b端業務商業模式?未來10年是數字化轉型大好時光，作為時代的沖浪者，該如何在大海中沖浪、航行呢？作為企業的管理者、産品經理等作為掌舵者，可能遇到以下問題：，現在小編就來說說關于b端業務商業模式?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

b端業務商業模式

未來10年是數字化轉型大好時光，作為時代的沖浪者，該如何在大海中沖浪、航行呢？作為企業的管理者、産品經理等作為掌舵者，可能遇到以下問題：

産品研發推向市場後，産品銷售增長乏力；

産品推出後，遲遲不能找到盈利模式，從虧損轉向盈利；

産品推向市場中營銷下的客戶不能如期交付、實施交付客戶很快流失；

沒有找不到很好的獲客模式、交付模式；

産品差異化競争優勢在哪兒，很快被對手模仿、甚至被超越等等。

遇到這些問題我們該如何解決？那麼我們一定要深入理解B端商業模式，才能在航行中找到正确的方向；吃透B端商業模式的本質，才能構建自身良性的商業模式；找到B端商業模式的根本，在競争中立于不敗之地，有機會成為一個優秀的企業。

借此機會抛磚引玉，一起交流，望助力您的公司發展越來越好。

TO B産品面向的是企業，企業在社會生存本質是要有生命力，要在某一個領域内解決企業有關業務經營的問題或需求，幫助企業達成目标，能幫助企業提升管理、提升效率、提升營收、降低成本、幫助決策等，意味着B端生意是理性的、複雜的、周期長、流程長。

1. B端業務是複雜的、理性的

企業每花一筆錢都需要理由的，對應做B端軟件系統或Saas服務更是要充足理由，所采購産品是否能解決相應的問題、是否有預算、是否安全等等。

首先是企業在經營中是否發現出現問題，發現問題本身就是一個複雜的問題，企業經營者要有足夠洞察力才能找到問題原因，然後再決策是否采購系統或産品來解決此問題；

二是發現問題後，決策者也不會馬上采購，企業要有相關預算，才可能采購相應的産品或服務，如果企業沒有預算，即使很好解決企業問題，也未必立馬采購，推遲到下一個預算周期進行采購；

三是企業采購相關産品或服務，要充分調研和了解相關産品，經過多輪讨論，決定是否采購相應的産品，決策是一個理性的過程。

2. B端業務決策周期長、流程長

企業采購決策周期長、流程長，需要領導層層審批，甚至還要跨部門審批，由于涉及公司多個領導、部門，意味着花費的時間也長，如果是大金額的采購還要走招标流程，特别是國企、事業單位采購，超過一定金額都是要進行招标，從接觸到簽單需要1個月、幾個月的時間，甚至以年為單位。

如釘釘為了拿下一個保險公司，從年初洽談，到年尾簽約，整整花了一年時間，是長時間跨度。

業務部門采購軟件系統或SaaS服務，一般會讓企業的信息部門參與進行評審，評審可用、安全性等，評估采購的可行性，簽署合同時候還要跟法務部、财務部等打交道。

3. B端服務時間久

企業采購完我們産品就交付完成了嗎？實際上才是業務的開始，複雜的軟件系統或SaaS業務交付實施周期較長，少則一周，長則幾個月。簽單後，要對客戶需求進行梳理，梳理完畢後提供适配的解決方案，然後根據解決方案實施，實施完畢後試用、培訓、推廣，若涉及企業核心業務或全員的業務，周期可能更長。

B端業務是複雜的、理智的、決策周期長、決策流程長等特點，我們該如何破局？需構建B端産品成功的商業模式，B端産品商業模式包含兩部分，一是為客戶創造價值（價值主張、關鍵資源），二是為公司創造價值（盈利模式、關鍵流程），兩者相輔相成，相互協同、緊密合作，才能構建成功的商業模式。

1. 為客戶提供價值

産品的價值主張，找到了某種為客戶創造價值的解決方案，也就是幫助客戶達成某項重要的目标的方法，通過解決方案實現客戶價值，可以是産品、也可能是服務，如SaaS服務、咨詢方案、實現方法等。我們公司有什麼關鍵資源，在市場中實現差異化競争，為客戶創造價值，如我們人員、産品、技術、品牌、流量等。

1）價值主張

價值主張是為客戶創造價值，是非常重要的一個方面，優秀企業的根本原因是找到了能為目标客戶創造價值的方式，幫助目标客戶達成某項重要目标的方法。

一個成功的商業模式，都是有一個堅實且有價值的主張支撐，一個好的客戶價值主張，會成為公司内部凝聚力的一種價值創造；一個好的價值主張，能讓客戶快速建立心智，讓銷售變得更容易。

