房地産開發商拿地的方式有哪些?集采即集中采購戰采即戰略采購，我來為大家科普一下關于房地産開發商拿地的方式有哪些?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

房地産開發商拿地的方式有哪些

集采即集中采購

戰采即戰略采購

企業為了保證招标采購質量，确保供方品質，達到以量換價，提高效率并降低腐敗風險會進行統一的招标采購活動，我們稱之為集中采購或者戰略采購

但很多人對集采和戰采兩個概念混淆，叫什麼其實沒那麼重要，重要的是從對這兩個概念的混用反映了招采人對招采模式及供方管理的混亂和無序

本質上說：

集中采購是通過招标采購的過程确定長期合作的供方并鎖定價格

戰略采購是通過合作評估确定長期合作的供方且明确或部分明确價格

從這可以看出兩種确定供方的模式不僅形成方式不同，他們的内涵也是有很大差異的

今天就跟大家聊一聊兩種招标采購模式的異同以及如何做好兩種招标采購模式

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01 集中采購解讀

集采的範疇比較廣，集團集中采購、區域集中采購、城市公司集中采購、多項目聯合采購都可以稱之為集采

1. 分散采購的弊端

1.1 周期長：

一項招标采購事項，雖然程序性大于技術性，但過程卻比較複雜，計劃、立項、尋源、入圍、招标文件編制、發标、答疑、回标、清标、定标、簽合同等等，因而每單招标的周期都不短，總包至少需要一個月，長的要兩三個月，分包怎麼也得一個月

1.2 價格無優勢

分散采購的量一般是一個項目甚至隻是一個分期一個标段，因而工程量通常不會太大，大家知道批發和零售價格肯定會差很多，分散采購就類似于零售，價格肯定會比量大的要高不少

1.3 品質難保障

分散采購由于數量多，經辦人員多（一個項目有多項分散招标采購，一個城市又有多個項目，一個區域又有多個城市公司）很難統一招标采購事項的标準，也會因為專業能力的差異造成招标采購工作質量參差不齊，最後确定的供方品質自然難以保障

1.4 廉潔舞弊

分散采購要比集中采購發生廉潔舞弊問題概率大很多，其原因是分散采購一般會由城市公司、區域的招采經辦人辦理，招标采購數量基數大，辦理人員數量基數大，很難保證不出現廉潔舞弊問題，事實上也是這樣，頭些年樓市火爆，這點疥癬可以有一定的容忍度，但當下市場遇冷的情況下，各房企對廉潔舞弊問題都持零容忍态度

2. 集采的優勢

基于分散招标采購存在的這些問題，集中采購成為解決的主要措施之一

2.1 降本增效

降本增效是時下房企都在推的工作，集采恰好可以在招标采購端解決這一問題

集采相當于批發，大家都知道批發的邏輯是以量換價，集采也是基于這種原理，集采較分散采購而言相當于整合了具體招标采購事項未來兩年全公司的工程量，自然能起到以量換價的目的

集采事項一經确認，項目層面就不需要再花時間進行分散招标，隻要發個審批或者供貨需求就能很快的确定實施單位，大大縮短了确定單位的時間，提高了招标采購效率，可以有效支持項目快速開發的需求

2.2 保證品質

基數越大出錯的概率也就會更高，正所謂做的越多錯的越多，如果不做集中采購那麼分散采購的量就會非常大而且是在一線（項目或城市公司）辦理，一線員工出于工作量及人員編制限制，專業度及精細度無法達到集團層面的專注度及專業度，也導緻分散采購出現問題的概率高不少；

集采由專門的組織，拉通标準，集中全公司的資源進行招标采購，因而在保證全公司招标采購标準的同時，也能更好的把控質量、更加專業的推進招标采購工作

尤其體現在材料設備類的采購方面，統一品牌、統一規格、統一品質、統一價格，不會出現同一家房企的房子，部件千奇百怪的情況

2.3 反腐廉潔

集中采購由專門的組織來經辦，避免了分散采購時事項多，經辦人多的弊端，更容易監控和監察，因而更容易防止腐敗事項出現

3. 集采不是萬能的

既然集采較之分散采購有這麼多的優勢，是不是可以隻做集采取代分散采購呢？

首先我們應該清晰一個概念，招采即招标 采購，招标是指施工類或偏施工類供方的确定工作；采購是指材料設備類供方的确定工作，其實是不同的兩項工作

集采為什麼不叫集招采呢？

事實上，集采的概念是集中的采購，本質上是不包括招标的，這可不是搞文字遊戲

集采通常是上一級招采部門統籌各區域、項目的供應商需求，集中統一的進行采購活動，之所以集采是材料設備類的集中采買，是因為材料設備類供方地域性不強，各地項目使用同樣品牌規格的材料設備時是不存在障礙的

