評價一個人是否優秀，通常有兩種做法：一種是依據工作數據，一種是通過感覺。

無論是依據工作數據，還是憑借主觀感覺，都會容易出問題。

錯誤1，依據工作數據做評估

當你要衡量一個人是否優秀，看數據很有必要。比如你要晉升誰，肯定是看團隊裡面誰的業績做得最好，這個方式最有說服力。

事情是人在做的，所有事情所呈現的結果都是人的問題。若隻看數據，你就可能會忽略人發揮的作用。

舉個例子，珠寶零售門店要做營銷活動，每次讓策劃部做活動的結果，好差不一。有的時候業績很好，有的時候業績很差。做領導者的就要針對每場活動成功或一般都要去做分析，而不是僅盯着業績。所有的事情背後的問題，大比例是人的問題，其次是市場的問題。特别是活動的方案設計是否合理，團隊的狀态，個人情況不一樣，現場抓單的成交率，客單價，以及活動期間貨品的配比，貨品款式是否合理等要綜合起來做分析與總結。若隻盯着業績數據，那麼就會忽略整個過程中，真正的問題出在哪裡。就像這樣的例子，做營銷活動，是因業績不好歸于策劃師設計的活動方案有問題，從而忽略了其他問題。

錯誤2，憑借感覺做評估

一個做事選人隻靠感覺的人，實際上很不靠譜。時間長了，團隊其他人就會發現你的習慣與性格，一些人就會趁機對你溜須拍馬，這會讓團隊文化變的很虛僞。剩下的大多數人看到這種情況，面對任何事情就會保持沉默，沒人有反對不代表他就認同你。很多人沉默是因為他們知道，說了自己的觀點也不會被你所認同。整個團隊給你一種很和諧的錯覺。

要記住，團隊裡面，你隻聽到一種聲音，是件很可怕的事情。

所以，如果你評估一個人隻靠感覺，也是很危險。過分的依賴感性，會看不到事實。

評價一個人最好的方式是，理性與感性相結合。數據要看，也要相信自己的感覺。

針對一般的企業規模，對管理層的評估是532，也就是業務50%，帶團隊30%，價值觀20%。

針對大規模的企業，對管理層的評估是433，也就是業務40%，帶團隊30%，價值觀30%。

以上提到的業務，帶團隊，價值觀的占比，以及具體需要評價哪幾項，需要根據企業實際場景來調整。也就是被評估者的職位，職級，自身文化教育等不同，你評價時關注的地方也不同。

這裡分享一下幾個職級，具體要怎麼評估：

高級管理層

除了看這個人能不能拿到結果之外，還要關注這幾個方面。

1，對公司戰略的理解能力

因為高層管理者的最大價值，就是上傳下達，作為完成目标的重要承載者，既要能理解公司的戰略的目标，又要有能力把公司的目标變成他自己的目标。高層管理者就是一個人的腰。如果腰部沒力量，這個人的上半身都支撐不起來，腿腳也不聽使喚，執行力大打折扣。

2，看心态

看他在遭受非議和委屈或者責難時，會不會撂挑子不幹了。你要看他能不能調整心态，及時恢複狀态。

3，看是否具備領導力

因為做管理要驅動團隊和員工去拿結果，要會把自己的目标分解給員工，才能力出一孔。靠強制或者權威解決不了問題，反而會激化矛盾。所以高層管理者必須用自己的影響力感召别人，而不是用職權壓人。

中層管理者

中層管理者一般職級是業務主管，在一線帶着團隊沖鋒陷陣的。業務主管必須要能拿到結果的。

1，看執行力

業務主管必須有強大的執行力，遇到問題能想方設法地完成任務。

2，對目标很堅定

業務主管要對目标很堅定，不會在做事之前質疑你，或者凡事都要講條件。

3，是否有好的職業素養與習慣

作為業務主管，基層員工做的事情他也要做，基層員工做不到的事情也要做。所以業務主管必須能以身作則，帶着基層一起做事。

基層管理者

1，是否是個有理想的人

既能腳踏實地，又有自己的追求，能自我驅動。這點很關鍵，因為每個人隻會為自己努力，不會為公司努力。

2，有潛力的人

企業用人，首先肯定要有人才畫像和崗位勝任力模型。其次是優秀的員工必須能保持學習，自我進化，才能适應這變化太快的時代與發展。

3，是否是個簡單踏實的人

日常工作中難免會犯錯。如果一點挫折都承受不了，那麼肯定沒有辦法繼續培養他或者幫助他。

總結

但依賴工作數據，你對數據的解讀可能會有偏差，帶來迷惑性。而且一個人的狀态會對事情的結果産生颠覆式影響。

作為管理者，如何評價一個人是否優秀，要多個維度、多個視角去看，人性是複雜的、流動的，但也有亘古不變的特點。所以，不要太相信人性，也不要去考驗人性。

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