一個明智的人就是一個不會被表面現象所欺騙的人，他甚至預見到了事情将往哪一方向變化——叔本華

職場上，你是否遇到過下面情況：

批評别人時，隻會一味的批評，但是提不出建設性意見；

别人拿出來的方案，你就是不同意，但是又拿不出替代性的方案；

客戶給你提了需求，但是你感覺按照他的要求做了，客戶總是不滿意，最後隻能放棄訂單；

習慣性的把方法當做目的，你的目的是召集大家解決問題，結果卻把重點放在開了幾次會，做了幾次會議記錄上；

你為公司做一個演講，結果你辛辛苦苦準備了半天，大家不但沒有掌聲，反而睡倒一片……

之所以發生上述情況，主要是我們太以自我為中心，不能跳出現象看本質。

看不到下屬的實質需求，你就提不出建設性的意見；理解不了客戶的真正需求，你就不能做到讓客戶滿意；不分析演講的對象需要，你就不能做出讓受衆愛聽的演講。

但是，我們再進一步分析一下，我們為什麼老犯這樣類似的錯誤，主要原因還是我們的思維方式出了問題，缺乏“WHY型思維”。

那麼，什麼是“WHY型思維”？“WHY型思維”有哪些好處呢？

“WHY型思維”又叫“WHY型擴散思維”，是美國作家西蒙·斯涅克在《喬布斯讓Apple紅遍世界的黃金圈法則》一書中提出的：

黃金圈法則的精髓就是将“為什麼”放在最核心的位置，首先弄清楚原因，再往外剖析該怎麼做，最後才擴散到最外層即“做什麼”。

“WHY型思維”是一種站在更高維度看待問題的方法，真正跳出自我為主的怪圈，讓我們更能理解問題的真正含義，更能找到問題的上層目的。

總結起來，“WHY型思維”有兩個優點：

①“WHY型思維”可以讓我們站在更高的維度思考問題，找到上層目的”

擁有“WHY型思維”可以讓我們站在更高的角度看待問題，真正做到透過現象看本質，找到事件的“上層目的”，探究真正的目的，如果發現還有其他應該解決的問題，就要“重新定義問題”。也就是說，可以發現新的問題。

此外，思考上層目的還有另一個作用。即使問題本身沒有問題，我們也可以通過思考上層目的，在如何解決問題方面獲得線索，例如應該優先解決哪個部分，應該向着哪個方向解決等。

這兩種作用的不同，也是“盡快妥善解決問題”與質疑初始問題是否妥當或者“重新定義真正需要解決的問題”之間的不同。

這也可以理解為“戰略”與“戰術”的不同。“戰略”指“思維層面的戰鬥”，考慮的是要在哪裡作戰，如何将戰場轉移到自己擅長的領域等問題。

而“戰術”考慮的則是如何在現有戰場上取得勝利。這種上遊與下遊的不同，和前文介紹的發現問題與解決問題的關系是一緻的。

②“WHY型思維”可以從兩個角度 “超越時間”

面向過去追問“為什麼”，可以從“因果關系”的角度探索導緻結果的原因；

面向未來詢問“為什麼”，則可以從“方法與目的的關系”出發，思考目前的方法所能實現的目的。

“Why”能夠超越時間的制約，将現在與過去、現在與将來連接起來。

通過“面向過去的Why”和“面向未來的Why”，則可以上升到更高的思維層次，從時間上把兩個場所連接起來。也就是說，充分的運用“WHY型思維”，能從更高的層面在下層的事物之間建立關聯。

職場上我們應該如何運用“WHY型思維”呢？

這裡給你提供3種方法：

第一：照單全收之前先“推敲”，找到客戶的真正目的，創造性的提出解決問題的方案

這裡通過一個例子來給大家解釋一下：

利·福特通過大量生産使T型福特汽車獲得普及，他有一句名言：“如果你問顧客想要什麼，他肯定會說‘想要跑得更快的馬’。”

這句話從某個側面很好地诠釋了Why型思維追問“為什麼”的重要性。如果福特公司“完全”按照顧客的要求去做，恐怕後來得到普及的就是“福特牌快馬”了（當然這是不可能的）。

如果隻是“按照字面意思”理解顧客的要求，那麼問題就是“制造跑得更快的馬”。

而另一方面，如果用“WHY型思維”去思考顧客的上層目的，也就是“為什麼想要跑得更快的馬”，便可以了解到顧客的真正需求——也就是上層目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。

這樣一來，方法就不一定必須是“馬”，從廣義的角度來看待這個問題，正确的答案應該是“以更低廉的價格提供汽車等能代替馬的交通工具”。像這樣，通過追問為什麼來思考上層目的，就有可能找到顧客想都沒有想過的解決方案。

史蒂夫·喬布斯曾經說過：“在你把産品展示給人們之前，他們根本不知道自己到底想要什麼”

顧客提出的需求常常隻是“對現有産品的改進”，隻有用“WHY型思維”去思考顧客真心需求，找到客戶的真正目的，才有可能得出具有創新性的答案。

第二：别把方法當作目的，盡量避免不必要的“例行工作”

