不是很優秀的員工，離職時領導都會“挽留”，“套路”之下需要明白五點：

（1）“禮貌性”、“象征性”挽留，還是“真誠式”、“實在式”挽留，外在表象相同，本質面孔卻不一樣；

（2）看重員工“個人能力”，還是着想崗位“空缺損失”；

（3）“沉沒成本”角度考量，招聘、培養一個能夠勝任崗位的新員工，需要投入的精力和成本要遠遠大于離職的員工，“經濟效益”始終是擺在頭等位置的考量因素；

（4）顧及員工的“情分”和“面子”感受，讓離職員工本人，感受到領導的“溫暖”，讓别的員工感受到企業的“溫度”，再者離職員工的“面子”也有了，證明員工的能力和價值是領導十分肯定和認可的；

（5）離職的員工，領導真想挽留，必定會問及或追及“離職原因”，抑或提出升職加薪的“實打實砝碼”，而不是嘴上說挽留，實際上卻沒半點行動。

一、“禮貌性”挽留 OR “真誠式”挽留

離職員工，本人都感覺到自己并不是很優秀，但離職時領導卻還對其挽留，從員工的實際感受而言，員工本人離職時，内心是很溫馨、很舒心的。

為什麼？因為領導挽留自己，就證明自己在領導的眼裡，是值得信任的，領導是認可自己、欣賞自己的，證明自己是有價值的，領導是倚重的。

這是每個辭職員工，都會有的一種“心理反射”，自然而然的心理動态，領導自然會察覺得到。

所以，從這個角度來解釋，領導對員工進行挽留，有兩個目的：

（1）員工離職時，内心是很溫暖、很溫馨的，對領導不至于“感恩戴德”，起碼懷有一種“尊重感”，認為領導是有“人情味”的，對員工是有“心理顧及”的。

（2）從領導的管理層面來講，似乎是在給離職員工和公司的員工在“演一場戲”，讓所有員工都覺得，公司是值得他們付出的，自己在公司是有“歸屬感”的。

所以，隻要員工在公司表現得差不多，離職時領導都會予以挽留，但是，挽留的動機卻是有區别的，有的是“象征性”挽留、“禮貌性”挽留，而有的是“真誠式”挽留、“實在式”挽留，不同的心理動機，産生的效果自然也就不盡一緻。

二、“個人能力” OR“崗位缺失”

員工離職時，被領導挽留，需要明白一點：領導到底是看重員工的“個人能力”，還是考慮到“崗位缺失”帶來的經濟損失。

看問題不要隻看表面現象，要看現象背後的本質，領導對離職員工進行挽留，到底是處于何種原因、處于何種動機，才是員工需要弄清楚的問題。

通常情況下，領導不是看重員工的“個人能力”，就是考慮到“崗位缺失”帶來的效益損失，才決定對離職員工間挽留的。

當然，上面已經提到了，有的領導隻是出于一種“禮貌”或“禮節”，才對員工進行挽留的，可是很多領導也并不會對員工進行挽留，隻是客套地說了一些離别話語而已。比如，“以後常回來看看”之類的話語，其實領導内心也清楚，員工離職了，輕易再不會回來公司了。

三、“沉沒成本”與“經濟效益”

領導無論是“客套式”挽留，還是“實打實”挽留，首先考慮到的就是“沉沒成本”！

比如，員工如果真的離職，會不會給部門的工作帶來直接影響，會不會造成一定的經濟損失，這就是“沉沒成本”的考量。

說得直白點，領導考慮的往往是“經濟效益”，如果離職的員工是業務部門關鍵崗位的員工，領導肯定不會輕易答應員工離職的，因為這會直接影響公司的業務進展，會直接影響到企業的部分經濟效益。

總之，“沉沒成本”的落腳點還是在“經濟效益”上，就算是普通崗位的員工，如果公司再重新招聘、培訓一個新員工，需要付出的成本和離職員工相對比，無疑前者需要投入的人力、物力和财力都是不可忽視的。

簡單來講，新員工需要公司投入的時間成本、物力成本和經濟成本，就是為了避免以下三種現狀：（1）“熟悉度”。熟悉公司的環境氛圍和崗位特性，三個月的環境适應期，往往是底線了。

（2）“上崗期”。新員工，都有試用期，這種崗前培訓，不僅需要公司投入時間成本、财力成本，而且還需要公司進行崗前技能和崗前職業培訓。

（3）“試錯帶”。“容錯機制”，是每一個企業對新員工提供的成長空間和試錯機會。尤其是新員工，對工作不太熟悉，公司一般都會有一個“試錯期”，允許新員工在試用期或工作剛開始時，出現一些小的錯誤。因此，期間一定會産生經濟成本。

四、“情分”和“面子”

領導無論是“象征性”地挽留員工，還是“禮節性”地說這麼一句客套話，并不排除領導是出于上下級之間的工作“情分”，或者是員工本人的“面子”。

大多數的離職員工，除非情不得已，否則，很多員工是不會走到“離職”這一步的。既然員工決定離職，肯定是工作中的某一方面，引起了“連鎖反應”，使得員工不得不選擇離職這個“下策”！

因此，如果員工确實是因為某一方面的不足和瑕疵導緻自己不得不離職時，領導自然會給離職員工一個“台階”下，或者是給員工一個“面子”，讓員工在同事面前“有面子”、“有尊嚴”

五、嘴上說，沒行動

員工離職時，領導挽留，判斷領導的心理動機，有一個“黃金法則”能夠檢驗：領導是否隻是“嘴上說”，實際上卻“沒行動”！

現實中，很多領導對離職員工，往往隻是客套地“安慰”一下，并沒有認真盤問或是細細追問，員工到底是因為原因而離職的。或者說，領導隻是嘴上說說，實際上并沒有采取什麼“決定”，比如升職、加薪以及附加的條件等等。

很多有能力的員工離職時，如果領導确實是打心眼裡認為員工有價值，領導一定會立馬給員工一些“承諾”的。比如，馬上給你提拔到“中層幹部”崗位，立馬給你加薪5000元，立馬給你提年終績效等等。

如果領導給員工提出這個條件，毫無疑問，領導是“實打實”想挽留員工。

結 語

員工離職時，領導經常會予以“挽留”，是不是“套路”，要看領導的内心動機。因為“套路”，本身就是針對領導而進行的。所以，領導對離職員工進行挽留，有五個層面需要明白：

（1）領導是“禮貌性”、“象征性”地挽留員工，還是“真誠式”、“實在式”挽留員工，前者是“客套”，後者是“實在”。

（2）領導挽留員工，究竟是看重員工的“個人能力”，還是着想着公司崗位的“空缺損失”，這是衡量領導的一個心理指标。

（3）領導是否對員工進行“真誠式”的挽留，關鍵就看領導對“沉沒成本”的認識，看領導對招聘、培養新員工的“經濟效益”。

（4）很多領導都會顧及到員工的“情分”和“面子”，讓離職員工感受一種“溫暖”，給員工一個“台階”下。

（5）如果領導真想挽留離職員工，肯定會有以下三個特點：一是追問員工的“離職原因”；二是提出挽留員工的“實打實砝碼”，比如升職加薪；三給員工“畫餅”，提出一定的“承諾”。

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