但施工類供方地域性極強，他們需要有當地的供貨資源、人脈資源（行政部門、主管部門等）也需要熟悉當地的規範要求，在某區域施工做的好的隊伍未必在其他區域能夠做好項目

由于這些差異，也造成集采的局限性，公司做集采時要優先考慮做材料設備類，對于施工類的也不是不能做，總的來說實用性不強

02 戰略采購解讀

戰略采購聽上去非常高大上，雖然名稱裡有采購兩字，然而其本質上并不是招标采購，而是供方管理及評估的結果

戰略采購是通過一定周期内對供方的評估，連續多周期評估優秀的供應商轉為戰略合作方

當然評判規則和評判體系各家房企會有所不同，比如有的公司按照半年為一周期，有的公司按一年為一周期，還有的按三年為一周期；有的對供方按ABC分檔，有的對供方按照優秀、良好、及格、不及格分檔，但不管如何劃分其本質是一樣的

戰略采購考驗的是公司對供方管理和評估（供應商管理管理）的體系能力

1. 供應商關系管理原則

做好供應商管理管理，首先要明确幾個原則：

1.1 互相支持形成雙赢

雙赢就是互惠互利、互相成就，在跟供應商的合作過程中一定要把心态擺正，市場經濟活動中企業與供應商之間是合作關系，随着市場化的不斷推進，買方市場或者賣方市場越來越弱化，沒有誰有義務默默奉獻。如果還是守着“甲方爸爸”的理念，會失去越來越多優秀的供應商。

龍湖在發展之初就提出了“同路人”的概念，即與供應商是互相支持，共同發展。秉承這一理念，供應商不斷的支持使得龍湖企業的不斷發展，企業的發展也讓供應商不斷壯大。

1.2 做“牧羊人”而不是“獵人”

企業和供應商之間的關系長久以來主要有兩種模式，“獵人模式”和“牧羊人模式”。

“獵人模式”就是依靠自身優勢，不斷壓低給供應商的條件，一旦供應商無法承擔，就尋找新的供應商，反複循環。這就好像打獵，見到獵物就一槍放倒，先顧住眼前的利益再說，至于獵物怎麼繁衍生長，怎麼養肥、養大，與自己無關，長此以往，不僅傷害了自己，還損害了整個供應鍊。

“牧羊人模式”，企業好比“牧羊人”，供應商好比“羊群”。“牧羊人”要生存，雖然需要擠奶、剪羊毛，但不會把羊全宰掉，還會想辦法讓羊長起來，這樣才能擠更多的奶，剪更多的羊毛。這種模式中，企業更多的是與供應商協作、培養，從而得到更優的資源。

1.3 慎重對待供應商淘汰

目前各大地産企業都有供應商淘汰機制，起到優勝劣汰的目的，但在實際實施中對于供應商的淘汰也要慎重。

對于不合格或者疑似不合格供應商需要謹慎對待，要甄别确為不合格還是待改進，如果是待改進則應當努力幫助他們改進、完善，這樣才能獲得供應商的有力支持。尤其對于已多次合作的供應商更應該這樣，因為這些供應商更加了解企業的需求和要求。

同時對于供應商的管理一定要以發展為主，淘汰為輔。如果淘汰成為企業供應商管理的主旋律，那供應商會人心惶惶，無法全力以赴的進行配合。

1.4 保持“鲇魚效應”

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設法的讓沙丁魚活着回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。

但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活着回到漁港。船長嚴格保守着秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鲶魚。鲶魚進入魚槽後，由于環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鲶魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速遊動。

