什麼是物聯網？

物聯網，是通過信息傳感器，在任何時間、任何地點都能實現“萬物相連”的網絡。

聽起來有些抽象對嗎？就拿生活裡的應用場景來舉例吧。

比方說，能根據你的體能和情緒，為你調制特殊口味的咖啡機；能追蹤你的行程，在你回家前，預先調好室内溫度的恒溫器；還有能為糖尿病人實時監測血糖的醫療儀器——像這樣的新産品、新服務，展示了物聯網巨大的想象空間。

為什麼要先提到物聯網？

因為在我看來，物聯網正在掀起一場技術革命，就像工業革命、信息革命一樣，它将會帶來生産力、生産關系的一系列變革，任何人、任何企業，可能都逃不開這場變革的影響。

換句話說，談論未來的商業問題，離不開物聯網這個大背景，這也是我給你講這門課的出發點。

怎麼看待物聯網的影響呢？

首先，物聯網意味着全新的市場機遇。

你看，像亞馬遜、谷歌和蘋果這樣的科技巨頭，都在積極研發語音助手、可穿戴醫療設備，提前搶占智能家居、智能醫療的新賽道；在無人駕駛領域，誕生了一批初創科技公司，拼命鼓吹這個行業的前景；就連梅西百貨這樣的傳統零售商，也在試水物聯網技術，它們通過傳感器，向特定的用戶群發送折扣信息，以此提升推廣效率。

但是别忘了，在機遇之外，還有前所未有的挑戰。

比如，在物聯網時代，市場需求可能是瞬息萬變的，那麼，你的商業模式還能不能成立？

你的産品會不會很快落伍？你的技術研發跟不跟得上？這些挑戰，都會比以往來得更嚴峻。

在我看來，企業與用戶之間的關系，在物聯網時代，将會重新改寫。這意味着：

你的産品該賣多少錢？

怎麼保持品牌忠誠度？

你的新品應該什麼時候發布？

你要怎麼說服用戶來消費？

這些市場營銷領域的問題，在物聯網時代，将會變得越來越複雜，光靠以往的經驗，很難作出判斷。

可口可樂的故事

這個案例，來自一個非常知名的公司——可口可樂。

這個案例，我和我的同事在哈佛商學院講了快20年，每隔一段時間，我們都會對它萌生新的見解，每一屆學生，也都能從中獲得新的啟發，而且據我所知，在世界各地，有超過一百家商學院都在課堂上分享過這個案例。

這個案例好在哪裡呢？我先來簡單介紹一下它的内容：

1999年秋天，可口可樂當時的董事長兼首席執行官，名叫道格拉斯·依維斯特，他在接受一家巴西新聞雜志采訪時，透露公司正在研發一種新型的交互式售賣機。

它配備了傳感器，能監測周圍的溫度，并自動調節可樂的價格，比方說，天氣一熱，它會自動把可樂賣得更貴——這在當時的飲料零售市場，是一個絕對的創新。

不過，在采訪過程中，這位記者當場就表示了質疑——天熱就漲價，這不合理吧？

為了說服記者，依維斯特又做了這樣一番解釋：在炎熱的夏天去現場觀看球賽，人們對冷飲的需求肯定會增加，需求決定價格，那麼，在這個時候适當地漲漲價，完全公平合理。

不久後，《紐約時報》也報道了這個新聞。這篇文章一開始還挺客觀，說可口可樂這個做法，不是什麼新鮮事，不過是對航空公司的效仿和延伸，機票不就是這麼定價的麼？

但是，文章的結尾，引用了百事可樂發言人的一段話：“我們相信，在炎熱的天氣裡提價的機器，是在剝削消費者……百事也專注于創新，但我們的目标是讓消費者更容易買到飲料，而不是更困難。”

這段赤裸裸的批評一出來，輿論嘩然，其他媒體紛紛跟進，對可口可樂口誅筆伐。

可口可樂隻能發了篇公關稿，宣布收回依維斯特的話，還解釋說，這個交互式售賣機隻是一款測試産品，公司根本沒打算讓它走出實驗室。

但是，光解釋沒用，負面報道依舊鋪天蓋地。因為這起風波，再加上其他問題，幾個月後，依維斯特被迫辭職，這才逐漸讓事情平息下來。可口可樂的那次創新研發，也戛然而止了。

以上隻是這個案例的梗概，我給你準備了詳細的案例文稿，希望你在開始深入學習之前，能先認真閱讀這個案例，并且帶着這樣幾個問題來思考：

為什麼機票能在旺季漲價，可口可樂就不行？

作為CEO，依維斯特考慮這個創新項目時，忽略了什麼？

他在跟媒體談論這件事時，做錯了什麼？

如果這款售賣機當時真的投入使用了，結果會怎樣？

作為這個世界上最強大的品牌之一，可口可樂要推出一個創新項目，為什麼這麼難？

作為一個企業的創始人或者管理者，這個故事，對你看待創新，又有什麼樣的啟示？

你發現了沒有？一旦開始思考這些問題，你就會感覺到，這個20年前的故事，層次其實特别豐富，很多現實的商業問題，都能從中找到線索——這個案例的妙處，就在這裡。

我跟你分享這個案例，還有一個更重要的原因——可口可樂的這款交互式售賣機，本質上，就是物聯網在商用場景中的一次落地。它遭遇的所有困境，對于正在迎接物聯網時代的我們來說，都具有代表性，類似的難題在20年後的今天，甚至在未來20年，仍然會持續存在。

