導讀

Foreword

組織學習是21世紀成功非營利組織不可或缺的關鍵組成。非營利組織通過有效的組織學習能夠創造更大的影響力。大多數領導者非常認可組織學習的價值和作用，但是，這是一件“說起來容易做起來難”的工作。在本文中，作者介紹了組織學習的組成部分，指出了組織學習的三個常見障礙，即目标障礙、激勵障礙和流程障礙，并通過多個案例展示如何克服這些障礙，以助力機構的使命達成。

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插圖：安娜和埃琳娜·巴爾布索（Anna & Elena Balbusso）

“重新發明輪子”這個毫無新意的俗語描述了人類最古老的愚蠢行為之一，即放棄利用所在文化或社區中已經存在的知識，從零開始設計項目或活動。每個人都擁有得天獨厚的大腦，在某些時候可以記住已經學過的東西，或者至少記得已經學到了一些東西。但是組織呢？

看一下金·奧克斯（Kim Oakes）的觀點，他是知識就是力量項目（KIPP）的分享和實踐社區主任。KIPP是由99所特許學校組成的全國性網絡，通過1900名教師為2.7萬名學生提供服務。奧克斯告訴Bridgespan的研究團隊：“約80%的教師會從頭開始制作教材......讓我們的教師相互連接變得越來越重要，這樣他們就可以參考彼此的想法，而不是孤立地工作。”

或者再看一下世界宣明會，這是一個在93個國家運作的國際基督教發展組織，每年預算超過20億美元。世界宣明會正在面臨快速增長的後果。用該組織負責知識管理的高級主管埃莉諾·蒙比奧特（Eleanor Monbiot）的話說：“我們每年以10%到15%的速度增長。我們已經從每個人隻能模糊地了解對方，發展到互不認識這種讓人崩潰的地步......現在迫切需要了解彼此在做什麼，最佳實踐在哪裡。”

KIPP、世界宣明會和許多大大小小的非營利組織正在應對挑戰，努力使他們的組織像構成這些組織的個體那樣聰明。簡而言之，他們正在進行與組織學習有關的重要而艱苦的工作，即有目的地收集信息，反思并分享新的發現和想法，提高組織績效。

從已故的商業曆史學家小阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred D. Chandler Jr.）到麻省理工學院斯隆管理學院的高級講師彼得·聖吉（Peter Senge）都強調了組織知識和學習的價值。不過，用另一句毫無新意的話來說，這“說起來容易做起來難”。2010年秋天，來自Bridgespan集團的團隊對116家非營利組織進行了問卷調研，了解他們是如何進行組織學習的，以及如何将獲得的知識轉化為實踐，以提高他們的影響力，進而促進使命達成。随後，根據同行對其創新組織學習方法的推薦，我們采訪了其中六個組織，深入探讨以上提到的問題。

調研結果表明，非營利組織的領導者非常關心從他們的項目和所屬專業領域中獲取并分享知識。同時，他們也識别出組織學習面臨的三大障礙：缺乏利用組織知識提高績效的明确、可衡量的目标；對個人或團隊參與組織學習活動的激勵不足；以及不明确何為獲取和分享知識的最有效流程。根據外部研究，這些問題在營利性組織中也會出現，業務部門之間的知識囤積可能是資源競争的結果。但是，在非營利組織中，97%的調研對象表示，他們的上級重視知識共享，因為這是實現使命的方法之一。盡管如此，許多人還是很難做好這件事。

在本文中，我們将介紹組織學習的組成部分，探讨圍繞其目标、激勵措施和流程的挑戰，并提供了組織成功克服知識共享障礙的案例。在這個由技術和數據驅動的時代，組織學習是21世紀成功非營利組織不可或缺的關鍵組成部分。