這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鲶魚效應”。

鲶魚效應是采取一種手段或措施，刺激供應商活躍起來積極參與競争，從而激活企業供應商的成長，保持良性競争，企業最終獲得更優的資源。

2. 供應商考核評估

管理大師德魯克曾說過“沒有考核就沒有管理”，對于供應商同樣如此。

一方面是通過考核評估讓企業對供應商有個客觀的評價，并根據不同的考核評估結果，對供應商進行針對性的使用、培養。

另一方面，供應商考核評估也是對供應商的一種鞭策和激勵，考核評估不好将面臨被淘汰，考核評估優秀則可以得到更大的份額和更加優惠的政策。

對于地産企業的供應商考核評估，一般分為幾個維度：

上圖中紅色标注的履約成績則通過日常履約評價進行評估，履約評估分幾個方面：

質量管理（Q）

質量地産企業發展的根本，因而也是地産企業對于供應商非常看重的一個方面。

主要評估指标

“質量保證措施”

1. 嚴格執行質量保證體系，有嚴格的内部檢驗和驗收程序，且具體工作開展前進行專項交底

2. 無質量缺陷。

進度管理（P）

主要評估指标有：

“關鍵節點完成情況”

1. 按照要求編制整體、月、專項進度計劃，内容全面。

2.實際完成情況。

“資源配置”：

各項資源配置到位，各項日常進度均按時完成

“與其它供方的配合”

服從安排，嚴格按照工作界面的劃分和工作配合的要求與場内其它供方配合良好，保證彼此的工作進度和工作質量。

安全管理（S）

主要考核評估指标：

“安全管理體系”

有專職的安全員和安全管理體系制度及完整的安全檢查記錄。

“安全管理工作落實”

按照要求開展開安全管理工作落實的情況

成本管理（C）

主要考核評估指标：

“商務配合”

合作過程中配合相應的商務工作，是否有惡意商務事件

“合約精神”

嚴格執行合同約定

3. 供應商分級

通過各個維度對供應商進行的考核評估，最終可以将供應商按照企業管理規則進行分級，分别給予其獎勵或懲罰。

以下為某标杆企業的分級方式：

O級-戰略：指公司實力強，配合度高，行業領先，與公司深度合作，願意與公司發展，長期戰略供方；

H級-優秀：指公司實力強，配合程度高，管理水平高，與公司合作2年以上，是供方合作的引導力量，戰略供方候選；

A級-良好：指公司實力一般，配合程度高，管理水平有待提高，是公司發展的主要力量，H級的候選；

B級-合格：指各項指标處于一般的合作夥伴，合作意願一般。

C級-候選：指履約成績合格，規模、業績及合作意願一般或認知度有待提高的供方。

D級-試用：指經過考察，已入庫但尚未承接項目的供方（新資源）

而對于不同的供應商分級又有不同的業務側重，比如從業務量來說：

H級上限：前一年該供應商合同額 X 公司業務增長系數 X 150%

A級上限：前一年該供應商合同額 X 公司業務增長系數 X 140%

B級上限：前一年該供應商合同額 X 公司業務增長系數 X 120%

C級上限：前一年該供應商合同額 X 公司業務增長系數 X 100%

D級上限：同類别C級前一年合同額均值（發生合同關系的供方取均值） X 50%

通過分級以及不同分級的業務安排，有效的合理使用供應商，同時由于評級越高得到的份額越多，對于供應商來說也是一種激勵，使得供應商更願意付出，更好的配合。

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03 如何做好集采戰采

集采、戰采雖然有諸多的優勢，然而一旦做不好帶來的是全公司範圍的影響，因而在做集采戰采時格外謹慎

1. 集中采購

1.1 量力而為

集采做不好會波及整個公司，因而對每一單集采來說都要謹慎推進，尤其對剛開始做集采的企業，由于意識到集采的優勢，很多之前沒做集采的企業想着一步到位，最好是用最短的時間實現集采率100%，我見過有的公司的集采計劃，一年計劃做70多項集采，這是不現實的，招标采購需要多部門協同，招采部門可以有專人對接，而其他職能部門還有自身的工作要做，很難做到把大部分資源放到集采配合上