想想那些正在研發柔性屏、VR眼鏡和5G技術的科技公司，它們面臨的挑戰，一點也不比當年的可口可樂小。

我相信，以這個案例為出發點，去探讨物聯網帶來的多重挑戰，對于當下的企業來說，很有借鑒意義，至少，能盡量避免重蹈可口可樂的覆轍。

把案例想象成舞台

好了，現在你掌握了可口可樂案例的主要内容，也明确了我們這門課的學習目标，接下來，我們怎麼展開具體的分析和探讨呢？

我希望你把這個案例，想象成一個舞台，它是我們思考商業問題的起點。我在這一講開頭提出的四件事：動态定價、品牌重塑、産品發布時機、營銷方案，将依次登場：

首先，我會帶你來分析動态定價問題。

在我看來，可口可樂這個案例的核心問題，就是定價，特别是一種叫做動态定價的策略，也就是根據不同的客戶、不同的時間，來靈活制定價格的策略。

在物聯網時代，動态定價将越來越普遍，它能讓公司提高經營效率，獲得更高的利潤，但也很容易讓消費者覺得不可信、不合理。

那麼，企業如何在确保客戶滿意，和追求自身利益的最大化之間，找到微妙的平衡?

其次，我不認為動态定價是可口可樂失敗的唯一原因，這背後還有更深層次的東西——可口可樂品牌享譽全球，無論在紐約還是北京，你都能喝到味道一模一樣的可樂。這種不變的、一以貫之的體驗，是可口可樂品牌形象的核心。

但是，動态定價策略的引入，打破了可口可樂原來那種“不變的承諾”，對它品牌的核心價值帶來了巨大的沖擊。這是可口可樂當年沒考慮到的一個維度。

品牌到底意味着什麼？

創新會給品牌帶來什麼樣的影響？

在追求創新的同時，企業怎樣重塑品牌價值，保持用戶對品牌的忠誠度？

再次，我認為，可口可樂的另一個困境，是選錯了時機。

我們都知道，對于革命性的創新來說，先發優勢确實很重要，第一個吃螃蟹的勇士，有機會率先獲得市場的真實反饋，通過不斷摸索，把産品打磨得越來越好，由此形成壓倒性的規模，建立穩固的品牌忠誠度。

你想想，社交網絡、共享出行這些行業的老大，哪一個不是這麼來的？在日新月異的物聯網時代，搶占先發優勢，似乎顯得更加迫切。

可問題在于，先行者也有特殊的風險，比如你的技術可能還不成熟、你的目标用戶需要很高的教育成本，甚至，整個社會還沒有做好基礎設施的準備，所以，發布創新産品，需要綜合考慮，才能找到合适的時機。

最後，我想說說産品推廣策略的問題。

當年可口可樂的那款交互式售賣機，也許真的是一項非常棒的發明，但是，可口可樂應該怎樣向消費者介紹它，說服消費者接受它呢？這裡面大有講究。

在推廣新産品、新服務的時候，很多企業容易犯一個毛病：沉迷于自己的表達，而忽略了用戶的感受，“我滔滔不絕，你卻無動于衷”，這種情形屢見不鮮。

其實，說清楚産品的指标、參數、性能，并不難。真正難的，是換位思考，去推敲你的産品和服務，能給用戶帶來什麼樣的價值和體驗……

最有效的産品推廣策略，往往來源于此，這也是第5講的議題。

當然，每家公司、每位管理者的特點都不一樣，所以，我提供的思考框架，隻是一個參考，建議你結合自身的情況，具體問題具體分析，這些你運用自己的思考得出的結果才是最有效的财富。

可口可樂做錯了嗎？

你怎麼看可口可樂那個交互式售賣機？

我知道，你肯定不會簡單地回答“這當然是個好主意”，或者“這當然是個壞主意”。因為商業問題非常複雜，判斷一個創新的好壞，得考慮一系列的前提和變量，不應該非黑即白。

其實，在哈佛商學院的課堂上，我多次拿這個問題問過我的學生。你知道他們都是怎麼回答的嗎？

有些學生認為，這個售賣機是個好主意：

首先，它能提高公司的利潤率；

其次，如果像百事可樂這樣的競争對手，率先推出了類似的售賣機，并且推而廣之，那可口可樂可就有落伍的風險了，所以，先動手才是對的；

再次，越是大熱天，各種飲料銷售渠道越是缺貨，但是，這種交互式售賣機因為賣得貴，買的人少，也就不太容易缺貨。這麼一來，可口可樂的忠實用戶，就能更順利地在大熱天買到可樂——這對于維護品牌忠誠度，很有好處。

另一些人的看法與此相反，他們認為：

可口可樂的用戶，尤其是那些忠實用戶，可能會認為這款售賣機的定價策略不厚道，是純粹的投機行為，他們會不會感到被背叛？

他們會不會因此轉向其他品牌？

不如讓其他公司先走一步，蹚一蹚路，自己靜觀其變，是不是更穩妥？

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