▍通過組織學習創造影響力

發展并積累組織知識，并将其融入日常實踐，可以成為使組織影響力倍增的有力工具，尤其是在其成長過程中。但是，一個非營利組織不需要擁有衆多分支機構、體量達到百萬美元，甚至不一定要設置專門的知識管理職能，才能從具有明确的目标、完善的激勵措施和合理的流程的組織學習活動中受益。如果你為員工提供培訓，傳閱會議記錄，在各機構間分享項目的最佳實踐，衡量項目的影響力，與你的理事會讨論評估标準以進行決策，或在專業會議上展示你的成果，你就是在進行知識管理。事實上，這個話題的一個棘手之處在于，與學習有關的活動是多種多樣的，可以在組織的不同部分發生。在一些組織中，學習活動的中心是員工培訓；對其他組織來說，可能是影響力評估或績效管理。無論學習在哪裡發生，關鍵在于它要與組織的使命和影響力緊密相連。

種聯系也是最大的挑戰。盡管在我們的調研中，98%的非營利組織表示，他們收集了大量的數據，但其中三分之一的組織表示，他們無法針對這些信息進行反思，并将其以有意義的方式整合到項目活動中。研究結果告訴我們，要想有目的地開展組織學習，組織需要專注于做好四件事（見下圖 “組織學習的四個要素”）。

首先，領導者必須支持組織學習。他們需要通過制定與使命緊密相連的組織學習願景和目标以證明自己堅定的承諾。而且，他們必須親自參與學習活動以樹立榜樣。其次，領導者需要培養一種重視組織學習，促進持續改進的文化。這種文化通過對學習行為的激勵，以及對學習結果的衡量和分享交流近一步加強學習效果。第三，需要明确的組織學習架構，由專門人員負責獲取、提煉、應用和共享知識。這個架構還應該包括網絡建設與協調策略，幫助有需要的人及時獲取有效的信息。

最後，組織必須設計簡便易用且與大家的工作方式保持一緻的組織學習流程。這些流程幫助員工清楚了解應如何确定學習議程，以及如何獲取、提煉和應用知識。這些流程也包括交流知識與經驗的信息技術系統，但它們需要把人與人之間的互動置于核心位置。

▍組織學習的障礙

根據我們的調研結果，超過90%的非營利組織領導人表示他們非常關心組織學習，且積極地在組織内建立知識獲取和分享模式。大多數人似乎都為這項工作投入了大量的資源。這些領導人表示，其中的挑戰之一是為組織的學習确定明确的目标，建立适合的激勵機制，以投入時間來獲取和分享知識，并設計簡便易用的流程來獲取和傳播知識。

1.目标障礙

好消息是，領導人說他們非常關心組織學習。但是，接受我們調研的非營利組織領導人中，有三分之一表示，他們的高級管理人員沒有确定清晰且有說服力的學習目标。而近六成的人說他們沒有在内部跟蹤組織學習的相關指标。沒有明确的目标和衡量标準，實施旨在有效運用知識資源、衡量學習進展和影響整個組織的策略就變得更加困難。那麼，非營利組織如何為組織學習設定更清晰的目标，以推進使命的實現呢？

世界宣明會認為，當兒童有機會獲得教育和醫療救治，參與社區活動，并體驗到上帝的愛時，其使命就已達成。經過一段時間的快速發展，其領導者認為，迅速分享各業務領域的有效做法（和失敗經驗）是改善兒童生命質量的關鍵之一。他們把宏觀的戰略目标拆解為多個具體的組織學習目标，包括在所有救助和實地行動中應用最佳實踐方法的目标。他們還将其分解為具體的活動和任務，以加速世界各地的實踐，如為社區衛生工作者開展預防艾滋病和病人護理培訓，提高自給自足農戶的作物産量，以及在幹旱地區打井。

為了使網絡中的成員對這些目标有擁有感，世界宣明會非常重視實踐社群（communities of practice， Cops）的建設，這是該組織教育、衛生、農業和水資源等領域的專家的在線聚會，通過分享經驗，推動組織學習和變革。截至2011年3月，世界宣明會有23個CoPs，成員總數超過1萬人，使用該組織全球内網上的SharePoint平台進行學習與交流。每個CoP都配備了一名高級别的領導者，聽取各領域的需求，并制定相應的知識共享議程，由專門的管理人員協調并促進圍繞關鍵問題的持續合作和讨論。

