近年來，企業界普遍熱衷于劃小經營單元，認為劃小才能壓實責任，增強活力。當前，劃小經營單元形成了稻盛和夫和任正非兩大流派，稻盛的阿米巴模式獨步天下，任正非的責任中心領袖群倫，都極其成功，引得中國企業紛紛學習。然而阿米巴很難學，還有副作用，不少企業學了之後盲目劃小，把大組織肢解為小團隊，導緻問題百出。相比之下，責任中心不僅容易學，而且沒什麼副作用。目前的華為，既有劃小帶來的敏捷，又有大兵團作戰的優勢，奧妙何在？

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稻盛、任正非的兩種劃法

一說到劃小，很多人可能直覺上覺得應該把大組織切分成一個個小團隊，阿米巴正是這麼做的，它從物理結構上對組織進行細分，直到形成7-10人左右的阿米巴小團隊；而責任中心并不這樣，它不動組織結構，隻是随着組織結構的細分，而配合劃小核算單元。

阿米巴式劃小，第一步就是畫出阿米巴模式下的組織結構圖，光有部門設置不夠，還需要往下繼續細分，直到形成7-10人左右的阿米巴團隊。稻盛本人透漏，京瓷的阿米巴團隊大概有3000個。稻盛認為，所有的阿米巴都是“利潤中心”，通過對内或對外的産銷，獲取利潤。

國内企業覺得分到這麼細有難度，于是搞出了分級阿米巴，整個企業是一級巴，往下的BG/事業部等是二級巴，然後一直到七級巴。企業最開始推行阿米巴模式，一般隻能做到二、三級巴，即使做到最後，也很難到七級。

而責任中心并不對組織結構進行劃小，劃小是組織結構自己的事情，組織天然會進行細分劃小，例如華為BG下自然會細分為産品線，産品線又會進一步細分為産品項目等，責任中心隻是随着組織的細分，而對它們進行分類定位，匹配相應的管理機制。責任中心的劃小，是對各個單元的責任進行切分，細化各自的權責利，進行内部結算，因而起到了劃小經營單元的效果。

相比阿米巴把所有組織單元都定位為“利潤中心”，責任中心則是根據各單元的性質，劃分為5種類型，其中能承擔端到端經營責任、實現價值創造的才定位為利潤中心，其餘的定為成本中心、費用中心等，這更符合各類單元的本質，因而更加準确。例如人力資源部，阿米巴将之定位為需要産生“利潤”的二級巴，但它能産生利潤嗎？如果産生利潤，從何而來？任正非就堅決将之定位為費用中心，更加符合其本質。再比如售後部門，阿米巴也要求其産生“利潤”，然而，它一味追求利潤會産生什麼後果呢？該修的不修，省下維修費作為利潤，導緻更嚴重的後果。任正非就清醒地将之定位為“成本中心”，計入産品成本科目，不會落到售後部門頭上，因此售後的動作才不會變形。

第二步，是為劃小的組織單元确定内部結算機制。阿米巴是把價值鍊的各個環節獨立出來，比如陶瓷有混合、成型、燒結、精加工四個職能，假設作為原料的泥土成本是1元，經過混合部門加工後，用2元的價格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價格，賣給燒結部門。接着，燒結部門用4元的價格賣給精加工的部門，精加工部門最後把成品陶瓷，用5元的價格賣向市場。阿米巴通過這樣就實現了内部核算，每個經營體都有“利潤”，可以核算效益。為了比較各阿米巴的效益，稻盛還别出心裁發明了一個單位時間利潤的概念（有點接近人效），來督促各阿米巴改善經營。

這種層層加價、生成利潤的機制，看起來很理想，但在實施中會遇到極其頭痛的問題：如何定價？什麼價格是合理的？定高了，下遊部門不幹，定低了，自己吃虧，各部門為此争吵不休，帶來的是沖突加劇，隔閡嚴重，企業開始内部大出血。

而責任中心則沒有這種問題，内部交易是按成本計價，不允許加價：費用中心提供的服務按服務成本計價，成本中心提供的勞務、材料等都按成本計價，統統不允許加價。它們都計入利潤中心的相應科目中，最後由利潤中心産生“利潤”。這樣才更符合各單元的定位，更加符合财務核算規則。

為了細化核算，任正非提出“機關資源化、資源市場化”，把各類成本費用進一步做細，比如租賃會議室、使用專家等等都明碼标價，你用一天會議室就交一天的錢，用一個高級專家一天就交2萬元的費用。機關資源就是炮火，前線呼喚炮火，就要為炮火付費。這種内部市場化，有效引導了各責任中心的行為：前線作為利潤中心，會選擇合适的資源并厲行節約，以提高利潤；後方機關作為成本、費用中心，會希望前線多用自己提供的資源并提高價格，以增加自身的收入。二者就形成了制衡，不用上級推動和引導，它們自己就會做出正确的選擇。

