撰文 / 邵藍潔
編輯 / 陳芳
甩賣北京門店“超市一哥”華潤萬家,在全國有3000多家門店,連續六年銷售在千億元以上,可是在社會消費品零售總額超萬億元的北京市場,它卻折戟了。曆經多年浮沉,最終隻能步步撤退。
2019年12月,正是年底沖刺業績的關鍵時刻,在北京所有業态加起來隻剩20多家店的華潤萬家卻在悄悄賣資産,于23日把北京三家店挂上了上海聯合産權交易所。這一年,華潤萬家原本計劃要在京城開20家店,但最終不僅一家店沒開,反而要甩賣三家店。
這三家店分别是分鐘寺店、酒仙橋店和昌平萬科店,轉讓底價為4000多萬元。早在2019年2月,這三家店的日常經營和投資管理就已托管給物美。在華潤萬家北京地區工作多年的張路告訴AI财經社:“當時與物美談好托管的還有歡樂谷店,最終因物業不同意,托管計劃成空,歡樂谷店直接改成閉店。”
據張路介紹,分鐘寺店是原來家世界(2007年被華潤收購)的門店,也是家世界在北京的總部,面積在一萬平方米以上;酒仙橋店是當年華潤萬家華北區标超的總部,門店加辦公也将近一萬平方米;昌平店是2013年1月開的,面積在4000平方米左右。
轉讓信息顯示,截至2019年11月30日的11個月裡,華潤分鐘寺店、酒仙橋店和昌平萬科店共虧損966.3萬元,負債3096萬元。這對于轉攻小業态的華潤萬家來說,是個累贅。在華潤萬家的計劃裡,虧損的大賣場業态隻有兩個出路,要麼關掉,要麼賣掉。
除華潤萬家外,整個零售行業也是如此,都在抛棄大賣場這個日薄西山的業态。以大賣場為主的企業在轉型失敗後,均選擇放棄掙紮。“戰勝所有對手”的高鑫零售賣給了阿裡巴巴,“中國大賣場鼻祖”家樂福閃電下嫁蘇甯,連會員制的麥德龍也被物美收購了。
過去幾年,華潤萬家也一直在調整門店。中國連鎖經營協會的數據顯示,2014年華潤萬家以1040億元的銷售額位列超市榜單第一,門店總數達到4127家。四年後的2018年,華潤萬家的門店數量已縮水至3192家。
2019年,華潤萬家延續了關店調整的策略,在廣東、福建、湖北、山東等地關閉或托管了多家門店。例如,山東的7家華潤萬家門店就全部被當地零售商家家悅接手,華潤萬家品牌因此退出山東。
但對于北京,華潤萬家仍在苦守。“北京一直有華潤萬家的高端超市、标超以及便利店。”華潤萬家相關人士稱,接下來在北京市場,華潤萬家将繼續聚焦高端業态和小業态。AI财經社獲悉,目前,華潤萬家在北京有3家ole(高端超市)、5家blt(精品超市)、11家标超(便利超市)及7家vango便利店。
圖/視覺中國
華潤萬家北京發展計劃中早就沒有了大賣場業态的身影,2015年制定的計劃是新開10家标超門店和30家vango便利店,但當年這一計劃也沒完成。知情人士稱,從2012年開始,華潤萬家在北京就失去了以往的速度和發展勁頭,門店越關越多,新店卻遲遲開不出來。
進京十年才盈利
與現在的處境不同,華潤萬家在北京曾有過一段輝煌的經曆,在2012年之前,這家有着雄厚資本的國企對北京有野心,也有行動力。1998年進入北京,華潤萬家就占盡天時地利,門店數量一度突破百家,在區域内數一數二。