錯把方法當目的，是現代職場人最常犯的錯誤——《麥肯錫入職培訓第一課》

職場上，很多人常犯錯把方法當目的錯誤，特别是在一些比較穩定的組織、比較有傳統的大公司或大企業中，“把方法當作目的”的現象比比皆是，那些所謂的“例行工作”就是例子。

所謂“例行工作”，是指不用逐一确認其目的，隻要用相同方法按時實施即可的工作。

“例行工作”所占的比例越大，需要思考的内容就越少。長此以往，沒有任何變化，組織就會在“一汪死水”的狀态下逐漸失去活力。

“開會”本身成了目的，缺乏真正目的、效率低下的會議就會越來越多，甚至可能出現“思考開會目的的會議”等本末倒置的情況。

員工在這種組織中待得越久，思維就會越僵化。

開會的目的不外乎“做出決策”和“分享信息”。如果是“分享信息”的會議，其上層目的是什麼（分享信息本身應該不是開會的目的），參加者對該目的是否擁有共識，這些方面的差異會導緻會議的效率和參加者的積極性都完全不同。

我們可以從以下幾個角度來分析上層目的。從各個角度多問幾個“為什麼”或者“為什麼的為什麼”。

• “下一步”要做什麼（調查、分析等的“下一步工作”）？
• “下一步的下一步”的最終目的是什麼（針對“為什麼”的答案進一步追問“為什麼”）？
• To Do（行動）的上層目的是實現下一步的To Be（狀态）
• ICT等工具的上層目的是希望實現的目标（利潤、銷售額、成本等）
• 具體業務的上層目的是經營目标（利潤、銷售額、成本等）
• “上司”安排工作的上層目的是“上司的上司”
• 客戶提出要求的上層目的是“客戶的客戶”

在此不再針對每一個具體項目解說，但是請大家一定要記住：上述所有這些工作都“隻是方法，而不是目的”。

雖然這是最基本的常識，但幾乎所有工作場合的所有員工，都常會把其中的某項或者全部都當成了目的。

面對那些已經成為慣例的措施，我們應該随學會運用“WHY型思維”，主動追尋其目的，避免出現颠倒主次的現象。

第三：學會使用“批判性思考”，多問為什麼，避免人雲亦雲

見怪不怪、人雲亦雲是“庸才”兩大特點征——《人才盤點：創造驅動型組織》

從思考的角度來看，世間的人大概可以分為兩種，就是“想得淺的人”和“想得深的人”。

想得淺的人，總是會覺得“這種事見怪不怪”“以前一直是這樣的”，從而不作任何思考，很容易就因為“大家都這麼說”或“八成的人都贊成”，就随波逐流了。

這樣可能會比較輕松，但是想得淺，就隻會“被人推着走”，而不會推動别人。

如果想讓事業或者人生向“自己期望的方向”發展，而且這個方向還要盡量獲得更多人贊同的話，就必須要從思考的深度，即“批判性思考”。

“批判性思考”思考的意思就是要有“懷疑”“批判”的精神，凡是多問為什麼。

可能有朋友會問，怎麼才能更好地進行“批判性思考”呢？這裡就給你提供3種方法：

①明确目的是什麼

要明确自己在做的事情，接下來要做的事情，究竟是“為了什麼目的”。

例如目的是去附近的便利店買牛奶的話，就要帶上“錢包、手機和鑰匙”再出門，這種行為不用思考也能做到。

如果目的是去附近的便利店買牛奶，但卻“花時間打扮得花枝招展，帶上旅行用的皮箱出門”，感覺就跟目的完全不沾邊了。

但是在商界解決問題的時候，很多情況下，原本的目的都跟大家所進行的思考和行動有很大出入。

②明确思考模式框架

遇到問題要擺脫思維定式，既要找到過去常識和成功經驗之間的聯系，又要結合當下實際情況進行綜合分析，不能一概而論。

比如，你上次的談判因為你的善于交際而獲得了客戶的認可，但是，在進行下一次談判的時候，你既要結合過去的成功經驗，又要考慮新的客戶的需求，不能一概而論的認為，隻要善于交際就能成功。

要不斷地自我批判，找到問題的真正原因。

③不斷發問

就某個問題（進行不順利的）進行談話的時候，聽者擺出“批判性傾聽”的姿态，是非常重要的。

姿态，是非常重要的。

在進入相互抱怨的“慣有模式”時，必須要進行批判性思考，将自己放入問題中。

【然後又如何？so what？為什麼是這樣？Why so？】

帶着這兩個問題進行交流，就可以避免自己陷入“慣有模式”。

将表面的很多事實，用“然後又如何？so what？”“為什麼是這樣？Why so？”進行發問，挖掘事實，将其作為一個結構的問題來看待，就可以發現“什麼是真正的問題”了。

今天，我們主要讨論了什麼是“WHY型思維”，以及在職場運用“WHY型思維”的3種方法：

第一：照單全收之前先“推敲”，找到客戶的真正目的，創造性的提出解決問題的方案；

第二：别把方法當作目的，盡量避免不必要的“例行工作”；

第三：學會使用“批判性思考”，多問為什麼，避免人雲亦雲。

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