至于成本中心、費用中心，則需要專注于自身的成本、費用的降低和提效，專注于為前線提供到位的炮火支援。費用成本降低了，你就能合理分成。比如交付項目，原定預算是100萬，你隻使用了90萬，那麼節約的10萬就由公司和項目來分成，成為項目獎金的來源。成本節約、費用提效同樣是“價值創造”，隻不過不是狹隘的“利潤”罷了。

第三步，則是進行運營分析和控制。阿米巴模式需要設置比較強勢的經營管理部，對各個單元進行統籌調控；需要各經營單元進行記賬和分析。每個單元按照經營會計（非正統的财務會計）的模闆進行記賬，最好能每天算賬，計算損益，由此發現異常并進行調整。

這套經營會計和财務會計可不一樣，可謂是另起爐竈，需要阿米巴的負責人和統計員每天進行統計，提出了比較高的要求，很多阿米巴負責人被迫變成了會計，每天搞得不勝其煩，為此阿米巴提出要配置統計員，然而統計員也無法勝任，這導緻了阿米巴難以推行。

相比之下，責任中心則還是采用财務會計，并不需要中心負責人來承擔财務工作，仍然由财務人員承擔，隻是責任中心對财務的要求比較高，需要升級到管理會計層次，為管理者提供财務分析支持。管理會計并不需要像阿米巴經營會計那樣發明另外一套口徑，還是按照正常的利潤、毛利、成本、費用等口徑進行分析，隻不過分析方法和報表上需要根據業務特點進行設計。

第四步，是對劃小的經營單元進行評價和激勵。阿米巴的評價比較偏向财務，關注以下數據指标：

由于阿米巴團隊衆多，可以根據考核結果或者某些指标，很方便地進行排名，以激發内部競争氛圍。但是，阿米巴創造的利潤，卻難以直接和獎金挂鈎，這導緻其激勵作用被削弱，沒有形成閉環。

而責任中心則沒有上述問題，考核仍然按照BSC、KPI等常規方法進行，獎金方面則因為是會計意義上的毛利、成本、費用等，就可以采用“獲取分享制”進行分成，生成團隊薪酬包，再分給個人，實現“價值創造→價值評價→價值分配”的閉環管理。例如華為對餘承東消費者BG的薪酬管理：

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阿米巴式劃小為何容易失敗？

像阿米巴那樣的劃小，對管理體系有極高的要求，包括老闆的領導力、企業文化、财務運營HR等體系、員工素質等，而大部分企業并不具備，因而導緻實施失敗：

1. 一号位的領導力：人為的劃小、極緻的劃小會導緻很多矛盾和問題，例如内部交易定價、跨部門協同等，沒有高超的領導力壓不住、理不順、玩不轉。京瓷、日航等能實施阿米巴，就是因為稻盛本人的領導力。一般老闆可沒有這麼強的領導力，實施的效果可想而知。
2. 企業文化：極緻的劃小，需要非常強的協同性、開放性文化。劃小成3-5千個團隊，它們的協同就需要企業文化來進行黏合，否則就是一盤散沙。開放性也是，稻盛說阿米巴要做到玻璃般透明，所有團隊的損益公開。阿米巴做到了極緻的劃小，而極緻的劃小，就是極緻的傷害，它就像蕭遠山、慕容博偷學72絕技，最終走火入魔一樣，因為這種武學“大幹天和，需要佛法來化解”，這個佛法，就是企業文化。所以，很多阿米巴項目強調要學習稻盛和夫的經營哲學，用之改造本企業的文化。但“江山易改本性難移”，改變文化何其難矣！很多老闆連利潤率都不願公開，說是經營機密，如何做到“玻璃般透明”的阿米巴文化呢？
3. 員工素質：阿米巴把所有的員工設定為一個“理想化的個體”存在，他們關注企業的經營狀況，開放合作，有超越利潤之上的追求。但這談何容易？大多數人都是經濟人，沒有這麼高尚，沒有日本企業那種很強的歸屬感、奉獻精神。
4. 運營、财務、HR體系：劃小經營單元，就意味着運營、财務、激勵體系必須相應精細化，例如财務，阿米巴的經營會計要每天制作報表，幾千個阿米巴還得對賬、分層彙總合并，非常繁瑣，非常容易出錯，非常難以堅持，親自做賬的阿米巴負責人叫苦連天，因為做業務的人天生憎恨記賬等事務型工作，你讓他寫日志都極其反感，遑論記賬。這是很多阿米巴做着做着就散架了的原因之一。