CoP成員以不同的方式參與其中，一些人傾聽和學習，另一些人則積極開發、評議和合作編撰全球共享文件，包括他們各自領域的戰略和标準；成員會圍繞最佳實踐開展持續讨論，包括應用它們所需的建議和支持，以及學習新的研究建議以探索更好的解決方案。CoP創造了一個場域，成員和管理團隊可以找到某個特定部門的所有知識資産，分析它們，并使用它們來管理變化。大多數CoPs也會安排定期的WebEx會議，成員可以深入讨論問題，部分成員還會利用年度會議，面對面地分享信息、制定戰略。

據蒙比奧特說：“CoPs已經存在很多年了，但它們一直是相當非正式的。我們正在努力讓這些活動容易操作，并确保所有員工都能參與其中。”現在，每一個社群都有一個正式的領導者，有人員配置和行政支持，正在不斷取得進展。醫療衛生CoP特别成功，在幾個月内吸引了900名成員，他們現在在整個系統中是有效的初級醫療衛生實踐的倡導者。蒙比奧特認為，清晰的領導和目标設定是該小組有此規模的因素之一，而且大多數世界宣明會的合作組織都有健康問題專家，他們也渴望分享其特定的技術專長。

亞利桑那州兒童聯合會（AzCA）是一個有着近百年曆史的兒童福利和行為健康倡導機構，它将組織學習目标與其兼并戰略相關聯，是另一個因改進組織學習流程而取得顯著成果的案例。12年前，它決定在其已有的兒童住院治療服務的基礎上，增加家庭支持和面向家庭和兒童的早期幹預。該組織通過并購實現擴張，10年内其年度預算從450萬美元增至4000萬美元。在整個過程中，AzCA不僅獲得了新員工和新項目，還獲得了新知識。AzCA的總裁與首席執行官弗雷德·查菲（Fred Chaffee）說：“由于引入新機構，我們獲得了核心的專業知識......然後，增長發生了，我們有一個全州範圍的系統和知識庫。”

精心管理的知識學習和分享的結果是強大的。AzCA收購的機構之一是嬰兒與大腦發育新方向研究所（New Directions Institute for Infant and Brain Development），該研究所通過向照顧者提供支持大腦發育具體策略的培訓，以提高兒童的學習能力。AzCA通過13場系列研讨會将這些知識融入其他服務，這些研讨會由新方向研究所的聯合創始人吉爾·斯塔姆（Jill Stamm）和她的員工為AzCA約450名專業人員舉辦，确保他們理解被日益強調的相關預防措施的重要性。為了強化學習效果，研讨會模拟了工作人員在社區中與照顧者的互動，并充分傳達了有關神經科學的專業信息，支持将其直接應用于幼兒和他們的家庭。為什麼要給社區工作者講授兒童大腦發育知識？斯坦姆說：“如果一個家庭有一個失控的十歲孩子，他們很可能也有一個正在爬來爬去的兩歲的孩子。我們希望我們的工作人員能夠幫助确保2歲的孩子有更好的起步，不至于失控。” 關鍵是幫助工作人員理解行為背後的根本原因。

斯塔姆說，作為這些研讨會的成果，亞利桑那州各地的AzCA專業人員開始把預防措施納入他們的工作。普雷斯科特和弗拉格斯塔夫的一些個案工作者修改了他們的家訪議程，把有關兒童大腦發育的讨論納入其中。現在，AzCA各區域辦公室已把新方向課程納入他們的新員工培訓，新方向也正在培訓另外四個州的個案工作者。查菲說，通過對人員、預算和項目，以及來自新組織的知識進行精心的整合，AzCA的服務對象數量增加了一倍多，而每個受益人的服務成本降低了11%至40%。在項目成本和質量上得到回報能夠證明預防措施的有效性，這也讓AzCA能夠為其兼并戰略籌集到足夠的資金。

