大衆點評平台如何運營?“加速度”、“事業部制改革”、“上遊接流量、下遊接服務”……這些都是2014年大衆點評的關鍵詞，下面我們就來聊聊關于大衆點評平台如何運營?接下來我們就一起去了解一下吧!

大衆點評平台如何運營

“加速度”、“事業部制改革”、“上遊接流量、下遊接服務”……這些都是2014年大衆點評的關鍵詞。

其實這些行為都指向一個最終目标，打造本地生活O2O平台，成為本地生活服務領域的“淘寶”。但是大衆點評的平台轉型，目前面臨着諸多挑戰：自己做還是合作，邊界在哪裡?組織的結構與管理如何與平台型企業相匹配？以及線下商戶的互聯網能力較低、IT後台不統一與服務産品的非标準化，大衆點評堅持“獨立第三方”等其他挑戰。

自己做還是對外接入服務?

本地生活服務服務領域包羅萬象，存在很多個細分行業。大衆點評要做本地生活生态鍊和平台型公司，未來會專注于做好核心的用戶體驗和用戶服務，其他服務則可通過合作來實現，上遊接入有流量的公司，下遊則接入不同的行業及O2O相關的服務。

目前來看，大衆點評對于新業務選擇有一定的原則：一是用戶平台上黏性和活躍度，二是收入。以外賣為例，短期内很難賺錢，但用戶有需求剛性，消費頻次也比較高，例如對高校大學生，外賣是一種相對好的業務;而預定業務滿足了用戶的需求，為用戶提供方便，同時形成一種商業模式，形成盈利(可以先收錢)。但是，進入外賣業務，大衆點評發現入股“餓了麼”要比自建外賣業務更加符合自己的戰略方向。入股“大嘴巴”(把餐廳菜單搬到網站上以提供點餐服務)也是同樣道理。

随着大衆點評涉足本地生活服務領域越來越多，例如宣布進入結婚和酒店市場，哪些新領域将由大衆點評自己來做?哪些新領域将通過合作方式推進?這些決策的邊界在哪裡?在大衆點評突破一二線城市，下沉到三四線城市的戰略布局過程中，這些問題顯得日益重要而且緊迫。而如何在“外接”和“自有”之間做好取舍，是大衆點評需要過的一個坎兒。

事業部還是職能架構更好?

2014年以來，大衆點評進行了拆分事業部制的改革，徹底改變了原先按照職能進行分配的架構。因為之前公司多項業務的發展落實到一線銷售人員頭上就成了多KPI考核，這會給基層工作人員帶來很大的困惑。

拆分事業部的好處是業務更有針對性，銷售培訓上更有效，但随之而來的問題是：原先一家商戶隻面對一位大衆點評銷售人員，這位銷售人員會給出所有産品方案組合——廣告，關鍵詞與團購等，但現在一家商戶面向多位大衆點評銷售(本地推廣、團購、預訂和外賣)，每位銷售人員給出的産品不一樣。

針對這個問題， 大衆點評開始設計名為“阿波羅”的系統，以解決目前的信息不透明情況，屆時不同事業部的銷售員可以看到其他事業部對同一家商戶的溝通情況。而且，大衆點評也意識到了自己可以為針對不同層次的商戶同時提供多種服務，例如對大商戶進行電子會員卡的客戶關系管理，對新開商戶、偏僻的商戶提供團購服務。

O2O領域很新，缺乏人才。不像電商領域，淘寶、京東等都有現成的人可以挖。在員工方面，大衆點評開始強化績效考核(KPI)制度。但是，KPI怎麼設置?目的在于獎勵創新跨界還是加強問責?最終的激勵與懲罰将落到管理層還是員工層?在快速演變的互聯網競争環境中，是否也要及時調整KPI标準?這些績效考核措施的快速調整是否會導緻員工無所适從?這是大衆點評需要面臨的第二個坎兒。

如何落地本地生活生态圈?

在推進産業鍊上下遊打通的過程中，大衆點評還面臨線下商戶互聯網接受程度較低、線下商戶IT後台與線下服務非标準化等挑戰。

線下商戶的互聯網能力較低：大衆點評線下商戶對互聯網的理解對比淘寶賣家還有很大差距。淘寶賣家對于平台規則馬上就能夠使用，而大衆點評線下商戶對互聯網不熟，定規則沒用，因此需要線下銷售團隊，手把手的把一些東西搬到線上。張濤覺得：“這相對比較重，會比較累一點，比較苦，所需時間也會比較長，我覺得這是一個很大的挑戰。”

線下商戶的IT後台不統一: 大衆點評發現，目前最缺的是商戶的後台系統。雖然大衆點評有點評管家系統可以幫助商戶，但自己畢竟不是這個領域的行家。目前上海5萬家餐館，如果有2萬家用統一的軟件系統，大衆點評就可以與這家供應商進行對接。但目前國内還沒有這樣的餐館後台系統供應商，都是區域市場占有率不到5%的小公司。後台也很難統一，餐飲商戶需求不一，非常難統一。大衆點評希望自己能夠在此方面有所突破。

線下服務的非标準化：電商賣東西主要是解決物流問題，而商品都是标準化的。但線下服務的标準化程度很低，餐館服務、外賣、預定，美容院，酒店都是不一樣的。同時，服務不像商品，服務的提供本來就是整個商業運營裡面的一環。提高服務，需要切入商家的ERP系統，要切入到商家的服務流程，改變時間會相對比較慢一點，花的功夫也會比較多。

看來，大衆點評在打造本地生活O2O平台的道路上，還需要經過很多考驗。

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