張路至今仍懷念剛加入華潤萬家的那段光輝歲月。“公司氛圍好,所有人都把精力放在工作上,願意為華潤萬家付出,希望企業盈利。為了開新店,我們曾經五天五夜不回家,加班到多晚,大家都沒有怨言。因為完成業績,不僅可以拿到額外的獎勵,還可以升職。當時我們最多一年開了24家門店,真的是非常累。”
2004年前後,張路進入華潤萬家時,後者在北京的發展蒸蒸日上,趙中也是這一時期加入的華潤萬家,這是他的第一份工作。那時,華潤萬家小有規模,加上國企光環,優于同行的薪酬待遇,吸引了不少人加入。“基層員工基本工資1400元,物美能拿到1100元就不錯了。”
當時,華潤萬家華北區主要有兩種店,2000平方米-5000平方米的綜超和2000平方米以下的标超。張路介紹,在架構上,這兩個業态分屬于不同事業部,各有一個總經理,兩位總經理每周都在天津和北京兩地來回跑,疲于奔命。
2006年5月,華潤萬家新上任的華北區總經理對組織架構做了個大手術,改分業态管理為分區域管理,把北京和天津切開,兩位标超和綜超總經理,一個被調往天津,一個留在北京。這樣節省了他們很多精力,2007年華潤萬家在北京就盈利了。
趙中認為,盈利有很多因素,除了架構調整帶來更高的效率,時任領導都很盡職盡責。“很多門店是總經理直接談的合同,很用心,一次一次不停地去和業主溝通,租金談的很低,還能談成十年不漲租,這對公司帶來的收益很大,我們都很佩服他,敬重他。”
據張路回憶,2007年幾百萬元的盈利,華潤萬家幾乎沒有截流,全部發給了員工。當年給每個員工發了1000元過節費,年後每人工資漲了200元。這種盈利的高光時刻持續了三年,華潤萬家團隊士氣大漲,物美創始人張文中入獄時,他們内部還一度傳言華潤萬家要收購物美。這種傳言并非空穴來風,因為2006年華潤萬家華北區曾經收購了天津月壇超市幾十家門店。
從2010年開始,華潤萬家開始布局小業态,大量拓展新門店,投入增加,新店培育又需要時間,盈利也因此戛然而止。
張路透露,2010年華潤萬家在北京新開了24家店,是開店最多的年份。加上2009年,一共開了近40家店。2010年底,華潤萬家在北京一共有将近100家門店,是最鼎盛的時期。
圖/視覺中國
供應鍊失控可惜的是,境況很快急轉而下。2012年是華潤萬家在北京的一個轉折點,起因是當年4月,華潤萬家總部發了一紙通知,宣布将北京地區、天津地區和家世界進行合并。
家世界2007年資金鍊斷裂,山西的10家門店轉讓給當地的零售商美特好,家居賣場轉手給美國的家得寶,剩下的56家門店以37億元全部賣給了華潤萬家,這些門店分别在華北、西北、中原及東北四個區域。
收購完成後,華潤萬家成立了華北區大超,原來家世界的門店被劃到這個部門,之前華潤萬家并沒有大超這個業态,2006年收購天津月壇超市時,葛沽和鹹水沽兩家大超門店劃到了當時的綜超事業部下,其他門店劃到了标超事業部下。收購家世界後,華潤萬家并沒有着急整合,基本保持了原有的人事任命和運作流程。
“其實2011年,内部就已傳出風聲要和家世界合并。”張路透露,當時内部對于合并的讨論比較激烈。時任華潤萬家CEO陳碩還特地跑到天津開會辟謠稱,不會合并。華北區标超總經理當時也反對合并,因為大超和标超的商品結構、運營完全不一樣。可惜的是,這個總經理當年就被調走了,他主張的小業态快速開店策略也不了了之。
