中集集團發展戰略?中集：任務已完成中集的國有資産已經非常資本化，流動性良好，在資本市場上實現了和民資的自然融合國有股東(招商局、中遠)以國有資本投資的形式入股企業，并形成良好制衡機制國有股東不幹預企業經營，依靠董事會行使權力來實現國有資産的保值，我來為大家講解一下關于中集集團發展戰略?跟着小編一起來看一看吧!

中集集團發展戰略

中集：任務已完成

中集的國有資産已經非常資本化，流動性良好，在資本市場上實現了和民資的自然融合。國有股東(招商局、中遠)以國有資本投資的形式入股企業，并形成良好制衡機制。國有股東不幹預企業經營，依靠董事會行使權力來實現國有資産的保值

媒體近期對總裁麥伯良“天價”薪酬的熱炒，将中集集團推上了輿論浪尖。其實，對于一家營收過500億元的世界性大企業來說，總裁拿869萬元的年薪是否合理，要視該國企高管的去行政化程度。而這恰恰是熱議中的國企改革的核心：政企分開、股權多元化、适當降低國有股份比例、建立現代企業制度。

總部位于深圳的中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(下稱中集，000039.SZ，02039.HK) 2013年銷售額為578.74億元，淨利潤21.8億元，是全球第一的全系列集裝箱産品供應商，亦在高端海工裝備、能化裝備等領域有所建樹。

在外界看來，中集是一個成功的國企樣本：在競争性領域從小做大再做強、股權結構清晰且均衡、國有股本占比低于50%、有着較為現代的企業制度和高素質的職業經理人團隊。從某種意義上說，中集已在相當程度上實現了十八屆三中全會所提出的國企改革的目标。

探索股權制衡

中集集團是改革開放之初招商局集團引進外資的産物。1980年由招商局和丹麥寶隆洋行共同出資300萬美元，各占50%成立了中國國際海運集裝箱有限公司。首任董事長是時任招商局常務副董事長袁庚，丹麥人莫斯卡任總經理。股東的外資背景以及初期的外方負責經營管理，為中集的誕生注入了國際化和市場化的基因。

1982年9月，中集集團正式投産。1987年由于航運市場低迷、開拓不力，丹麥寶隆洋行減持股份退出經營。中國遠洋運輸總公司(下稱中遠集團)受讓了寶隆的大部分股權，新的股權結構為：中遠45%，招商局45%，寶隆洋行10%。重組後的中集形成了獨特的“兩股均衡”的股權結構，招商局、中遠集團作為兩大控股股東，延續至今。

1994年4月，中集集團在深交所上市，招商局和中遠兩大央企分别占股29.45%，社會公衆股占34.56%。這種沒有“一股獨大”的均衡持股格局，反映在董事會層面，就構成了代表兩大股東、代表小股東、代表職業經理人等四方權力制衡的機制。

2008年中集集團提出員工股權激勵計劃，當時因遭遇金融危機股價下跌而暫停，後于2009年重新啟動。

此項計劃旨在建立股東、管理團隊和骨幹員工之間的利益共享與約束機制。《财經》記者了解到，包括總裁麥伯良在内的181名高級管理人員和核心技術骨幹人員成為首期股票期權的激勵對象。

“我們是較早推行股權激勵計劃的國企，當時中集集團向激勵對象定向發行的6000萬股股票，占公司總股本的2.25%，其中首次授予5400萬份股票期權。”中集集團證券事務代表王心九向《财經》記者表示。

“期權完全按照市場股價購買，定價經股東大會通過。中集股權激勵的行權條件也非常苛刻，核心經營團隊背負着必須保持高資本收益率的壓力。”王心九說。

獲得股票期權最多的高管是總裁麥伯良，他獲得380萬股，占總股本0.14%。手筆雖然不算很大，但已走在國企先列，寶鋼等央企也于差不多時期啟動股權激勵計劃，但因種種原因擱置。