客戶價值主張是B端SaaS商業模式的基礎，建議盡早明确的客戶價值主張，以客戶為中心，真正為客戶創造價值。

客戶價值主張滿足以下方面：一是目标客戶；二是達成目标客戶的目标；三是達成客戶目标所提供的産品或方法。

由于B端業務複雜性，在目前環境下，較難找到一個通用的解決方案滿足所有的客戶，好的價值主張是具備針對性，滿足企業最重要且核心的工作、困難、阻礙或收益等，如服裝廠，提供企業服裝制造機器就是其最核心業務，對于SaaS業務，若提供服裝廠生産制造管理ERP，也是其核心業務工作。

對于工具型SaaS、平台型SaaS，所服務的客群範圍更廣、更多，如文檔、視頻類SaaS工具，能滿足大部分客戶需求；對于業務型SaaS、管理型SaaS來說都是特定的目标客群，如ERP、CRM等管理SaaS，大部分情況是滿足某個行業和一定規模的目标客群。

2）關鍵資源

關鍵資源是實現客戶價值的差異化競争優勢，确保能為客戶創造價值，同時也能為公司創造價值，如人員、技術或産品、設備或信息、渠道或合作夥伴、品牌、流量等。

關鍵資源可能是一系列資源的組合，做TO B業務、SaaS業務時，根據客戶需要、産品需要，不斷調整關鍵資源，利用關鍵資源為客戶創造最大價值、為公司創造最大價值。

關鍵資源也不是一成不變，随着時間發展、産品發展、市場環境等條件下，利用好相應的關鍵資源，才能讓關鍵資源作用最大化。

SaaS創業公司有自己關鍵資源，關鍵資源可能是是創業者對行業了解、自身帶來資源及聚焦某個領域等；傳統軟件公司也有自己關鍵資源，關鍵資源可能是在某個行業深根多年，對行業和企業業務都有比較深認識；互聯網公司也有自己關鍵資源，關鍵資源可能是有足夠多的人才、流量等；甚至異業公司也有自己關鍵資源，應做好關鍵資源盤點，充分利用好自身關鍵資源，才能在SaaS領域有所成就。

2. 為公司創造價值

産品的盈利模式，找到了産品盈利的實現模式，能為公司創造價值，如産品獲客模式、産品競争優勢、産品利潤來源等，幫助公司獲取利潤，從而實現盈利。

還有就是關鍵流程，那些能使價值傳遞方式具備可重複性和擴展性的關鍵流程，如銷售流程、項目實施流程、管理流程等，産品借助關鍵流程如何實現客戶價值，從而為公司帶來價值，關鍵流程很多時候也是公司的一項競争優勢。

1）盈利模式

公司能在社會中生存，給企業創造價值同時，也要為公司創造利潤，才能使得公司有長久發展。對于B端生意，是一個複雜的問題，跟産品定價策略、獲客成本、運營效率、人力成本等衆多因素有關，都會影響着公司盈利模式，盈利模式包含以下要素：收益模式、成本結構、利潤模式和經營效率。SaaS業務幾個關鍵指标如下：

年經常性收入（ARR）：是指年化的經常性收入，是按合同計算每年帶來的經常性收入，即SaaS訂閱收入，訂閱收入的占比越大，收入的穩定性越高，可預測性也越強。

對于SaaS業務，流失率是一項核心關鍵指标，居高不下的流失率嚴重影響經常性收入（ARR），根本就無法支撐公司實現盈利，國外優秀SaaS企業流失率大多低于10%，Salesforce的流失率在8%左右，關于流失率文章請看《為什麼客戶流失率是SaaS生命線？》。

年經常性收入（ARR）=上一年末ARR 新增ARR 增值ARR – 流失ARR – 減值ARR

收入留存（NDR）：是指在特定時期内，你從現有客戶基礎中獲得的收益百分比通過從留存客戶那裡獲得的收入多于從流失客戶那裡獲得的收入，一個健康的收入保留指标将高于 120%。

2021年1月10日，中國最大的HR SaaS廠商北森向港交所遞交招股說明書，向“中國HR SaaS第一股”發起沖擊，招股說明書指出“截止2021年9月30日止過去12個月，北森的NDR為119%。”。

收入留存（NDR） =（上期訂閱收入 增購銷售收入 – 減購銷售收入 – 流失訂閱收入） / 上期訂閱收入

客戶終身價值（LTV）：是指從客戶那裡獲取的全部收入總額，包含經常性收入和非經常性收入等。企業生命周期内，非經常性收入大多一次性，如個性化開發費用、咨詢費用，不可持續，而經常性收入是可持續的，企業生命周期時間越長，經常收入就越高，希望企業在公司留存時間越長越好。

