來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙

第一批鮮食供應鍊平台淘金者已經進入市場。

這是一個誕生不久、尚未獲得便利店主流群體關注的新興賽道。它們主要以中小型便利店為主要客群，向上對接中小型鮮食工廠，輸出供求信息、鮮食研發解決方案、倉儲物流配送等能力。這相當于一個以鮮食為核心品類的撮合型B2B平台，在産業鍊中發揮“路由器”功能，極有可能成為中小型便利店企業在鮮食發展過程中的重要參與者。

當中既有像叮叮鮮食這樣的創業型品牌，聚焦便利店鮮食品類，以此為基礎為便利店提供需求分析、研發生産、資源分析和運營指導等支持。也有類似于阿裡零售通、蘇甯小店“鮮食聯盟”等巨頭布局，希望借助鮮食輸出在一衆标品供應鍊平台中占據優勢，收割夫妻老婆店及中小型連鎖便利店品牌。

雖然體量、模式不同，但上述布局者瞄準鮮食供應鍊的生意，也透露出他們對于市場規模、行業痛點、機會點的判斷。

凱度零售統計數據顯示,中國有600多萬家零售小店，一年的銷售額約在10萬億元左右，其中7萬億元為非煙草銷售。這裡面約有30%夫妻老婆店盤踞在鄉鎮、農村，餘下70%則在一、二、三線城市、縣級市。以具有一定鮮食經營可能性的一、二、三線市場小店來看，若鮮食供應鍊平台能夠協助其挖掘5%—10%的鮮食銷售占比，也是一個年度GMV在2450億元—4900億元的龐大市場。

鮮食産業鍊的痛點在于，對于夫妻老婆店、中小型便利店品牌來說，它們希望能在相對低成本、易操作的前提下引入鮮食經營，但因規模體量、供應資源、物流配送等因素限制，難以與鮮食工廠直接對接。而不少鮮食工廠也面臨着産能過剩、盈利難等問題。

鮮食供應鍊平台的機會點是，它們起到鍊接功能，以整合上下遊需求的方式降低個體便利店鮮食經營門檻，從而挖掘市場空間。而夫妻老婆店及中小型便利店經營者，也相當于接入鮮食“插件”，有利于其降低因等待規模體量增長而帶來的機會成本、時間成本，同時切分一定鮮食消費群體。

《第三隻眼看零售》認為，鮮食供應鍊平台将會成為便利店經營者從個體化發展為連鎖化品牌過程中的過渡性解決方案，其中物流集散能力是其核心賣點。這有可能推動整個鮮食産業鍊提升效率、擴大規模。

做“非主流”生意

輕資産切入鮮食産業

“即便沒有自建鮮食工廠，便利店也可以直接和第三方廠家對接。為什麼要多一道程序，去和所謂的鮮食供應鍊平台合作？”在《第三隻眼看零售》采訪過程中，有超過半數受訪者其提出這樣的疑問。

由此可以看出，鮮食供應鍊平台尚未進入便利店主流視野，羅森、7-Eleven、Today便利等商品相關負責人均表示沒有關注這一群體。但也正因為此，鮮食供應鍊平台其實是在做可挖掘空間巨大，但一直被忽視的“非主流”生意。

從2019年發布的“中國便利店百強榜”來看，入圍者門店數均在100家以上，這在一定程度上也體現了便利店企業能夠與鮮食工廠對接的門檻劃分。在此标準之上，連鎖便利店品牌或是選擇自建鮮食工廠，例如武漢Today、福建見福等，基本均為區域便利店頭部品牌；或是與第三方鮮食工廠合作，需要有一定的起訂量及物流配送能力。

而門店數在幾十家左右，或規模更小的夫妻老婆店經營者，便基本被“排除”在鮮食經營者群體之外。但它們整體規模在600多萬家，年度銷售總規模7萬億元。以占比46%的三線市場經營者來看，其年度鮮食銷售規模即可能達到2450億元至4900億元之間。可謂總量巨大，但個體過小，無法撬動相應資源。

“我開了5家便利店，一直想要找一個類似于九州通這樣的便利店鮮食采購平台。如果直接跟工廠對接，一個是價格不合适，另一個就是它們不會派車幫我配送，我暫時也沒有自己配送的能力。”一位區域便利店經營者告訴《第三隻眼看零售》。

一位鮮食工廠負責人對此回應稱，“一般我們是從廠裡配送到便利店企業大倉，由他們配送到店。從廠到倉的車隊費用是固定的，協商好甲乙方誰來承擔即可。但中小型便利店一般沒有中央倉，直接配送到店對我們來說成本太高，且利潤不足。”

尴尬的是，不少鮮食工廠實際上存在産能過剩問題。就拿中百羅森—中百大廚房、Today便利旗下天翼鮮食食品有限公司來說，其可供門店數至少在5000家店以上。而上述兩個品牌門店數分别在330家與400家左右，顯然是“供大于求”。

也就是說，部分中小型便利店品牌具有鮮食經營需求，如果能對接鮮食工廠就有可能對雙方帶來利好。而核心問題就在于起訂量、物流集散能力以及門店管理三個方面。

于是一些關注到上述痛點的鮮食供應鍊平台便試圖整合産業鍊上下遊。

比如說蘇甯小店牽頭成立的“鮮食聯盟”，聯合清美鮮食、三全食品、蒙牛等供應商，建立開放鮮食供應鍊，在為蘇甯小店配套提供鮮食的同時，輻射部分獨立中小型便利店。阿裡零售通也曾表示要為對接便利店輸出包括烤紅薯、關東煮、披薩等産品在内的鮮食産品體系。而以叮叮鮮食等品牌為代表的鮮食供應鍊平台則将其作為創業賽道來跑。