另一個值得關注的事件是中集集團在啟動B轉H股時引入了民資PE。2012年作為首家B轉H股，證監會要求中集必須建立一種退出機制，供不願意轉向H股的股東選擇。

《财經》記者從中集集團的證券事務部門獲悉，當時中集為B股股東提供兩種選擇，一是B轉H股，二是履行現金選擇權。這就需要有一個合适的能提供大量現金的第三方PE。“而此前聯想弘毅下屬的産業投資基金就曾經來中集調研過，并給予了關注和較高評價。中集和弘毅很快達成共識。”

基于此，聯想弘毅入股中集的股份占比不是預計的，也不是談判的，而是完全取決于有多少B股小股東執行了“現金選擇權”，記者了解到，最後大約在1.3億股左右。“聯想弘毅持有的股份，當時全部由B股轉為了H股。後來也沒有變動。”

截至目前，“A H”上市的中集集團的股權結構為招商局25.54%、中遠22.75%、聯想弘毅5.16%、社會公衆股為46.55%，國有股低于50%。

國資委前副主任邵甯多次調研中集集團，他表示中集的股權結構很有特點，“沒有一股獨大的問題。在這樣的股權結構裡，任何一方，包括任何一個股東、企業的經營者，都處在一種被制衡的狀态中，誰都不能為所欲為，所以公司運作比較規範。”

職業經理人控盤

中集是兩大央企的控股企業，但招商局和中遠集團的影響力僅僅停留在董事會層面，這兩家央企在中集沒有一個人、沒有一張辦公桌，在董事會層面代表兩大央企利益的董事也不在中集拿工資。

早在1987年中遠入股中集之後，由于中集集團在業務上比較依賴中遠，當時中集的不少高管都是中遠集團派出的，這和現在不少央企二級子公司的人事任命類似：即經營者由上級單位派駐，拿兩份工資。

但這樣的企業制度在1992年被調整。是時，公司董事會作出了重大決定，公司經營層應該是職業經理人；為保障經理人經營的獨立性，股東方隻選任總經理，不再派出幹部，經營班子由總經理提名，董事會聘任。同年，董事會提拔麥伯良擔任公司總經理。

麥伯良原本是招商局集團的員工，為保障董事會制度的嚴肅性，麥從招商局集團辭職，不再屬于任何股東方，以保持獨立身份。可以這麼說，中集的職業經理人機制在很大程度上是由麥伯良開始定位形成的。

這實際上成為今天國企改革提倡“企業所有權和經營權分離”、“建立現代經理人制度”的最早嘗試，而這個機制一直沿用到現在，并不斷完善。

更為重要的是，由于中集董事會職權到位、總經理由董事會聘任，所以中集存在聘任和解聘經營者的機制，即使是身為創業元老的經營者也無從獨斷專權。

麥伯良擔任中集集團總經理、總裁至今已有20餘年，先後曆經了五位董事長，以麥伯良為首的職業經理人團隊不斷擴大。這種治理結構很大程度上保證了公司經營思想的一緻性和中長期規劃的連續性，企業長遠發展的戰略可以通過職業經理團隊一系列的管理措施加以貫徹實施。

《财經》記者曾以央企董事會制度建設為主題采訪了諸多國企改革一線當事人，有幾位央企高管指出，中集集團在上世紀90年代就建立了較完善的現代企業制度，為之後李榮融力推的央企董事會試點做了鋪墊。

以最核心的職業經理人——總裁麥伯良為例，可以發現麥保持了職業經理人的獨立性，其完全由中集董事會任命，董事會也有完備的解聘制度和對高管的業績考核機制。更重要的是，麥伯良不屬于國資委的幹部序列，亦不享受傳統國有企業高管的行政待遇，其和大部分“商而優則仕”的國企高管有着顯著的不同。