較小的組織也能夠證明當明确的組織學習目标與使命相連時能夠提高影響力。威斯康星收養信息中心（Adoption Resources of Wisconsin，ARW）擁有17名員工，是一個資金規模達220萬美元的全州性組織，緻力于為威斯康星州的每個孩子找到溫暖、永久的家。它通過向家庭和專業人士提供信息、培訓和支持，以及持續的宣傳工作來履行其使命。其組織學習的目标是确定哪些信息和培訓能夠支持他們服務的兒童與家庭有效匹配。對ARW來說，這意味着了解有多少人在向他們尋求信息，他們想了解什麼，以及這些信息是否滿足養父母或其中介的需求。首席執行官科琳•埃林森（Colleen Ellingson）說：“我們有一個龐大的數據庫，其中記錄了組織存在期間是如何為所有人提供服務的。我們每年有6萬名獨立訪客。每個月我們都會查看網站的運營數據，了解現在的或潛在的父母希望知道什麼？他們不想知道什麼？”項目工作人員通過對數據進行研究和分析，了解趨勢并作出回應，以不斷改進他們的服務。

找到正确的技術需要時間。ARW從20世紀80年代中期開始，使用過幾個小型的、定制的數據系統。五年前，決定遷移至Defran數據系統以跟蹤更大量的數據。自始至終，埃林森把針對技術的投資視為一種學習更多知識、降低成本、監測進展和制定行動計劃的方式。

對于世界宣明會、AzCA和ARW的員工來說，知識獲取和共享的目标得到了高層領導者的支持，并與他們希望創造的影響力直接相連，即幫助最貧窮的人實現自給自足，幫助年輕人擺脫具有破壞性的行為模式，并給孩子們提供屬于自己的家。

2.激勵障礙

在戰略上明确“為什麼要進組織行學習”可以克服組織學習裡的第一個障礙。但是，創造一種激勵每一位組織成員積極獲取和分享知識的文化，除了明确令人信服的目标之外，還需要激勵制度，而這正是大約半數我們調研的非營利組織遇到的問題。這些機構的領導者說，他們未能明确對個人、團隊或整個組織的激勵措施。然而，如果想把組織學習目标轉化為超越競争的工作重點，多層次的激勵措施是必須的。

在我們調研的非營利組織中，大約一半沒有評估或獎勵支持組織學習的行為。具體來說，四成非營利組織領導人說他們沒有将知識的獲取和分享納入員工評價。在我們的訪談中，我們了解到衡量和鼓勵學習行為是非營利組織最掙紮的領域。

一個直接的激勵策略是将組織學習的責任直接與工作任務結合。基金會委員會（Council on Foundations ，COF）是一個全國性的非營利組織聯合會，其會員的總資産超過3000億美元，卻沒有專門的知識管理人員。然而，為會員連接知識和信息已成為與會員對接的員工明确的工作内容，而這類員工占到了組織的一半。COF使用客戶關系管理（CRM）數據庫來跟蹤其與會員的互動。它還根據CRM跟蹤到的信息進行績效評估，衡量、評價員工在獲取信息和與同事分享知識的情況，以為會員提供更豐富的服務，并通過分享最佳實踐促進各部門之間的合作。

FSG是一家擁有70名員工的非營利咨詢公司，它認為組織學習要從激勵員工開始。該公司将知識共享作為招聘标準之一，并将其作為績效考核的一部分。FSG負責組織學習與評估的執行董事哈莉•普雷斯基爾（Hallie Preskill）說：“我們尋找的是一種特定類型的人，聰明、謙虛且有強烈的好奇心。樂于分享學到的東西是其DNA的一部分。”她指出了另一個激勵因素——生産力。普雷斯基爾說：“人們意識到分享知識可以節省時間并提高生産力，當需要更深入地了解某個領域的信息時，我們會在内網上留言，其他人可以回應。一個小時内，你可能會收到六個同事提出的切實可行的想法。”