另外，阿米巴式劃小并非所有企業、所有階段都适用，例如企業的早期、快速增長期、戰略轉型期：這些階段要麼沒有利潤，要麼應該關注收入增長，要麼應該放棄利潤，這都導緻“唯利是圖”的阿米巴模式不适用。但企業往往意識不到這點，經常性地誤用。

一句話，阿米巴式劃小經常容易誤入歧途，那麼責任中心式劃小就是正道嗎？

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責任中心式劃小為何更穩妥？

首先聲明，正如我們前面所講，責任中心并不對組織進行劃小，隻是随着組織的自然劃小而配合劃小經營單元，非常自然，不像阿米巴那樣人為劃小，因而更符合組織運行的規律。符合規律，自然就會運行更順暢，更少出問題。

其次，責任中心是抓住各個組織單元的本質，為其進行合适的定位，并動态調整。例如産品線/代表處，是産生利潤的核心單元，自然就承擔“利潤中心”的定位，如果它們進一步壯大，能夠承擔投資的責任了，有可能升級為“投資中心”，而如果公司希望它們快速占領市場、加大投入，暫時放棄利潤，則它們會搖身一變成為“收入中心”，這種調整是動态的，随着戰略的變化而變化，比阿米巴模式下自始至終、所有單元都定位為利潤中心，要敏捷靈活得多。因此，更加符合VUCA時代、企業經營靈活多變的要求，比阿米巴有着更廣泛的适用性。

再次，責任中心的運行機制更加合理。不同的責任中心，就設置不同的指揮棒：利潤中心負責利潤，成本中心負責成本，費用中心負責費用，大家各安其位，不再像阿米巴那樣都負責“利潤”，争個頭破血流。各責任中心之間也内部結算，采取财務的“權責發生制”原則，按照“誰收益、誰承擔”的規則進行處理，但不是極緻的結算，例如華為的利潤中心采用“毛利”口徑，并非“淨利潤”，利潤中心隻為自己能控制的“毛利潤”負責，而非極緻的淨利潤，因此避免了雞毛蒜皮的争吵。

最後，也是最重要的一點，責任中心實現了“價值創造→價值評價→價值分配”的閉環管理，各個中心的工資、獎金等，都和各自的價值創造挂鈎，利潤中心就和毛利潤挂鈎，成本中心就和合理的成本節約、周轉率改善等挂鈎，這比阿米巴費勁搞了一大圈利潤核算，最後還不和獎金直接挂鈎要好得多。

有人也許會質疑：獎金和毛利潤挂鈎，不是發多了嗎？因為毛利潤比淨利潤的數額大。這個擔心完全是多餘的：數額大，你的比例可以小嘛！100*10%和200*5%的結果是一樣的，把控好從員工個體薪酬水平倒推挂鈎比例即可。

此外，責任中心不需要另起爐竈，發明一套類似阿米巴那樣的管理體系，當前主流的各種管理體系都可以繼續使用。而阿米巴要麼不用，要麼就得整體采用，不僅是全公司範圍，更是要用一套和現行體系大不同的體系，失敗的風險自然就無法把握了。

華為是責任中心的成功典範，當年在選型時，任正非沒有采用阿米巴，而選擇了責任中心，是考慮到日本企業的文化、中國人的人性、内部轉移定價問題，歸根結底就是底層邏輯不兼容。原諒我同樣用個金庸武俠小說的例子來打比方：洪七公在教黃蓉武功的時候，黃蓉問他就不怕我爹黃藥師也學嗎？洪七公不愧為武學高人，他說：你爹走的是陰柔的路子，我走的是剛猛的路子，他學也學不會，學了反而有害。任正非不選阿米巴，也是這麼個道理。

時至今日，華為的責任中心非常成功，特别是利潤中心的運用。華為比一般的責任中心，更有獨到之處，這使得它既有劃小的敏捷，又有大兵團作戰的優勢，具體我已在之前的文章《華為利潤中心為什麼這麼擰巴？》、《用好利潤中心，打造高維組織》等做了闡述，有興趣可以參閱。

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寫在最後

看到此處，如果你也想劃小經營單元，相信你已經明白該學誰了。

學習不是照搬，一定要明白背後的邏輯和自身的狀況。稻盛是高人，但高人的獨門秘籍可能并不适合你；任正非也是高人，華為可能也不适合你，任正非能夠擰麻花，你很可能擰不了，一定要鑒别。

然則，可以學什麼？

學高人背後的思考，學原理，這才是智慧。

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