基于這個背景，再來看文章開頭麥伯良的薪酬問題。麥伯良的薪酬與公司當年的績效緊密相關。董事會根據公司的中長期發展戰略目标和全體股東利益制定的《董事會聘任人員年度業績考核及獎勵辦法》是麥伯良薪酬發放的依據。企業有“豐年”，當然也有“歉年”。2009年4月的股東大會上，麥伯良向董事會、現場股東們主動要求：以他為首的公司高層管理人員，将自願降薪20%以及不領取2008年績效獎金，和全體員工一起應對金融危機、共渡難關。記者查閱年報得知麥伯良2008年的年薪是59萬元。

麥顯然和大部分由中組部或國資委任命享受行政待遇的國企高管不同，既然市場化聘任和考核，自然也應享受市場化的薪酬待遇。

業績證明了中集集團職業經理人團隊的專業性，《财經》記者了解到，1994年上市以來，至2013年底，中集集團總資産增長57.48倍，達到726億元人民币；歸屬于母公司的所有者權益增長46.68倍，達到207億元；年均投入資本回報率為11.55%。

從股東分紅來看，1994年至2012年，中集累計實現淨利潤276.14億元，已實現分紅18次、78.52億元，分紅率達28.44%。與之形成對比的是，公司1994年上市以來靠發行股票募集的資金僅為24.66億元。

中集模式如何複制

如果把中集集團作為非典型國企的成功案例來研究的話，可以發現中集處理好了國有企業最敏感的兩個問題：即所有權結構和治理結構。

中國政法大學資本研究中心主任劉紀鵬曾表示，“中集的所有權結構基本上是兩股制衡，再加上社會公衆及其他外資；治理結構方面它形成了一個職業經理人隊伍。我們的大部分國企在這兩方面都做得不夠，首先是國有資産體系不明确，這幾年不僅沒有往前推，反而倒退。治理結構方面，一個職業經理人的隊伍始終沒有形成。”

在一些國資委高層人士眼裡，中集集團的股權結構正是競争性國有大企業理想的模式，前副主任邵甯直言競争性大國企的改革就是要依托資本市場進行市場化改造，變成公衆公司。“最終就是一個幹幹淨淨的上市公司，沒有集團，完全挂在資本市場上，按照市場的要求運作。做到這一點，那國有企業就徹底多元化，它就自然變成混合所有制的股份公司。”

如邵甯所言，中集集團的國有資産就已經非常資本化，流動性良好，在資本市場上實現了和民資的自然融合。

事實上，中集集團已用30多年的實踐，證明了國有資産管理體制改革新方向的可行性。

十八屆三中全會提出，“完善國有資産管理體制，以管資本為主加強國有資産管理”，事實上确立了國資改革的新方向。中集集團已經實現了國資管理機制的創新，即國有股東(招商局、中遠)以國有資本投資的形式入股企業，但不直接掌控企業經營，依靠董事會行使權力，實現國有資産保值、升值。

管資産，政府需承擔一家企業的盈、虧；管資本，則隻需要按照市場規律進行投資，資本永遠流向高利潤行業。中集顯然是後一種模式，是國有資産管理市場化的成功案例。

中集案例有其特殊性。參照中集集團的股權結構圖，可以發現中集其實是由一家央企四級公司和一家央企三級公司合資控股，相對于不少從部委直接轉制企業的央企而言少了很多包袱，且由于身處競争性領域，無論是兩家央企股東還是國資委，均未對中集集團有過多的“人、事、資産”等方面的掣肘。

中集在一個更高的維度上給國企改革決策者提供了樣本和試點意義。國資委在新的國資管理體制下正面臨劇烈的職能變遷，正在摸索如何從以前管具體的企業轉變為今後管投資運營，中集的成功意味着國資委對國企的“人、事、資産”完全可以進一步放開。

業界亦有中集模式的響應，比如建議在競争性領域，兩家或多家央企通過國有資本投資公司聯合控股一家“類中集”企業，同樣把決策權完全下放至該企業的董事會，待時機成熟整體上市或引入民資，将國有股份比例降至50%以下。

【作者：《财經》記者 施智梁 】

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!