獲客成本（CAC）：是指每獲取一個新客戶需要付出的一次性成本，建議包含客戶服務成本，如客戶實施、維護、培訓等費用。

獲客成本（CAC） =（營銷 銷售費用） / 新增客戶數 各種服務費用/客戶數

企業盈利跟很多因素有關，我們要聚焦産品能為公司創造價值，帶來收入，特别是利潤，LTV、CAC很大程度上影響利潤來源，如果客戶終身價值（LTV）收入遠高于獲客成本（CAC），公司才可能盈利。

2）關鍵流程

要實現B端業務自己的價值，依靠一系列有效的關鍵流程确保為公司實現價值，如公司的市場營銷流程、産品建設流程、研發流程、客戶成功流程等能為公司形成差異化核心競争力，這個也是很難被競争對手超越的。

假設我們市場營銷效率很高，能快速有效進行獲客，同時又能快速完成客戶實施、交付等工作，那麼我們獲客成本（CAC）低于其他競争對手，就能形成差異化競争優勢，為公司創造價值。

關鍵流程建設也不是一朝一夕就能想出來、建設好，需要長期總結、優化、完善，才能形成适配公司的關鍵流程，能高效運作、效果好的關鍵流程；

關鍵流程也是要根據産品生命周期的不同階段，建設和強調的關鍵流程也是不一樣，從而适配産品發展需要；

關鍵流程還要變成可複制，可以複制到不同渠道、不同的地域，才能保障公司在擴展中不會迷失方向。

B端産品很容易被競争對手複制、人才亦可能被競争對手挖走，但關鍵流程是很難被複制，高效、效果好、可複制的關鍵流程才是公司最好的護城河。

好的商業模式一是為客戶創造價值（價值主張、關鍵資源），二是為公司創造價值（盈利模式、關鍵流程），那我們怎麼落地呢？

客戶要采購我們的産品是理性的、複雜的，那商業落地第一要素是“品牌”，好的品牌能帶來驚人的影響力，一個清晰的品牌能讓企業快速建立認知，與客戶所遇到問題所适配，能解決客戶的問題，如企業為提升内部溝通、協作效率，企業會想到釘釘、企業微信、飛書等産品，最終選擇使用是其中一款産品。

影響品牌的要素很多，有增強回路、有延遲回路、也有調節回路等，如下圖所示，品牌直接增強回路包含品牌宣傳、官網、公衆号等；

有延遲回路，有産品、業務能力等，對于産品的增強回路影響因素包含産品價值主張、産品能達成客戶目标、與客戶目标匹配的産品能力、有前瞻性技術能力、标杆客戶等，對于業務能力的增強回路包含銷售能力、營銷能力、客戶成功能力、提供解決方案能力、給客戶咨詢的能力等；

影響收入的是調節回路，包含産品或服務達不到客戶目标、客戶使用不佳等。

影響要素很多，我們建立品牌也不是一朝一夕，産品、業務能力提升是延遲回路，影響有滞後性，如果我們要構建可持續長期發展的商業模式，需建立建立利他主義，形成雙赢甚至多赢格局、堅持長期主義等。

1. 建立利他精神，實現雙赢或多赢

圍繞企業價值構建商業模式，要建立利他主義，為企業創造價值，就是我們産品或服務，能達成客戶經營或KPI的目标，也能為公司創造價值，甚至第三方創造價值，從而實現雙赢或多赢的格局，才可能形成可持續發展之道。

如釘釘，為客戶提供高效的協同外，能為客戶創造高效協同管理價值，釘釘規模越大，對釘釘産品發展越有利，同時引入ISV廠商，借助ISV廠商打開服務邊界和提供個性化的服務，從而實現多赢格局。

利他主義還有很重要的理念是要建立“以客戶為中心，為客戶創造價值”的客戶成功理念，并在公司内部不斷宣導，讓銷售、産品、研發、客戶成功、财務等團隊理解什麼是利他精神 —— 客戶成功。

客戶成功是一個主動服務的角色，需主動想客戶之所想，急客戶之所急，客戶成功需要主動發現客戶問題，并持續不斷地為客戶提供全方位的服務，最終幫助客戶商業成功、提升客戶管理，才能真正為客戶創造價值，關于客戶成功可以看《以客戶為中心，為客戶創造價值 — 客戶成功》。

2. 堅持長期主義

B端品牌建立周期更長，不是一朝一夕就建立起來，需堅持長期主義，做正确且難的事情。通過前期産品打磨叠代，逐步建立我們品牌優勢，不斷優化我們關鍵流程、關鍵資源能力利用等等，達到某一時間節點時出現拐點，實現厚積薄發90度增長。

B端産品或SaaS服務建設周期相對較長，圍繞核心功能打磨升級産品，經曆PMF、GTM、SU等階段，需較長周期建設驗證産品，需要堅持長期主義。

B端産品或SaaS服務不是一錘子買賣，提升客戶經常性收入（ARR）以及客戶生命周期價值（LTV），才能為公司帶來盈利可能，需要堅持初心，為客戶創造價值，才能留住客戶，需要長期主義。