2012年4月合并後,華潤萬家北京的重要性驟降,北京從總部變成分公司,天津反而成為華北區的總部,整個華北團隊由家世界的人接管。對此,張路至今都不能理解,北京作為首都,在各種條件上都優于天津,為什麼合并後的華北區總部會放在天津?但沒有人能解釋這個問題。
圖/受訪者提供
合并後兩三個月,華潤萬家調整了北京的商品編碼、供應商等整個供應鍊體系。按照要求,北京地區的供應商全部停掉,換成天津的供應商。張路又多了一個疑問,北京人和天津人的消費水平不一樣的,喜好也不一樣,為何非要從天津配貨?同樣沒有人解釋。
華潤萬家北京供應鍊切換之後,問題很快浮現出來。“一方面,配送不及時,當時我巡店時發現北京門店好多貨架是空的,廣渠門店連醋都沒有;另一方面,天津玩命亂配貨,他們決定北京賣什麼,還要确定銷量,最後導緻門店出現好多賣不掉的過期商品,全是損耗。”張路至今還保留着當時巡店拍攝的照片,虎坊橋店方便面貨架上斷貨明顯,光彩店操作間全部空置,沒用供應商經營,冷鍊櫃裡沒有補貨,隻能擺一些自營商品。
最嚴重的問題是,賣場産品的售價提高了,沒有競争力。像北京本地的産品,如牛欄山二鍋頭,本來北京可以直接從廠家發貨,或者從北京經銷商那裡發貨;供應鍊合并之後,要先從北京拉到天津倉庫,再從天津倉庫拉到北京各個門店,成本一下子就上去了,商品價格也比其他超市貴,甚至比便利店、夫妻老婆店還貴。
張路觀察過,1.5升的脈動,華潤萬家賣6.5元,家樂福賣6元;500毫升的,街邊店賣4元,華潤萬家賣4.5元。這一個單品價格就高0.5元。“合并當年,我們曾在内部會議上反應過這些問題,但并沒有得到重視,而且後幾年更嚴重。”
趙中也意識到,2012年天津總部接管北京公司的事情後,“氛圍一下子變了”。
上班收到辭退信
合并後,受影響的不僅僅是供應鍊,還有華潤萬家北京地區的團隊。整體上,華潤萬家北京公司降成了二級部門,“雖然告訴我們工資待遇都不變,實際是降職了,區總是高級經理級别,降為經理,有些降為督導,後期晉升就沒戲了。”但讓張路更生氣的是,北京标超的稽核部高級經理降為經理,而天津大超的稽核部高級經理卻升了總監。
供應鍊對接到天津後,華潤萬家北京采購團隊基本形同虛設。“如果想要采購一些商品,打報告走流程的時間特别長。後期,天津總部就慢慢往北京派一些工作人員,但是他們的工資要比北京的工作人員高,因為他們拿着外埠的補貼。”這些成本最終都反應到了商品的價格上。張路認為,商品、人力成本都高的情況下,華潤萬家盈利更加困難。
在此背景下,華潤萬家北京大量員工開始離職,或者被離職。2016年正月初七,開年上班的第一天,趙中收到了辭退信,提到這件事情,他至今仍憤憤不平,“按照配送時間,這個辭退信通過EMS送到我手裡,應該是大年三十,但是過年期間快遞延誤了,上班頭一天才送到。他們這就是在懊糟人啊!”
趙中被辭退的原因是“業績不達标,且不接受降職降薪處理”,趙中激動地說,“實際上我的業績在區域排名前三,比我差的都沒有受到處理。”在發短信發郵件溝通無效後,離職前趙中給當時的運營總監發了一條短信,“你的基礎業務水平你不清楚嗎,有資格說我嗎?”