同時，FSG的人力資源系統根據員工對公司知識資産的貢獻程度來評估績效并提出加薪建議。2010年，FSG聘請了首位知識管理總監，他正在開發一個全公司範圍的知識管理系統，以便大家能夠全面和實時地訪問、存儲和分享信息。普雷斯基爾說：“這與人和技術相關。”

不是所有的激勵和獎勵都必須是明确的。例如，KIPP發現了組織學習、提高員工效率和對員工個人的内在獎勵（intrinsic rewards）之間的聯系。根據奧克斯（Oakes）的說法，參與組織學習活動的收獲分三種：通過利用KIPP教師的集體智慧，支持學生取得更好的成績；為教師提供渠道将其影響力擴大到教室和學校之外，從而獲得滿足感；幫助教師在同事中找到志趣相投的人，建立社群，進而留住優秀的教師。奧克斯說：“我們希望教師能基于彼此的工作不斷發展。提供學習工具，讓他們不必重新發明輪子，這才是關鍵。除此之外，讓他們有機會接觸同樣持續思考、對教育充滿熱忱的教師，幫助他們在更大範圍内與組織和使命相連。”

獲得深刻影響一個組織或領域的機會，可以鼓勵員工分享他們掌握的知識，并提供另一種内在獎勵。In My Shoes是一個為脫離寄養家庭的年輕人提供同伴輔導的小型組織，幫助其獲得持續發展的動力。作為AzCA最近并購的組織，In My Shoes正在利用知識共享推進兩個目标：讓兒童福利專業人員在形成寄養決定的過程中傾聽兒童的聲音，并為被寄養青少年的獨立鋪平道路。在最近一次由85名兒童福利專業人員參加的培訓中，In My Shoes的創始人克裡斯塔•德雷克（Christa Drake）談到，進入寄養家庭将導緻兒童喪失獨立性、與家庭和社區失去聯系的可能性。雖然寄養系統在持續變化，但人們聽到的都是成年人的聲音，這是很可怕的。通過講故事、感謝信和角色扮演，In My Shoes持續向外發聲，并最終影響了政策的變化。亞利桑那州兒童保護服務機構現在要求每個新入職社會工作者接受有關“寄養青少年視角”的培訓。亞利桑那州的社區大學已經開始指定并培訓輔導員，為來自寄養家庭的青少年提供支持，除了推薦課程，還幫助他們解決其他個人需求。對德雷克來說，這些都是巨大的回報。

3.流程障礙

一旦确立了與使命緊密相連的、清晰的組織學習目标，個人和團隊感到有動力去實現這些目标，對許多非營利組織的工作人員來說，至少還有一個關鍵問題——如何開展組織學習。我們通過什麼流程來獲取和分享知識，進而增加我們的影響力？解決此問題最重要的第一步是簡化流程。明确誰需要這些知識，最佳的組織學習機會在哪裡，以及哪些系統、工具最适合大家現有的工作方式。

對許多組織來說，組織學習的首要目标是确定、編撰和分享最佳實踐，以确保它們在整個組織中得到應用。但KIPP有不同的做法。奧克斯說：“KIPP的知識共享文化非常強大，因為我們沒有主課程。即使在同一區域内，學校領導和教師也可以自行決定如何管理自己的課堂。我們不會告訴你‘三年級的數學該怎麼教’。但我們知道，總是會有奇妙的事情發生，教師通過嚴格的教學幫助學生獲得好成績，但每天仍能夠把快樂帶入他們的課堂......去年，我們選出了15位KIPP最高效的教師，并将他們的教學内容錄制下來，放到網上。我們重點展示這些教師的實踐，但我們并不是說這是唯一的方法。”

這個名為KIPP Share的在線系統由馬薩諸塞州劍橋市的創業公司Better Lesson開發，包括文件和多媒體素材，旨在展示有效實踐的同時提供内容推薦。除了展示優秀KIPP教師的教育實踐視頻外，KIPP Share還幫助新教師找到資深教師已經創建的課堂資源，并彌補了KIPP之前在知識流動上面臨的重大缺口，即當教師轉至非KIPP學校任職時，他們的寶貴經驗也會随之離開。