相比較自營型鮮食工廠來說，這些鮮食供應鍊平台的核心優勢在于輕資産運營，可以在運作初期省去數千萬元乃至億元級的硬件投入成本。并在對接中小型便利店的過程中獲取顧客、商圈等多維度數據。其業務結構根據布局深度可分為三個層面來看，并有着相應的盈利來源。

前期是充當“中介”職能，發揮信息對接、商品集散等功能，從中賺取鮮食經銷費用。例如叮叮鮮食表示在生産端整合了近100家鮮食工廠，能夠提供超過300種鮮食商品供應，同時在渠道端已拓展約 10000 家夫妻老婆店。那麼按照萬店鮮食規模來看，叮叮鮮食即可在上遊獲得議價能力，同時攤薄其物流配送成本。

中期是借助鮮食工廠資源及便利店分銷體量優勢，拓展自有鮮食研發，以輕資産模式切入産業鍊。比如說叮叮鮮食開發的叮小菜系列，将菜品毛利在45%—55%之間作為其賣點之一，蘇甯小店“鮮食聯盟”也宣稱“要建立原料到生産到加工的閉環，最終實現成本控制，引領行業市場。”

後期則是在此基礎上疊加更多增值服務。包括共享用戶大數據、金融服務、協同化管理、精準化運營和智能化物流等資源要素，就是蘇甯小店“鮮食聯盟”給出的未來構想。

偏向“過渡模式”

重研發、跨區域運營或為突破點

當前的鮮食供應鍊平台，基本抓住了中小型便利店及鮮食工廠的痛點，也在資本市場上獲得一定認可。叮叮鮮食曾在2018年宣布完成近億元A輪融資，由普洛斯領投，金沙江創投和頭頭是道投資基金跟投。

但從便利店企業角度來看，目前主要提供商品集散和物流配送等服務的鮮食供應鍊平台，更偏向于“過渡模式”。因為幾乎每一個便利店經營者在規模做大之後，都希望跳過中間環節，建立自己的物流、商品、供應鍊體系，乃至自建鮮食工廠。

福建見福便利董事長張利告訴《第三隻眼看零售》，當門店數達到200家時，他投入搭建信息化系統，以此提升标準化的連鎖經營能力；開到500家門店時，見福打造了自有物流系統，從而輻射門店網店，為提升商品力打下基礎；在門店數處于1000家至2000家店時，張利決定自建鮮食工廠、鋪設供應鍊系統，逐步轉型為制造型零售商。

這意味着，鮮食供應鍊平台的主流客群基本固定在門店數100家以下的中小型便利店和夫妻老婆店中。當發展壯大的企業進入自建階段，也會有新的鮮食探索者進行補位。

“它們做的就是企業的階段性生意，目前來看市場空間足夠，但難以跟随便利店企業共同發展，也存在風險。”一位便利店高管就此評價稱。

其風險在于，主要對接中小型便利店，便沒有進入鮮食發展的主流市場，不利于長期發展。比如說7-Eleven在開店時便會設置相應鮮食區域和設備，但在一些中小型便利店的已開門店中，要放置鮮食所需的島式風幕櫃，就需要減少幾組貨架來開辟陳列空間，一些店主實際上是不舍得的。

但鮮食發展，需要從生産、供應、門店運營、客戶服務及數據反饋等多方面發揮聯合作用，鮮食供應鍊平台作為外接平台，便具有天然短闆。尤其是當鮮食供應鍊平台逐漸進入主流視野，也會吸引更多入局者、替代者。

一些便利店高管即認為，如果當地鮮食工廠處于空白狀态，那麼首選統籌社會資源，多家企業聯合建設。這不一定限制在便利店業态中，跨界聯合反而更好做到成本、風險共擔。

不過，鮮食供應鍊平台也在一定程度上解決了鮮食工廠需要重資産投入、現金流壓力大等痛點。并且降低了中小型便利店及夫妻老婆店經營鮮食的門檻。這也會分流鮮食消費者，給品牌化連鎖便利店帶來一定影響。同時，一些産能過剩，且具有物流配送短闆的鮮食工廠，也可以借助鮮食供應鍊平台提高效率、獲得業績增長。

《第三隻眼看零售》認為，鮮食供應鍊平台未來的突破點或在于兩個層面，一是提升其研發能力，作為鮮食産業鍊中的解決方案提供者。比如說中式鮮食正在成為一大切實需求，但如果要将中式鮮食工業化生産，則意味着需要從頭摸索生産工藝、設備理念。這恰好是當前鮮食工廠、便利店企業尚未做好的功課。

鮮食供應鍊平台如果能提升研發能力以及供應鍊集成能力。比如說根據盒飯、蒸包、面食等品類，從設備廠家、調味醬包制造廠家、各食材供應商、輔料供應商設置出相應的組合邏輯。就有利于其伴随便利店企業共同成長，甚至接入規模化連鎖便利店品牌。

二是充分利用其平台優勢及輕資産運營便利，發揮跨區域運營。對于鮮食工廠來說，消費者對鮮度要求越高，其産品配送半徑就越小。比如說鮮食熱鍊産品從出品到用餐要求不超過4小時，冷鍊産品則不超過24小時。所以，這部分産品的配送半徑不超過30公裡。半成品和熟化産品的保險時間相對較長，配送半徑則可以擴大至200公裡。

這使得越來越多的鮮食工廠從做強全國，轉向深耕區域。例如中百大廚房2020年的目标市場是以湖北省為主，不會去布局全國市場。那麼鮮食供應鍊平台如果能建立跨區域物流供應鍊體系，在不同區域整合相應廠家，調撥相應鮮食。就有利于其對接便利店提升商品差異化，同時在與自營鮮食工廠競争時獲取競争力。【完】

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