而且就工作本身來說，集采需要大量的供方儲備，對于剛開始做集采的企業來說盲目爆發式集采，供方資源是很難支撐的

因而，集采要做，但要量力而為，按照符合企業自身情況步驟穩步的推進集采工作

1.2 分檔一定要分檔

現在的房企開發的項目會有不同的客戶群，這就意味着項目會針對不同客戶群進行分檔，也就意味着配置标準是不一樣的，因而在集采時要結合公司産品的定檔分檔次進行集采

比如同樣是入戶門的集采，就應該根據産品分檔對應分等級

分檔的另外一層意思是，在選擇入圍單位的時候，也要根據不同品牌檔次分開招标，不能混作一灘

比如一單潔具集采如果入圍品牌中既有唯寶又有科勒又有箭牌，那這單招标是不可能成功的，幾個品牌檔次不同，價格差異巨大

1.3 前置條件要足

集采較分散采購有一個優勢是沒有那麼緊張的節點要求，不似分散采購必須要滿足項目施工需求，也就是說集采至少在時間節點上是比較寬松的

既然時間節點要求比較寬松，而且集采影響面又比較大，那麼集采的前置條件就要做足，前置條件是指圖紙、定樣、送樣、封樣等工作

前置條件要做到投标單位沒有疑問，投标價格是唯一的

1.4 集采是否調價

首先我們要知道集采的基本原理是要達成穩定、長期的合作關系

集采的時效通常會定為2年，以前的集采通常是不含材料調差條款的，也就是說簽了集采合同未來兩年就按照這個價格提供服務

但現下市場材料價格波動比較大，對于涉及有色金屬、玻璃等材料占比大，市場波動比較大的招标事項，可以考慮加入調差機制，這樣對合作雙方來說都是公平合理的，也避免執行期内供方無法提供服務的情況出現

1.5 集采項如何确定

可以做集采的事項很多，如何選擇呢？幾個原則

① 先材料設備後施工類：這條在前面已經表述過了

② 先占比大後占比小：在選擇當年集采項時可以把他們對應的未來兩年的需求量統計出來，對成本影響大且未來兩年需求量大的優先集采

③ 優先精裝部品類：很多企業通過精裝修産品溢價，然而現在精裝修交付的項目需要在批售價時做出交付樣闆間并給主管部門報品牌清單，因而如果沒有相應的精裝部品類集采項就會很被動，批售價的精裝清單一旦備案很難更改，也就意味着所定的品牌無法通過市場競價得到有競争力的價格

2. 戰略采購

戰略采購的根本在于公司對供方的管理和評估，因而想要做戰略采購就要建立起符合企業實際情況的供方管理體系

2.1 建立供方庫

公司一定要有供應商庫，一方面便于管理，便于評估，另外一方面也大大縮短了尋源、考察時間

但對于庫内資源也要有時效性，尤其是對施工類的供方，需要每年進行評估，對于在當地沒有連續兩年業績的要降級或者剔除供方庫

同時設定零容忍清單，對于違反零容忍事項的供方拉入黑名單不再合作

2.2 定期供方評估

供方隻有通過評估，通過比較才能發現适合企業發展的優秀供應商

目前大多數企業的供方評估浮于表面，沒有真正起到作用

很多評估維度模糊，如供方配合度，這是一個非常開放的指标，我們應該把配合度拆分成可以比較封閉的考核指标，如是否能按計劃完成相應進度，再如是否能按照甲方指令單要求的時間完成指令單事項等等

同時評估的結果一定要量化，但不建議是區間打分，比如有的評估項是這樣的“供方配合度” 1~5分打分，一方面評估項是開放項，每個人的理解、跟供方的疏密度都會影響對這個評估項的理解，另外一方面，打分區間每個人的松緊程度也不一緻

總之

① 評估要客觀，要消除主觀的評估項

② 評估要量化，不建議是定性類的評估

③ 評估要全面，質量、進度、安全、商務等各維度的評判

04 小 結

現在的房地産企業競争越來越體現為供應鍊方面的競争，招采行為則在供應鍊建立與維護中起到重要的作用。

做為招采工作重中之重的集采和戰采是每家企業必不可少的部分，但進行集采戰采的前提是要把集采戰采的原理搞清楚，這絕不是咬文嚼字，文字遊戲，如果集采戰采分不清楚就反映了招采人對招标采購工作條例不清，底層邏輯不明，是很難做好供應鍊賦能的

文章來源:有得管理分享彙 轉載已獲作者授權 在此表示感謝!

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