，永輝超市在不斷優化供應鍊過程中所積累的經驗、訣竅、人脈資源、品牌影響力、流程優化的細節等，都是競争對手難以在短時間内模仿的。

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