最終,趙中與華潤萬家對簿公堂,拿到不少賠償。據趙中統計,前前後後有七八十個同事離職了,光賠償也是不小的一筆錢。
如今,趙中已離開華潤萬家三年,但至今仍對這件事情耿耿于懷,“我感謝華潤萬家把我從一個理貨員培養成區域經理,但我感謝的是華潤萬家集團,而不是這些不作為的人。”
業務上,華潤萬家北京也處處受到掣肘。“德勝店合同到期兩年前就提出要續簽,但北京這邊做不了主,天津那邊一直拖着,直到合同快到期才走完審批,對方已不願意跟我們簽了,最後隻能關店。周邊老百姓還問我們,經營得好好的怎麼關店了?海運倉店也是如此。”張路認為,北京被降級後,就沒有權限了,隻能做一些海報簽批、審樣的工作,根本無法應對瞬息萬變的零售市場,自助收銀機直到2018年才引入。
日常設備維修也變成了一件難事。維保商合并後改成天津的了,華潤萬家北京門店維修一輛平闆車,成本從80元漲到了180元。效率也降低了,北京金星店冷鍊損壞了将近2個月,還沒有修好。
“北京門店的促銷支持不了,退換貨支持不了,維保效率低下,決策時間長,幾乎什麼都幹不了。”張路發現,後期工作量非常少,每天無所事事,好多北京的同事玩手機、玩遊戲、上網,最後很多人都走了。
AI财經社獲悉,2012年時,華潤萬家北京标超門店有75家門店,到2019年,隻剩20家,大超門店2015年有10家,到2019年一家不剩。天津也在關店,2010年,天津有300多家标超,但是到了2019年7月,隻剩157家。
圖/受訪者提供
當然,華潤萬家在北京還是有發展規劃的。2018年計劃開4家店,但是隻開了2家,其中一家還是翻新店,另一家是便利店。2019年的指标是開20家标超,但最終一家也沒開。
與華北區域不同,華潤萬家在南方地區仍保持着優勢。張路認為,這得益于南方團隊的穩定,基本都是原來老華潤人在做。而北京這邊,領導幾乎兩年一換,有些是總部調動,有些是被查出問題。這種情況下,即使是正确的決策,也很難堅持下來。
華潤萬家另一個優勢區域是華東。2002-2004年,華潤萬家累積出資8億元收購了蘇果超市85%的股份。在江蘇,蘇果超市滲透率非常高,收購時有300多家不同業态的門店。被收購後,蘇果超市保持了原有團隊,仍由總經理馬嘉墚領導。數據顯示,2019年12月,華潤萬家各業态一共開店28家,其中屬于蘇果旗下的新店就有20家。
在收購蘇果初期,張路曾經和同事一起去蘇果培訓學習,“馬嘉墚确實厲害,做得很好,蘇果的人其實看不上華潤萬家。”但家世界不一樣,“敗軍之将不可再用,他們把家世界做壞了,華潤萬家還讓他們繼續留着,結果把自己也霍霍了,把江山丢的差不多了。”
從2015年開始,張路幾乎沒有聽到集團總部領導來北京視察的消息。在此之前,總部領導甯高甯、洪傑、陳碩都來過,“現在不知道總部對北京是什麼想法,隻是傳達總經理徐輝的指示,讓做小業态。”張路回憶,十年前,北京公司已經開始做小業态了,特意去深圳總部申請把vango拿到北京來開店,并且派了一個員工去7-11卧底學習。當時在亦莊新建了非常先進的倉庫,方便給小店拆零配貨,現在這個倉庫也租出去了。
一個多月前,華潤萬家總經理徐輝在“2019家人歡聚”會議上預計,2019年經營規模将繼續過千億元,經營利潤接近曆史最高水平。但張路完全感受不到這種歡欣鼓舞的氛圍,“在北京這個商業密集的地方,做零售的都是大鳄,現在做小業态根本沒機會。門店租金漲得這麼高,華潤萬家沒有什麼影響力,跟物業談,跟供應商談,如果你有100多家店,當然好談,當年我們可以跟可口可樂拍闆要價,現在呢,拿什麼籌碼去談?”
這個問題已經輪不到他操心了,2019年底張路也離開了華潤萬家,他隻是可惜,“我們一代人的努力,就這樣沒有了。”
(應采訪對象要求,張路、趙中均為化名)
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