B端産品或SaaS服務，轉介紹（NPS）非常重要，企業客戶都有生意圈、朋友圈，如果我們産品能為企業提供優質的服務，達成企業的價值，很可能轉介紹給類似的企業，能為我們帶來穩定客戶來源，需要堅持長期主義，在做上一款産品時，産品核心功能即體驗還不錯，客戶轉介獲取客戶占比不小，且企業高層到另外一家公司任職後，同樣會強烈推薦我們的産品。

所面對的是一個複雜、理性的組織，如果沒有沒有比客戶更專業、行業洞察力，是不能讓客戶所折服，這些都需長時間成長和培養，這些都需要堅持長期主義。

品牌建設不是一朝一夕，我們更要珍惜來之不易的成果。如果企業采購我們的産品或服務後帶來諸多問題，如體驗問題、系統不穩定問題、問題響應不及時等，都會對品牌傷害很大，如前幾年某服務商出現删庫事件，成為當下微博、頭條、朋友圈等的熱門話題，客戶會質疑安全性問題，對續約會很大影響。

3. 實現TO B産品可持續的商業模式

1）成為行業龍頭或局部頭部

B端産品或SaaS服務從細分市場切入，要實現TO B領域可持續的發展，一定要成為行業龍頭或局部市場頭部，在某個細分市場才能建立口碑，構建我們品牌影響力。

在傳統軟件時代，系統開發60分即可，通過項目定制化來實現個性化開發，而B端産品或Saas服務則需要達到90分，不止是産品上要達到90分，其他方面市場、銷售、客戶成功等方面都要90分，才能在細分市場中樹立口碑，建立品牌，成為小池塘裡的大魚，成為細分行業龍頭或局部市場頭部，建立可複制模式，借助厚積薄發，複制出一條條大魚，甚至是鲨魚，最後變成鲨魚群。

2）建立B端業務生态

B端業務是複雜的，一個複雜的業務，隻靠自身能力是很難做強做大，需要借助生态、合作夥伴，如SAP搭建完善且強大的ERP系統，SAP自身不直接服務企業，借助咨詢公司：麥肯錫、埃森哲等咨詢公司為客戶做方案，然後IBM、漢德等實施商為其實施，圍繞咨詢、實施等衆多廠商來服務企業，SAP隻賣licenses賺取高額費用。

SaaS廠商圍繞核心功能打造出标準、強大、開放的平台，讓衆多廠商參與，形成良性發展的生态，從而實現規模化增長、指數增長。如美國頭部SaaS廠商Salesforce、WorkDay等，國内釘釘、企業微信、飛書等頭部平台亦采用該模式，讓衆多的廠商參與到生态建設中，搭建良性發展生态。

同樣也适用于細化領域的B端産品或SaaS服務，我們要打造足夠開放的平台，讓我們細化領域産品能融入到平台中，借助平台服務好企業同時，還能借助大平台引流。

3）制定行業标準

成大業者，必須承其重，B端業務比較好的模式是在細化領域中不斷總結最佳實踐，形成最佳實踐解決方案對外輸出，在細化領域客群中客戶使用體驗優秀，能達成企業客戶目标，從而造就了一批優秀企業。

最高境界是制定行業标準，所以行業要按标準進行執行，達到企業管理提升目标，也是筆者一直追求目标。如财務會計準則，就是制定了會計準則，90年代大力推廣會計電算化，造就了一批軟件企業，誕生了用友、金蝶、浪潮等衆多廠商。

制定行業标準是非常困難一件事情，先是要成為行業領先者，且是頭部的廠商，才有可能制定相應的标準，為了更好生态發展，甚至可以幾個廠商一起聯合制定相應标準，從而構建良好發展生态。如果行業标準不能建立，可退而求之，輸出行業解決方案，如私域流量經營，輸出到各大零售行業，讓更多企業借助行業解決方案受益。

B端産品或SaaS服務的成功都離不開需要構建一個成功的商業模式，一是能為企業創造價值，二是能為公司創造價值，這樣才有生命力。

建立一個可持續長期發展的商業模式，需要堅持利他主義，實現雙赢或多赢的格局，以客戶為中心，為客戶創造價值，要堅持長期主義，做正确且難的事情，也要充分利用關鍵資源，充分優化完善我們的關鍵流程，利用流程激活資源使用率，提升效率，從而形成有效的盈利模式，構建公司的護城河。

在數字化轉型長河之下，我們激流勇進，助力更多企業進行數字化轉型，同時讓公司發展壯大，一起齊頭并進。

作者：簡單有道；公衆号：簡單有道

本文由 @ 簡單有道 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

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