在線系統往往要通過痛苦的用戶反饋才會變得真正好用，奧克斯與Better Lesson開發KIPP Share之前就坦誠了系統的缺陷。“我們發現，我們擁有數以萬計的文件，但很難把它們充分利用起來。另外，我們了解到，教師希望了解文件産生的背景。比方說，搜索‘美國憲法’，在舊系統中，你會得到一長串與憲法有關的文件的清單。這很好，但誰是創造它們的老師，這份文件如何能在更廣泛的、新的背景下發揮作用？現在，你得到的清單會告訴你這個文件是如何與其創建者的教學實踐相結合。這不僅與資源本身有關，還與創造資源的人有關。”

奧克斯注意到設計與組織文化一緻的系統和流程的重要性。對于KIPP來說，設計一個尊重自主性的教學系統是很重要的。奧克斯說：“我們這一路上學到了很多，并意識到沒有一個完美的知識共享解決方案。我們在學習，持續支持教師相互交流想法、建立關系，組織社群聚會，這些都很重要。”KIPP正在為新系統制定衡量成功的标準，最終，對學生産生影響力。

顯然，這種全國性的網絡或擁有衆多分支機構為組織學習創造了豐富的機會，無論是以在線還是面對面的方式。在這樣的系統中，有效的組織學習策略可以基于特定想法的分享，也可以基于更大的範圍或某個領域。例如，大自然保護協會（Nature Conservancy）廣泛使用同行評議的方式來處理重大項目提案，例如減輕氣候變化對沿海地區的影響。一種同行評議策略是由同行評審專家組成委員會，他們圍成一圈，一個接一個地說出提案的優點，直到他們開始重複已被提及的内容；然後再轉一圈，這次是說出提案的缺點。這樣，提案者在啟動項目實施前，就能夠直接從同行專家處獲得高度集中的有效信息，有助于避免失誤。

▍更好地進行組織學習

在互聯網發展早期，有人說萬維網是全世界最大的圖書館，隻是所有的書都堆在地闆上。許多非營利組織的領導者和員工應該對他們的組織也有過類似的感受，組織來之不易的知識就這樣“躺在地闆上”，甚至更糟糕的是，随着關鍵員工的離開，這些知識也流失了。

不過，不一定非要如此。及時掌握客戶與其所獲得的服務質量有關的信息，确保知識和數據在整個組織内流動，需要付出努力。但領導者需要采取的步驟是非常明确的（詳情請見“創建知識共享流程”）。設定能夠引起共鳴學習目标，因為這樣能推動組織使命的達成；加強鼓勵知識獲取和共享的文化；讓員工參與，共創簡便易用的流程，能夠讓這一切得以實現。

技術的進步可能會讓組織在更大範圍内，以及更高效地分享知識，但正如KIPP、世界宣明會和大自然保護協會的例子所展示的，當人與人之間的互動充滿活力時，共享信息和組織學習影響力和有效性才會提高。這一點為組織學習提供了場景，讓建議與合作成為可能，同時讓參與者感到滿足。的确，當技術為人與人之間的深入聯系和交流服務時，它能讓組織學習事半功倍。

凱蒂·史密斯·米爾韋（Katie Smith Milway）是Bridgespan集團的合夥人，也是該集團知識部門的負責人。她是貝恩公司（Bain&Company）的全球出版人，并著有許多成人和兒童書籍，包括《人類農場》（The Human Farm）和《美好花園》（The Good Garden），這兩本書都是關于學習變革的故事。

艾米·薩克斯頓（Amy Saxton）原為舊金山Bridgespan集團的經理。3月，她被任命為夏季搜索（Summer Search）的首席執行官，該組織為總部位于舊金山的全國性青年發展非營利組織。薩克斯頓之前在博德基金會（Broad Foundation）工作，并在Monitor公司擔任顧問。

來源：《斯坦福社會創新評論》2011年夏季刊

原标題：The Challenge of Organizational Learning

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